Od solista do dirigenta
Čas branja 5 minČe v svoji profesionalni karieri upoštevam tudi leta, ko sem kot študent na fakulteti redno vsak dan hodil delat na SKB banko, saj so me tam po koncu neke poletne prakse preprosto posvojili, sem »zaposlen« že skoraj dvajset let. In če se ozrem nazaj, se še vedno spominjam kulture vsakega od okolij, v katerem sem deloval. Je pač naneslo tako, da sem v prvih desetih letih zamenjal štiri delodajalce, zadnjih deset let pa nobenega. Kakorkoli, v teh podjetjih, v katerih sem bil zaposlen, sem pobral vzorce, ki mi danes podzavestno in zavestno določajo moj stil obnašanja, so-kreiranja korporativne kulture v svojem podjetju.
Še danes se natančno spomnim, kaj mi je bilo všeč in kaj me je motilo pri mojem prvem delodajalcu. Natančno se spomnim dinamike odnosov med zaposlenimi v borzno-posredniški hiši, kjer sem deloval v začetku tega tisočletja. Ali pa težko razumljive poteze samosvojega direktorja v enem od sistemov, ki je pozneje propadel. In še danes pri vodenju svojega podjetja in pri usmerjanju direktorjev naših portfeljskih podjetij sledim vzoru, ki ga vidim v osebi, pri kateri sem se izpopolnjeval zelo na začetku svoje poslovne poti.
Glede na to, da sem v zadnjih desetih letih investiral v petnajst podjetij, s katerimi sem se zelo detajlno spoznal že pred investicijo, po njej pa od blizu spremljal in sokreiral njihov razvoj, si upam trditi, da sem se nekaj že naučil o tem, katera poslovna kultura je dobra, kaj vpliva na motivacijo zaposlenih in s čim lahko vodja pripravi zaposlene do tega, da dajo od sebe svoj maksimum. Prepričan sem, da je prav korporativna kultura ključna za to, da je podjetje zmožno izkoristiti priložnost, ki se mu ponudi v danem trenutku. In kaj je glavni dejavnik pri oblikovanju korporativne kulture? Vse se začne pri poslovodji oziroma direktorju. On je tisti, ki daje ritem orkestru zaposlenih. On s svojim zgledom postavlja norme obnašanja v podjetju. On s svojo presojo določa samostojnost pri odločanju posameznih zaposlenih in s tem vpliva na njihov individualni prispevek.
Vodenje podjetja ni enostavno. Večina podjetnikov, še posebej v tehnološkem sektorju, nima izrazitih prirojenih ali privzgojenih sposobnosti za učinkovito vodenje ljudi. Še posebej, ko govorimo o ljudeh, ki imajo izrazito naklonjenost do razvijanja tehnoloških proizvodov, se pogosto zgodi, da se ti ljudje veliko lažje pogovarjajo s stvarmi kot z drugimi ljudmi. Vendar pa je vsak podjetnik, ki želi preseči nivo samostojnega podjetnika in ki želi, da njegovo podjetje raste in zaposluje nove ljudi, prisiljen v to, da bo v nekem trenutku moral opravljati tudi vodstveno funkcijo, torej bo moral upravljati druge ljudi. Nekateri podjetniki se sicer zelo dobro zavedajo svojih pomanjkljivosti na tem področju in že zelo zgodaj iščejo druge kadre, ki bodo opravljali poslovodstvene funkcije, kar pa je dokaj drago in zato tovrstni aranžmaji pridejo v poštev šele v nekoliko poznejših razvojnih fazah podjetij. Kako naj se torej podjetnik znajde v položaju, ko v relativno kratkem času postane direktor podjetja z denimo petdesetimi zaposlenimi, pri čemer ima občasno težavo s pomnjenjem njihovih imen? Najverjetneje v letih, ko je njegovo podjetje dosegalo strmo rast poslovanja in zaposlovanja, ni imel časa, da bi se kakovostno izobrazil v managerskih znanjih, ki bi mu pomagala pri obvladovanju situacij, s katerimi se sooča prvič v življenju. Bolj kot kadarkoli prej, se v teh ljudeh v takih trenutkih prebujajo vzorci obnašanja, ki so se jih naučili v njihovih okoljih od otroštva pa do prvih zaposlitev (če so seveda sploh bili kdaj zaposleni).
