Psihologija

Od merjenja zadovoljstva, preko kulture in zavzetosti do organizacijske energije

Čas branja 20 min

Delovne organizacije obstajajo približno 200 let. Od njihovega nastanka pa do danes se je marsikaj spremenilo in razvilo. Temu primerno se tudi na področju HRM-ja kot tudi vodenja spreminjajo in nadgrajujejo pristopi ter orodja, s katerimi si organizacije prizadevajo izboljšati učinkovitost.

V prispevku smo tako naredili kratek zgodovinski pregled razvoja delovnih organizacij s poudarkom na HRM pristopih in orodjih.

Oblikovanje tradicionalne organizacijske kulture

Od časov nastanka delovnih organizacij do danes se je marsikaj spremenilo tako v samem načinu organizacije dela, vodenja procesov in ljudi kot same komunikacije in odnosov. Organizacije so bile najprej usmerjene predvsem v produktivnost, saj je bilo najpomembneje proizvesti dovolj dobrin. Velik napredek je predstavljala organizacija serijske proizvodnje, kjer je posameznik opravljal samo določeno fazo, s čimer se je zelo povečala produktivnost organizacije. To je bilo delovno okolje, ki je zahtevalo fizično aktivnost, ponavljanje postopkov in kjer je bila najbolj cenjena sposobnost ponavljajočega oz. repetitivnega vedenja.

Neodvisno razmišljanje ali inovativnost, ki bi se kazala v spreminjanju postopkov, in samostojno odločanje, so bile moteče in nezaželene sposobnosti. V organizaciji je razmišljalo nekaj vodilnih, ki je organiziralo procese in natančno predpisalo postopke. Miselna aktivnost zaposlenih je bila zreducirana na »uboganje« in s tem sledenje predpisanim postopkom in izvajanju repetitivnih aktivnosti.

Oblikovali sta se dve ključni prepričanji:

Na osnovi teh dveh prepričanj se je oblikovalo nekaj, čemur danes imenujemo tradicionalna organizacijska kultura. V skladu s tema dvema prepričanjema se je oblikoval sistem vrednot, piramidalna organizacijska struktura in model vodenja. Ker ljudem ni bilo za zaupati, je postala cenjena kontrola in ker so bili leni, je bilo treba razviti sisteme mobiliziranja in aktiviranja. Ljudje so bili povsem podrejeni procesom proizvodnje in ukazom nadrejenih. Da se je kvalitetno izvajalo kontrolo in vplivalo na izvajanje aktivnosti zaposlenih, je bilo delo potrebno organizirati čim bolj individualno.

»Don't work hard, work smart«

Nova znanja so pospešila razvoj, omogočila večjo produktivnost ter boljšo kvaliteto storitev in izdelkov. Znanje je začelo pridobivati vrednosti tako na nivoju družbe kot na nivoju organizacije in na nivoju posameznika. Vpliv je bil močan in povzročil je resne spremembe v sistemu vrednosti.

Začelo se je obdobje, ki ga v fazah razvoja poslovnih okolij imenujemo »učeče se okolje«. Delovni postopki so postali zahtevnejši z vidika potrebne količine znanja in kompleksnejši z vidika organizacije dela. Naenkrat fizična sposobnost in sposobnost izvajanja ukazov nista bili več dovolj. Znanje in učenje novih znanj sta postali pomembni vrednoti. Začeli so se je zavedati tudi starši, ki so po svojih najboljših močeh začeli vlagati v pridobivanje znanja in izobrazbe svojih otrok.

Za nova znanja, ki so po eni strani lajšala težko fizično delo in po drugi strani omogočala podjetjem večjo učinkovitost, produktivnost in kakovost, so bili zainteresirani tako zaposleni kot lastniki podjetij. Poleg skupnega interesa pa je obstajal na tem področju tudi konflikt interesov. Če je za posameznika znanje pomenilo večjo tržno vrednost, je bil zainteresiran za ohranjanje tržne vrednosti in torej ni bil pripravljen deliti znanja z drugimi. Nasprotno pa so lastniki podjetij želeli zmanjšati ceno znanja in imeti čim manj dobro plačanih, nenadomestljivih delavcev.

Zaradi hitrega razvoja znanosti in s tem novih znanj in novih tehnologij, so izkušnje same po sebi začele izgubljati na vrednosti. Izkušnje so imele veliko vrednost v času, ko so se stvari spreminjale zelo počasi in je bilo glavno učenje na izkušnjah. Pred približno 50 leti se je začel razvijati model kompetenc, ki je trenutno zelo verjetno najbolj razširjen model v razvitem svetu. Pred tem smo imeli analitične ocene del in nalog, nato opise delovnih mest, ki smo jih pri nas vključili v opise del in nalog, sedaj pa imamo kompetenčne profile zahtevanih in želenih kompetenc.

Od tradicionalne k sodobni organizacijski kulturi

Model kompetenc je pomembna prelomnica v organizacijski kulturi. Tradicionalna organizacijska kultura, ki je temeljila na prej omenjenih prepričanjih o neznanju in lenobi, je ustvarila dve vrsti odnosov med zaposlenimi in s tem dve vrsti energije. Nadrejeni in podrejeni v tradicionalni organizacijski kulturi so bili, psihološko gledano, nasprotniki, saj si niso zaupali in nadrejeni so morali priganjati lene podrejene. Zaposleni, ki so delali na enakih delovnih mestih, so bili, psihološko gledano, »tekmeci«. Med njimi je bila glavna energija »zdravega tekmovanja«, ki je temeljila na čustvu, ki mu pravimo konstruktivna zavist. Tako sta se v tradicionalni organizacijski kulturi prepletali in dopolnjevali dve vrsti energije: energija tekmovanja in energija nasprotovanja.


Številka:

Več v kategoriji Psihologija

Več člankov iz te kategorije