Ob odhodu sodelavca, še zlasti, kadar je bil pomemben član in tesni delovni prijatelj, je pomembno upoštevati tudi doživljanje sodelavcev in ne le ozki prenos delovnih nalog. Odhod delovnega prijatelja je lahko za sodelavce težko obdobje, zato jih mora delodajalec dobro podpreti.

Izvedeli boste:
Zakaj ob odhodu zaposlenega ni dovolj poskrbeti samo za prenos delovnih nalog?
Učinkoviti pristopi za ustvarjanje pozitivnega okolja kljub »boleči« izgubi sodelavca.
V kolikšni meri je za podjetje koristno, da so sodelavci med seboj tesno povezani?

V delovnem okolju se tkejo tudi globlje vezi, saj velik del svojega vsakdana preživimo v družbi sodelavcev. Tako sem v prejšnji vlogi na terenu od zaposlenih neredko slišala, da so odnosi tisto, kar jih najbolj razveseljuje in zadržuje v podjetju. 

To je tisti občutek, ko imaš nekoga, s katerim redno hodiš na kosilo, in rad podeliš delček svojega zasebnega življenja. Imaš nekoga, s katerim skupaj sediš na dolgih neprijetnih sestankih in na zasebnem kanalu sproti pokomentiraš situacijo. Imaš nekoga, s katerim rad poklepetaš in pri kavnem avtomatu narediš kratek zastoj. Imaš osebo, ki te razume, podpira ter spodbuja v vsakodnevnih stresnih trenutkih ipd. Ta oseba je tvoje sidro, tvoj ventil za pritisk, tvoj soborec na isti fronti, tvoj steber in žarek sonca na oblačen dan. 

Ko nastaneta praznina in tišina …

Vse dokler ta oseba ne zapusti podjetja.Takrat se delodajalci v izogib delovnim oviram običajno usmerijo na delovni proces s fokusom na novem zaposlovanju, prenosu delovnih obveznosti in delitvi delovnih nalog ipd. 

Seveda je učinkovito delo središče delovnega prostora, vendar po odhodu zaposlenega vsa supermoč ni le v »krpanju« delovnega procesa. Odhod zaposlenega čutijo tudi drugi zaposleni in to ne le z vidika razporeditve dela. Izguba prijateljstva v delovnem okolju je lahko za sodelavce težka izkušnja. 

Na spletnih forumih lahko lažje odkrijemo veliko iskrenih zgodb, ki kažejo na aktualnost te tematike. Ena od zgodb, ki smo jo našli, se glasi: 

»Moje srce je zlomljeno. Ne morem reči drugače. Težko je priti v službo vedoč, da ga ne bo tam. /…/ Vidim ga v vsaki mali stvari v delovnem okolju, saj sva praktično skupaj gradila na našem podjetju, in vsaka takšna stvar mi lomi srce še bolj. /…/ Še vedno sva prijatelja, se mi zdi, ampak dejstvo, da ga ne bom videl vsak dan in da me pri delu ne bo več spodbujal, je težko. Zelo ga pogrešam in strah me je, da se bova odtujila. /…/ Preprosto žalosten sem. Rad imam svojo službo, ampak težko sem prisoten na delu, če se počutim, kot da mi je bila odtrgana cela roka. /…/ Vem, da bo čas zacelil to rano, ampak želel sem samo podeliti svoja občutja.«¹

Ne pozabimo, da lahko druga oseba identično situacijo doživlja popolnoma drugače, zato se izogibajmo samoumevnim zaključkom in za skupno dobro poskrbimo drug za drugega.

Naenkrat nastaneta praznina in tišina, ki ju zgolj razporeditev delovnih nalog ne more zapolniti in zgodi se lahko sprememba v dinamiki ter kohezivnosti celotnega tima. Pojavijo se lahko občutki anksioznosti, nemoči, krivde, žalosti, izoliranosti, osamljenosti ipd., ki naredijo izkušnjo še bolj stresno. Previsok stres pa ima lahko negativne učinke na delovno učinkovitost, moralo, zadovoljstvo itn.^2,3 Navsezadnje pa lahko vodi tudi do domino učinka in verižnih odhodov preostalih zaposlenih. 

