»Ne bodo preživeli največji, niti najpametnejši, ampak tisti, ki so najbolj prilagodljivi na spremembe.« Citat, ki v današnjem času še kako drži, pa čeprav ga je izrekel Charles Darwin. Dejstvo je, da je zunanje okolje za podjetja vedno manj predvidljivo, pretresi in premiki pa vedno večji.  

Zadnja velika sprememba so AI orodja, ki so letos vsekakor spremenila svet dela in ga bodo tudi v prihodnje. Podjetja, ki se na spremembe uspešno in hitro prilagajajo, so podjetja, ki so tudi najbolj odporna. S tem ne mislim, da so “odporna na spremembe”, ampak ravno obratno. To so podjetja, ki so odporna na negativne posledice sprememb in te uporabijo za nadaljnji razvoj in priložnost.  

Obstajajo organizacije, ki so v svoji zgodovini delovanja pokazale izjemno odpornost ali pa celo uspešno rast v času največje krize. Gre za podjetja, ki so dejansko sinonim za odpornost. To so podjetja, kot so Buurtzorg, FAVI, Barry-Wehmiller, Handelsbanken, Semco, Morning Star, 3PM, W.L.Gore, Valve ipd. Skupna lastnost teh podjetij je na videz preprosta - zaposlenim omogočajo visoko raven avtonomije, odgovornosti in odločanja, komunikacija vseh pomembnih informacij je popolnoma transparentna in hitra, podajanje povratne informacije teče na vse smeri in ne samo od vodij navzdol. Hkrati pa so vsa podjetja usmerjena na končne stranke s poudarkom, da ima večina zaposlenih s strankami redne stike na dnevni ravni. Sistem, kako podjetja vse to omogočajo in živijo vsak dan, pa ima vsako podjetje popolnoma drugačno.  

Ključ do odpornosti in prilagodljivosti podjetja se torej skriva v drugačnem sistemu vodenja in organizacije, ki pa ga mora vsako podjetje razviti in prilagoditi samo. Namreč, skupna lastnost vseh zgoraj opisanih podjetij je, da se njihov sistem in organiziranost spreminjata skladno s spremembami, in ni tog, kot smo tega navajeni v hierarhični ureditvi, kjer je peščica ljudi na vrhu in večina ljudi na dnu piramide. 

Glavni zaviralci niso v ljudeh, ampak v sistemu 

Pogosto podjetja kot odgovor (ali bolje izgovor) za počasno prilagajanje opredelijo, da je težava v zaposlenih. Da ljudje ne maramo sprememb, da se ne maramo prilagajati, da nismo motivirani, odgovorni in zavzeti, da nismo dovolj samoiniciativni in kreativni. Nikoli pa se ne vprašamo, zakaj je tako. In kako naš sistem dela in naša organiziranost vpliva na vedenje naših zaposlenih ter nam, tako kot podjetju, onemogoča, da bi bili odporni in prilagodljivi.  

Kritične točke, ki vam preprečujejo uspešno prilagodljivost na spremembe, so namreč naslednje: 

  1. Pomanjkanje osredotočenosti na stranke oziroma t. i. customer centricity 

Pogosto imate v organizaciji za stik s stranko zadolžene posebne osebe, kot so na primer skrbniki ključnih strank. S tem seveda zagotovite t. i. single point of contact. Hkrati pa za zelo pomembne informacije prikrajšate vse ostale zaposlene, ki tudi opravljajo svoje delo z namenom, da je stranka čim bolj zadovoljna. Ti zaposleni dobijo informacije iz druge roke, ki so že prefiltrirane in pretolmačene - ampak večkrat narobe. Zato sledijo dolga el. sporočila, sestanki in telefončkanje. Organizacije, ki so osredotočene na stranko, poskrbijo, da je velika večina zaposlenih v stiku s strankami vsak dan in dnevno prejema povratne informacije za svoje delo 

  1. Ko je kriza, podjetje rešujejo top menedžerji 

V času krize vajeti še dodatno prevzamejo top menedžerji. Temu rečejo tudi krizni menedžment. Tako je prihodnost podjetja in vse zaposlitve odvisne od 5 % zaposlenih. Ostali so pasivni opazovalci, čeprav imajo največkrat najboljše informacije ravno zaposleni, ki niso v top menedžmentu, saj so v dnevnem stiku s strankami in imajo tako najboljši vpogled v želje in težave strank. 

