Družba

Od umetnosti gibanja do umetnosti sodelovanja

Čas branja 7 min

Pogovarjali smo se z mag. Primožem Kočarjem, uradno certificiranim usposobljenim izvajalcem evritmije za podjetja. Poleg zaključenega formalnega študija se je na tem področju od leta 2008 izobraževal na »Instituut voor Eurythmie in Werkgebieden« (Den Haag, NL), pod neposrednim mentorstvom gospe Annemarie Ehrlich, ki je izumiteljica metode. Na Dunaju se je pod mentorstvom Gerharda Webra na področju »Umetnost zdravilne evritmije« usposobil tudi kot terapevt s pomočjo umetnosti zdravilne evritmije.    

Mag. Primož Kočar pozdravljeni. Kakšno je vaše poslanstvo na področju HRM?

Moje poslanstvo je usklajeno delovanje zaposlenih v zadovoljstvo podjetja in ljudi v praksi. Pred leti sem namreč opazil razkorak med teorijo in prakso na področju HRM. Na strani teorije obstaja ogromno različnih znanj, pristopov, metod. Vse želijo graditi most čez prepad, ki zeva na relaciji kapital-vodstvo-zaposleni. Omenjeni prepad se je poglabljal s spremembo vrednotenja dela v poslovnem procesu. Če je še 40, 50 let nazaj bilo čislano mojstrstvo in optimizacija proizvodnih procesov, se je, do današnjega dne, zaradi tehnološkega napredka, okrepilo znanje, inovativnost, ustvarjalnost ter krepitev splošne organiziranosti, kar je pravzaprav temelj uspešne blagovne znamke. Z globalizacijo je bila podjetjem omogočena razdelitev na »manjvredni« proizvodni in »večvredni« storitveni del. Podjetje pa je lahko dolgoročno uspešno le, če vsi deležniki v strukturi podjetja delujejo usklajeno. HRM oddelki namreč večkrat želijo implementirati razne dosežke teorije v prakso, pa nikakor ni zaznati opaznejših premikov v želeni smeri, poleg tega, da se za to porabi veliko časa. Ob tem pomislim, da morda zato, ker obstoječe metode obravnavajo vidike sodelovanja strokovno zapleteno, zelo podrobno, vendar razdrobljeno. Zato sem iskal celostno metodo, ki temelji na človeku, je preprosta za uporabnike in služi kot podpora vsem stebrom podjetja - lastnikom kapitala, vodstvu in ostalim zaposlenim. 

To ste našli v posebni metodi?

To sem našel v tako imenovanem TEAM Tuning-u. Metoda, ki temelji na Evritmiji za podjetja, ki jo je razvila in zelo uspešno z izjemnimi rezultati implementirala na mednarodno prizorišče gospa Annemarie Erlich iz Nizozemske (Instituut voor eurythmie in werkgebieden). Imam veliko srečo, da sem njen neposredni učenec. Še danes me 92-letna gospa Erlich navdušuje s svojo dejavnostjo svetovanja velikim podjetjem, korporacijam, ne zamudim priložnosti, učiti se od nje kot kolega, sodelavec. Kot zanimivost - gospa Erlich je sicer že nekajkrat obiskala Slovenijo, nazadnje oktobra letos.

V kateri del segmenta HRM uvrščate svoje storitve?

HRM delim na »trdi« in »prožni« del. Pod »trdi« mislim na tisti del, ki pokriva večinoma pravnoformalni vidik odnosa zaposlenih v podjetju. To so, postavljeni zunanji okvirji, ki morajo biti urejeni. Zaradi postavljenih jasnih ločnic ta del ne dopušča ravno pretirane ustvarjalnosti. Ko tovrstna ustvarjalnost prestopi okvire postavljenih pravil, to zaznamo kot kršenje in izigravanje zakonodaje. Zato je najbolje, da ta del opravijo za to usposobljeni pravniki.

»Prožni« del pa je pravzaprav tisti, ki opredeljuje bistvo HRM-ja. Ravno na novo postavljena vrednotenja podjetij so nagnila jeziček vrednosti v korist storitvam, s tem pa poudarila pomembnost in vrednost ljudi v procesu. Zdaj so, znanje, usposobljenost in motivacija zaposlenih, pomembnejši kot kadar koli, to pa se še kako pozna v bilancah podjetja.

Svoje storitve uvrščam v prožni del HRM-ja. Tu pa želim potegniti jasno ločnico med stalnim - strokovnim usposabljanjem zaposlenih, gradnjo delovne skupine (tako imenovani Team building) in izzivom medsebojnega sodelovanja zaposlenih - Team Tuning.

Zakaj takšne ločnice?

Pri delu večkrat opazim mešanje teh pojmov. Kot na primer izjave: »Nenehno skrbimo za strokovno usposobljenost zaposlenih.« Seveda, saj če želi biti podjetje konkurenčno, ne sme zaostajati v znanju in razvoju. Naslednji primer: »Pri nas se imamo fino. Vsaj enkrat na leto gremo na Team Building.«

Tu pa že zaznamo težavo v razumevanju pojmov. Pomislimo, že izraz sam »Team Buildig« namiguje, da je to dejavnost, proces, ko se formira, oblikuje, izbira ljudi za skupino, ki bo skupno izvajala neko dejavnost. To je čas, ko je podjetje v nastajanju in je v fazi razdelitev del in nalog ter zato v fazi zaposlovanja. Ali pa, ko se znotraj podjetja oblikuje delovna skupina za izvedbo posameznega projekta in se izbirajo udeleženci skupine ter razdeljuje delo in odgovornosti med člani.