Kako se lahko izognete govoricam

Zato je pomembno, da delodajalci obravnavajo širšo sliko ob odhodu zaposlenega in si fleksibilno prizadevajo za ohranitev pozitivnega delovnega okolja, seveda upoštevajoč specifiko vsake posamezne situacije. Na splošno pa imamo na voljo kar nekaj možnosti, ki jih je ob odhajanju pomembnega in z drugimi zelo povezanega zaposlenega dobro med seboj kombinirati, na primer:

Zahvala in slovo: Čeprav odhod sodelavca velikokrat spremljajo tudi grenki občutki, ljudje različno doživljamo razhod, od bežnih čustev do globoke prizadetosti, lahko celo neke vrste žalovanja. Da lažje zapremo poglavje in se pozitivno umerimo v prihodnost, je lahko koristno, če se odhajajočemu na določen način poklonimo. 

Odhod zaposlenega čutijo tudi drugi zaposleni in to ne le z vidika razporeditve dela. Izguba prijateljstva v delovnem okolju je lahko za sodelavce težka izkušnja. 

Ob zadnjem skupnem srečanju, na primer, sodelavcem omogočimo, da podelijo svoje spomine in vtise, ter tudi v vlogi delodajalca poskrbimo za pregled doprinosa odhajajoče osebe in zahvalo. Na ta način lahko tudi ustvarjamo čustveno povezavo z občutkom izgube v ekipi, saj zaposlenim dajemo vedeti, da si izkušnjo delimo in jih razumemo (npr. kaj so izgubili, kaj čutijo ipd.). 

Pravočasno srečanje z zaposlenimi: Včasih se izogibamo neprijetnim vsebinam in pogovorom, vendar to delodajalcu prinese zgolj začasno olajšanje. Pojavi se t. i. »nojev učinek«, kjer »z glavo v pesku« zgolj upamo na najboljše in čakamo, da situacija mine. V resnici pa je odhod zaposlenega očiten dogodek in sprenevedanje ali neupoštevanje situacije ni usmerjeno v rešitev. 

Občutke vključenih zgolj zadržuje ali celo povečuje, ti pa se nabirajo in iščejo svoj izpust.⁴ Zmedo in nejevoljo lahko dodatno okrepijo tudi (pogosto netočne) govorice, ki se običajno pojavijo zaradi pomanjkanja jasnih informacij – nanašajo se lahko na sam odhod zaposlenega kot tudi usodo preostalih zaposlenih v podjetju (npr. »kaj, če bom jaz naslednji«), kar lahko sproži val skrbi in neprijetnih občutij. 

Zato je lahko smiselno zgodaj začeti s pogovornim srečanjem preostale (zlasti tesneje vpete) ekipe, jo informirati z novostmi in relevantnimi spremembami in razjasniti vprašanja o odgovornostih, zadolžitvah, trajanju spremembe ipd. Čeprav najverjetneje ne moremo razkriti vseh informacij, si lahko pomagamo s predhodno pripravo, kjer se potrudimo resnično razumeti situacijo odhoda osebe in se z osebo dogovoriti, katere informacije lahko delimo. 

Vas zanima, kaj pravijo sodelavci?

Ker običajno želimo v ekipi vzbujati zaupanje in pomiriti skrbi, je pomembno, da pogovor nato izpeljemo transparentno v manevrskem prostoru, ki ga imamo, in ohranjamo spoštljivost do odhajajoče osebe. 

Prav tako lahko pogovorno srečanje motivacijsko izkoristimo ter navdihnemo karierno pot sodelavcev (kakšno priložnost omogoča situacija, da zasijemo, se dokažemo, rastemo, segamo naprej).