  1. Pomanjkanje avtonomije pri zaposlenih 

Če so vaši zaposleni samo izvajalci navodil, ki jih dobijo od vodij, in nimajo možnosti odločanja, ampak so jim vsake še tako minimalne odločitve odvzete, potem imate zagotovo popolnoma nezavzete zaposlene. Avtonomija omogoča zaposlenim, da prepoznajo težave, predlagajo in stestirajo rešitve in sprejmejo odločitve.   

  1. Silosna organiziranost 

Silosno organizirana podjetja se pogosto srečujejo s težavami v komunikaciji, pogosto pa dejansko prihaja do t. i. “mi proti njim” okolja. Pogosto tako komunikacija poteka najprej znotraj oddelka in nato v drug oddelek le preko vodij, prihaja do nerazumevanja dela in vlog, ki ga imajo posamezniki. V središču pozornosti tako ni zadovoljstvo stranke, ampak “držanje skupaj” znotraj oddelka. Posledično je okrnjen tok prenosa informacij, odločanja in akcije, usmerjene v izboljšave storitve ali produkta.  

  1. Neobstoječa kultura povratne informacije in učenja 

Podjetja, ki nimajo razvite kulture povratne informacije in učenja, imajo po navadi na zunaj najboljše odnose. Nihče se ne prereka, vsi se razumejo med seboj, medtem ko se za zaprtimi vrati pojavljajo govorice in šušljanje. Napake se skrivajo in se o njih ne govori, zaposleni pa ravnajo tako, da ostajajo znotraj cone ugodja in nikakor ne sprejemajo tveganj in novosti, saj to lahko ogrozi njihov socialni položaj v podjetju. Posledično težko pride do novega učenja, še težje pa do kreativnih idej in inovacij, saj je za inovacije treba tvegati in se hitro učiti iz napak.  

  1. Osredotočenost na kratkoročno finančno dobrobit 

Podjetja, ki se osredotočajo samo na kratkoročne, hitre pridobitve, ki nosijo nizko tveganje, težje ohranjajo odpornost. Dober primer podjetja, ki gradi na dolgoročnosti in odpornosti, je Patagonia, ki odločitve sprejema glede na dolgoročne pozitivne vplive podjetja na okolje in ne glede na hitre finančne zmage. 

Podjetja, ki prej omenjenih kritičnih točk dejansko nimajo, so pogosto napredna in samovodena podjetja, kjer formalno hierarhijo zamenjajo za hierarhijo kompetenc, izkušenj in sposobnosti. Dober primer ravnanja v krizni situaciji je podjetje Barry-Wehmiller1, ki se je v času finančne krize leta 2009 znašlo v nezavidljivem položaju, kjer bi glede na finančno stanje in napovedi morali začeti s programom odpuščanja. Vendar pa je bila odločitev vodstva drugačna - odpuščanje je nedopustno. Pri tem jih je vodila naslednja misel: »Kar si v najtežjih trenutkih, ni vedno tisto, kar si v najboljših časih. Tvoje vrednote, prepričanja in kultura se v resnici ne testirajo, ko so časi dobri.«  