Team Bulding vsekakor ni druženje na pikniku ali oblika športne družabne igre. To je dober in tudi potreben team bonding, včasih pa se je temu reklo »sindikalna zabava« ...

Ljudje želimo biti zadovoljni, to smo pa takrat, ko se počutimo izpolnjeni, samouresničeni. Zato smo lahko po dolgotrajnem delavniku, sicer utrujeni, a zadovoljni in z veseljem ter navdušenjem nadaljujemo naslednji dan

Kako naprej, ko je delovna skupina že izbrana?

Zdaj nastopi delo v skupini. Tukaj se »zabava« v resnici šele začne: Je formalni vodja tudi dejanski? Je članom kristalno jasno, kaj je namen njihovega delovanja? Se vsak posameznik zaveda svoje odgovornosti za dosego namena, cilja? Koliko zaupam drugim članom tima? Lahko ob zastoju računam na njihovo podporo in prilagoditev? Lahko neobremenjeno izražam svoje pomisleke in podajam predloge? Ali uvidim svoj prispevek in me to notranje izpolnjuje?

S temi uskladitvami, uvidi zastojev in predlogi za izboljšanje delovanja skupine se ukvarja Team Tuning. Ko delamo na odstranitvi raznih zaviralnih dejanj, dvigujemo raven posameznikove pozornosti in s tem raste motivacija iz nas samih in zato so rezultati (tudi po pričevanjih udeležencev, vodstev) navdušujoči. Torej je odgovornost in zaupanje v delovanju.

Kako pa je z motivacijo?

Motivacija pa je »stranski produkt« takšnega delovanja. Ljudje želimo biti zadovoljni, to smo pa takrat, ko se počutimo izpolnjeni, samouresničeni. Zato smo lahko po dolgotrajnem delavniku, sicer utrujeni, a zadovoljni in z veseljem ter navdušenjem nadaljujemo naslednji dan in še naslednji ...

Denarna nagrada in ostale materialne dobrine, ki so plod našega dela v podjetju, so res samo to - plod dobro opravljenega dela. Samo po sebi pa nas to ne motivira in zadovoljuje. To vidimo iz izjav: »Plača je sicer bolj tako - tako, ampak ekipa je pa super« ali nasprotno »Plača je dobra (v primerjavi z ...), ampak okolje (delovno) je pa težko. Ne vem, koliko časa bom še zdržal/a).«

 Na kakšen način naj podjetja uvedejo Team Tuning?

Naj najprej pojasnim svoje stališče. Ne verjamem v dolgoročnost enkratnih dogodkov, kjer se najprej vceplja teorija, nato se igrajo vloge; slišano spraviti v življenje in zvečer zaliti na zabavi. Enkratni intenzivni dogodki so bolj za pokušino, za popestritev. Zato sledim svoji zvezdi stalnici, ki jo imenujem kontinuirano delo po kapljicah. To je živ proces, saj ljudje nismo stroji. In prav evritmija je vzorčen primer, ki vsakemu demonstrira razliko med človeškim in strojnim. Je dejavnost, ki v sebi nosi zdravilen naboj proti digitalizaciji človečnosti. Da ne bo pomote, digitalizacijo podpiram in pozdravljam, pravim pa, da jo moramo znati uravnotežiti in se je ne bati, predvsem pa, da sami ne postanemo digitalni.

Zame je sicer manj naporno opraviti »intenzivno, enkratno akcijo,« vendar se raje potrudim z več kratkotrajnimi obiski na podjetju, saj dobri rezultati dela tudi mene napolnijo z veseljem in ponosom. Zadovoljen sem, ko drugim pomagam biti uspešnejši.

Delo poteka na način, ki zahteva nenehno dejavnost udeležencev. Ne sedimo, temveč z umom in telesom soustvarjamo celoto - delovna skupina se uglašuje. Tako lahko v kontroliranem ter varnem okolju preizkušamo pomembne dejavnike za dobro delovanje skupine in brusimo odnos zaupanje - odgovornost. Pri prenosu te prakse v realno delo, delovanje, tako pridobljene izkušnje vodijo v učinkovitejše delovanje, ko »gre zares.« Izkušnja, da pri uvajanju novosti prihaja do različnih napak, ki pa jih z dobro medsebojno usklajenostjo in pripravljenostjo na podporo sodelavca lahko z zavestnim delovanjem omilimo, in v določenih primerih prepovemo, je najboljša popotnica, najboljša motivacija za skupno ustvarjanje in samostojno raziskovanje novega.

Zakaj naj bi uvedli Team-tuning v delovni vsakdan?

Tasha Eurich v Harvard Business Reviev omenja raziskavo, da 95 % ljudi o sebi meni, da se zavedajo samih sebe. Raziskava pa je pokazala, da je v resnici le 10–15 % ljudi dejansko takšnih. Zavest o sebi je lahko ključni dejavnik pri vzpostavljanju odnosov znotraj organizacij in delovnih skupin. Evritmija pa omogoča, da se posameznikova zavest krepi in razvija. Po korakih prehajamo od usmerjenosti nase do delovanja celotne skupine, kjer postane ključ do uspeha posameznikova sposobnost delovanja in zaznavanja hkrati, oziroma delovanja in poslušanja ter slišanja potreb okolice.

Oznake:

Več v kategoriji Družba

Več člankov iz te kategorije