Treba je zagotoviti občutek psihološke varnosti, slišanosti, sprejetosti in razumevanja, kjer lahko vsak po potrebi spregovori o tem, kako sam doživlja to spremembo oz. izkušnjo in podeli svoje mnenje, kako vpliva nanj.

Hkrati pa lahko v tem pogovoru dobro dene odpreti komunikacijo in tudi tukaj dopustiti deljenje misli ter občutij zaposlenih. Treba je zagotoviti občutke psihološke varnosti, slišanosti, sprejetosti in razumevanja, kjer lahko vsak po potrebi spregovori o tem, kako sam doživlja to spremembo oz. izkušnjo in podeli svoje mnenje, kako vpliva nanj, (npr. svoje strahove, dileme, skrbi, potrebe, čustva, hvaležnost, spomine, manko, predloge ipd.). 

Odvisno od kulture in povezanosti zaposlenih se lahko to izvede v obliki manjše skupine ali s kom tudi individualno, začne pa se lahko s ključnim zaposlenim (npr. formalnim ali neformalnim vodjem), ki z relevantnim/prikladnim deljenjem lastne izkušnje s primerom »prebije led«. Na ta način lažje omogočamo, da zaposleni sprostijo svoja občutja, krepimo lahko medsebojno razumevanje in gradimo na premagovanju tega dogodka. 

Strategije za ohranjanje pozitivnega delovnega okolja

»Dovoljenje« za nadaljnja druženja: Kadar se sodelovanja zaključijo tudi z negativno noto in kot delodajalec zagotovo ne bomo ohranjali stika z odhajajočo osebo, si njej bližnji sodelavci lahko še vedno želijo nadaljnjega stika in srečanj izven organizacijskega okolja. Vsak ima pravico do druženja z osebami, s katerimi se želi družiti, vendar se lahko zaposleni hitro ujamejo »med dvema ognjema«, kjer želijo nadaljevati prijateljstvo, hkrati pa se ne želijo zameriti ali zaplesti z delodajalcem. 

Zaradi tega imajo lahko slabo vest ali dvome, so v skrbeh in prikrivajo stike ipd., kar še povečuje občutek neprijetnosti ter stresa. Zato se moramo kot delodajalec vzdržati obrekovanj in tudi potrditi, da so nadaljnji stiki razumljivi in sprejeti.  

Odvisno od situacije pa lahko na dogodke, ki jih organizira podjetje (npr. letni piknik), povabimo tudi nekdanje sodelavce in tako skupaj ohranjamo stik ter nadoknadimo zamujeno.

Razvijanje zaposlenih: Ker se običajno ob odhodu zaposlenega vsaj za določen čas poveča delovna obremenitev, je pomembno, da stres, ki se ob tem morebiti pojavlja, blažimo s takojšnjo podporo virov. Zato je dobro, da poskrbimo, da so zaposleni ustrezno usposobljeni, imajo čim prej na voljo ustrezno tehnologijo in izobraževalne vsebine. Tako lahko lažje in hitreje prevzamejo ter obvladujejo nove delovne zadolžitve. 

Spremljanje zaposlenih: Po začetnem pogovoru z zaposlenimi je še vedno priporočljivo zagotavljati potrebne informacije o poteku procesa ali morebitnih dodatnih spremembah, da se izognemo zmedi ter negotovostim, ki povzročajo stres, in da zaposlenim še vedno izkažemo podporo ter skrb. Prav tako lahko z istim namenom od njih tudi sami pridobivamo pomembne informacije – npr. kako se odvija ekipna dinamika, kako teče delovni proces, kje so izzivi, kje in kakšna je potrebna sprememba ipd. 

Skrb za počutje zaposlenih: Poleg informiranja lahko za zaposlene skrbimo tudi z nudenjem osebne podpore, zlasti tistim, ki jim odhod sodelavca predstavlja večji izziv. Vsekakor je na mestu, da osebo povprašamo, kako ji lahko pomagamo, jo lahko še kako bolje podpremo ipd. Prav tako lahko individualno nudimo varen prostor, da s pogovorom izraža svoja čustva in je slišana, opažena. Ponudi se ji lahko tudi posebna pomoč, na primer pri vključitvi v preostali del ekipe. 