Spremljanje te dinamike razvoja podjetnika, ko se prelevi v poslovodjo, je izredno zanimivo. Nekateri so tako kot pri razvoju produktov, prepričani, da edino oni dovolj vedo o tem, kako deluje njihovo podjetje in temu ustrezno k vodenju pristopijo zelo avtokratsko. Drugi se zavedajo pomanjkanja izkušenj na tem področju in iščejo pomoč pri odločanju na vsakem koraku. Redki so zmožni priznati, da v njihovem podjetju ne morejo imeti zadev pod kontrolo centralizirano in zato delegirajo velik del odločitev na nižje nivoje, medtem ko se (pre)pogosto dogaja, da so odločitve centralizirane pri enem človeku še dolgo potem, ko bi zaradi obsega poslovanja morale biti že bistveno bolj razpršene.
Če se za nekaj časa vrnem na moje izkušnje iz prvih let moje kariere, se spomnim, da je bila večina poslovodij takih, da niso želeli, da se odločitve v podjetjih sprejemajo mimo njih, čeprav je šlo za banalne detajle glede organizacije teambuildinga in podobno. Vedno sem se spraševal, zakaj imajo torej zaposlene ljudi v podjetju, ki jih pošteno plačujejo, da opravljajo neko funkcijo, če pa je na koncu vedno odločitev njihova.
Zdaj, ko sem sam v teh čevljih, mi je precej jasno, kako težko je občasno preprosto zaupati v presojo svojih zaposlenih. Po mojih izkušnjah sodeč je glavna vrlina podjetnikov, torej njihova pripravljenost, da plavajo proti toku, da se ne držijo ustaljenih družbenih norm, da so pripravljeni zaupati svoji presoji in v določenih trenutkih narediti stvari drugače, kot bi se od njih morda pričakovalo, istočasno tudi njihova glavna ovira pri organiziranju decentralizirane odločevalske kulture. Pogosto moram katerega od svojih direktorjev v portfeljskih podjetjih opomniti, da je določeno stvar mogoče narediti na več kot en način. Težko jim je dopovedati, da njihovi zaposleni morda uporabljajo neko svojo logiko pri odločanju, ki sicer morda ne pomeni istih korakov pri izvedbi, vendar pelje do istega cilja. Težko je podjetnikom zamižati in zaupati zaposlenim, saj večina njih živi v stalnem strahu pred izgubo nečesa, za kar so garali več let v najbolj ranljivih fazah razvoja njihovega podjetja. Nehote se iz občasno celo introvertiranih osamljenih podjetnikov prelevijo v avtokratske direktorje, ki brez občutka teptajo najbolj dragocene talente zaposlenim, saj jim ne dovolijo, da bi pri svojem delu izkoristili vse svoje potenciale, temveč jih spreminjajo v robote, ki delajo po njegovih navodilih. To so stvari, ki so se jih profesionalni managerji najverjetneje naučili v MBA programih ali pa pri njihovem kaljenju skozi neke enostavnejše vodstvene funkcije v zgodnejših letih njihovih karier, medtem ko podjetniki ta znanja pridobivajo v realnem času, kar je pogosto že prepozno.
Kako torej podjetnika, ki še najbolj spominja na solista na glasbenem inštrumentu, spremeniti v dirigenta orkestra, ki se mu reče podjetje? Najučinkoviteje se to naredi z zaposlitvijo ljudi, ki izhajajo iz korporativnega okolja, ki imajo znanja potrebna za kreiranje delujoče organizacijske strukture, vendar mora podjetnik tem ljudem neomajno zaupati. Od tu dalje je velik del uspeha odvisen od pripravljenosti podjetnika, da se izobražuje in pridobiva managerska znanja. Z rastjo organizacije naj bi namreč vse manj odločitev temeljilo na občutkih posameznika in vse več na modelih odločanja, ki temeljijo na več kot enih možganih.
Težko je podjetnikom zamižati in zaupati zaposlenim, saj večina njih živi v stalnem strahu pred izgubo nečesa, za kar so garali več let v najbolj ranljivih fazah razvoja njihovega podjetja.