Ključna je preventivna skrb za socialno vključenost in povezanost.

Smiselno je tudi spodbujati skrb za lastno počutje z aktivnostmi, ki nas zapolnijo ter blažijo stres, na primer dovolimo poslušanje glasbe med delom, kadar je to mogoče, spodbujamo redne odmore, zagotovimo izobraževalne vsebine o obvladovanju stresa, osebo po potrebi usmerimo k socialnim in strokovnim virom ipd. 

Skrb za socialno povezanost zaposlenih: Da se po odhodu tesnega sodelavca izognemo preveliki socialni izoliranosti in izključenosti preostalih zaposlenih, je pomembno, da krepimo medosebne odnose že čim prej ob odhodu. Prav tako je dobro, da redno krepimo medosebne odnose in povezanost v organizaciji, saj na tak način delujemo preventivno – namreč, kakovostni odnosi se razvijajo dalj časa in tako imamo »rezervne odnose«, na katere se lahko zaposleni obrnejo in zanesejo, četudi tesni sodelavec odide.  

Kdaj ste nazadnje organizirali teambuilding?

V obeh primerih so nam lahko v pomoč običajne družabne aktivnosti, kjer se zaposleni bolje spoznavajo in krepijo medsebojne vezi. Na primer:

• organiziramo team buildinge in druge socialne dogodke (npr. piknike, pohode, plesne večere …); 
• omogočamo in spodbujamo skupne malice ali odmore (npr. sprehod, kavica ipd.); 
• poskrbimo za stike v živo na lokaciji in manj komunikacije po pisnih digitalnih kanalih, pri čemer delo na daljavo popestrimo z videoklici; 
• oblikujemo interesne skupine (npr. pohodniki ali glasbeniki, ki se vključijo v skupne aktivnosti; lahko pa odpremo tudi klepet skupine, na primer za starše, LGBTQ+, vrtnarjenje, gradnjo hiše, kjer poteka izmenjava nasvetov, idej, izkušenj in drugih misli, ki se strnejo okrog skupne točke);
• ustvarjamo in sproti pohvalimo timsko delo (delo na skupnih nalogah ali projektih, kjer se zahteva medsebojna interakcija, pripadnost in soodvisnost); 
• spodbujamo kakovostno formalno ter neformalno komunikacijo in redno deljenje informacij (kaj je novega, kaj kdo dela, kaj je komu uspelo …);
• izvajamo mentorske procese, ki vzpostavijo reden in poglobljen (vendar bolj formalen) stik med dvema osebama; dopolnimo pa ga lahko tudi z buddy sistemom, ki spodbuja manj formalno socialno povezovanje in še dodatno širi socialno mrežo;
• vzpostavimo program prijateljstva, kar je koristno še zlasti za velika podjetja, kjer so stiki bolj razpršeni. Ameriško podjetje Brown & Brown Insurance si je denimo zamislilo program partnerstva, s katerim širijo povezave med zaposlenimi. Vsak, ki se prijavi, se zaveže za kratko srečanje s svojim dodeljenim prijateljem/partnerjem, ki ga prejme na podlagi izraženih želja in ciljev takšnega prijateljstva. Na prvem srečanju se par začne spoznavati in mnogi nato nadaljujejo s srečanji ter se tudi globlje povežejo.⁵

Pomemben vidik vzpostavljanja medosebnih povezav pa je tudi krepitev topline in pozitivnosti v delovnem okolju. Ljudje ne uživamo v družbi drug drugega samoumevno, ampak je to posledica pozitivnih skupnih izkušenj (npr. skupaj se nasmejimo šali, imamo pomenljiv pogovor …).⁶ Zato lahko za krepitev medosebnih odnosov izkoristimo tudi redne tedenske sestanke, ki jih začnemo ali zaključimo z neformalnim deljenjem izkušenj, šalo ipd. 

Pomembno je tudi, da zvišamo pozitivnost, ki je temelj vsakega pozitivnega odnosa; kadar pa lahko odnos nadaljujemo konsistentno in z odpiranjem lastnih ranljivosti, pa po teoriji prijatimnostnega trikotnika (ang. Frientimacy triangle) te tri sestavine skupaj vodijo do zgraditve prijateljstva. 

Čeprav v delovnem okolju ne zahtevamo nujno tesnih prijateljstev, si še vedno želimo pozitivnih odnosov, zato moramo glavni fokus nameniti vzbujanju pozitivnosti, ki v obeh osebah, ki sta bili v interakciji, pusti dober občutek. Glavni gradnik pozitivnosti je toplina, ki jo oddajamo v socialni interakciji (npr. topel pozdrav, ko prispemo; očesni stik in nasmeh sogovorniku; izkazovanje zanimanja v pogovoru ipd.). 

Pomagamo pa si lahko tudi z izkazovanjem razumevanja in hvaležnosti (npr. se zahvalimo, pohvalimo, čestitamo in smo radodarni v priznavanju) ter empatičnim odzivanjem (npr. se veselimo z drugimi, smo vznemirjeni za druge, se skremžimo ob bolečini drugega), kar sporoča, da vidimo, cenimo ter sprejemamo njihovo odprtost, in povečuje možnosti nadaljnje povezanosti.⁶ 

Zaključek: da razhodi ne bodo »boleli«

Kot vodje in HR strokovnjaki moramo v prvi vrsti skrbeti, da dajemo vzor pozitivnosti in spodbujamo pozitivno/toplo organizacijsko kulturo, ki lahko nadalje spodbuja sodelovanje, odprtost, komunikacijo, spoštovanje ter ne nazadnje močnejše medosebne vezi. 

Pri tem pa je dobro nekaj pozornosti nameniti tudi vzpostavljanju socialnih klikv organizaciji, kar pomeni, da se nekaj zaposlenih znotraj večje skupine med seboj zelo tesno in intenzivno povezuje, pri čemer se običajno umikajo od drugih in lahko tudi tvorijo lastne navade, vrednote ipd. Poleg drugih izzivov, ki jih takšne podskupine velikokrat prinašajo, je zelo pomembna posledica velika socialna izoliranost. Kadar nekdo zapusti takšno malo podskupino, lahko to privede v neoptimalno, stresno-socialno izločenost. Zato lahko medsebojne stike krepimo tudi preko internih rotacij delovnih mest, kjer so zaposleni primorani biti v stiku tudi z drugimi sodelavci in imajo tako številne priložnosti za krepitev poznanstev.  

Dogajanje v delovnem okolju je pisano in včasih nepredvidljivo, neugodno ter težko, vendar so nam lahko v veliko pomoč budno spremljanje, široka perspektiva, empatičnost in pravočasno odzivanje s preventivo. Ne pozabimo, da lahko druga oseba identično situacijo doživlja popolnoma drugače, zato se izogibajmo samoumevnim zaključkom in za skupno dobro poskrbimo drug za drugega. Ljudje smo socialna bitja in razhodi »bolijo«.  

Literatura in viri

Več v kategoriji HRM

Družba

Uredništvo HR&M

HR tehnologija: IKEA Slovenija kot primer dobre prakse pri uvedbi sistema za upravljanje zaposlenih

Družba

Uredništvo HR&M

Boljši odnosi, manj birokracije – ključ do visoke delovne uspešnosti

Družba

Uredništvo HR&M

Na kaj se bo HR osredotočil v letu 2025: Spreminjanje prioritet glede ugodnosti za zaposlene

Družba

Uredništvo HR&M

HR tehnologija: nasveti treh strokovnjakinj

Več člankov iz te kategorije