Predlog vodstva je bil, da se posledice krize odrazijo pri vseh zaposlenih, ampak najprej pri vodstvu. Generalni direktor podjetja, si je na primer takoj znižal plačo iz $875,000 na $10,5001, medtem ko so vsem preostalim zaposlenim predlagali, da vsak zaposleni vzame štiri tedne neplačanega dopusta, zamrzne se tudi dodatno plačevanje v pokojninski 401 sklad. Zaposleni so se s predlogom strinjali, hkrati pa se je zgodila izjemna solidarnost, saj so zaposleni, ki so bili v boljšem finančnem položaju, celo prostovoljno prevzeli dodatne tedne neplačanega dopusta od zaposlenih, ki si tega niso mogli privoščiti1. Skozi serijo komunikacijskih videov, kjer je vodstvo poskrbelo za transparentno komunikacijo o finančnem stanju v podjetju, so zagotovili, da obstoj podjetja ni bil odvisen samo od top vodstva, ampak je podjetje reševalo dejansko vseh 300.000 zaposlenih. Odločitev se je podjetju vsekakor obrestovala. V devetih mesecih so dosegli enako poslovanje kot pred krizo, leto 2010 je bilo rekordno uspešno leto po dobičku. Zato so vsem zaposlenim povrnili vsa sredstva v pokojninski 401 sklad z obrestmi1.  

Tabela 1: Handelsbanken v primerjavi z ostalimi evropskimi bankami (2009–2018)a
Tabela 1: Handelsbanken v primerjavi z ostalimi evropskimi bankami (2009–2018)a

Podobno uspešno so se s krizo spoprijela tudi druga samovodena podjetja, kot so FAVI, Morning Star, Valve, Buurtzorg3, kjer so zaposleni s svojimi idejami in odločitvami v rekordno hitrem času pripomogli, ne samo k uspešni prebroditvi krize, ampak celo k rasti in širjenju na nove trge. Dober primer samovodene organizacije je tudi švedska banka Handelsbanken2, ki je organizirana kot samovodeno podjetje že od leta 1970 naprej. V letih finančne krize 2009 do 2018 je v primerjavi z ostalimi evropskimi bankami imela 2,9-odstotno letno rast in donos na lastniški kapital, kar dvakrat večji od povprečja.  

Kako torej začeti graditi na odpornosti podjetja?4 

  1. Osredotočenost na stranke in redni stiki 

Poskusite se približati svojim ključnim strankam, vzpostavite redna srečanja, katerih glavni namen je, da dobite kakovostno povratno informacijo o svoji storitvi ali produktu. Začnite uporabljati NPS, zbirati podatke in omogočite čim večjemu številu zaposlenih, da so s strankami v stiku tudi oni in ne samo skrbniki ključnih strank.  

  1. Dvig avtonomije zaposlenih in transparentnost informacij 

Zagotovite transparentnost vseh informacij - tudi finančno stanje podjetja naj ne bo skrivnost, pa čeprav ga nakazujete le z zeleno in rdečo barvo, ki nakazujeta pozitivnost poslovanja. Glede ravni avtonomije se z zaposlenimi pogovorite najprej o tem, kaj bi si želeli ukiniti ali odstraniti in začnite zmanjševati birokracijo.  

  1. Vzpostavljanje kulture povratne informacije in učenja 

Podajanje in prejemanje povratne informacije je vsekakor umetnost. Zaposlenim omogočite, da se spoznajo z različnimi tehnikami prejemanja in podajanja povratne informacije, nato pa zagotovite prostor za vajo. Vodje aktivno iščite povratne informacije zaposlenih in javno delite, kako vam je povratna informacija pomagala izboljšati določeno kompetenco. 

V časih krize se pogosto osredotočamo na rešitve, ki nam hitro in takoj zmanjšajo stroške in omogočajo preživetje. Tako je eden od prvih (kratkoročnih) ukrepov ravno odpuščanje zaposlenih. S tem si podjetje trenutno res zmanjša stroške, hkrati pa na račun kratkoročne finančne pridobitve izgubi še bolj dragoceno stvar, kot je denar - potencial in kreativnost ljudi, ko stopijo skupaj. Krize so pravi preizkus naših vrednot in kulture - je ta le na papirju, ali jo dejansko živite?   

Literatura in viri: 

  1. Chapman, B., & Sisodia, R. (2015). Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family. New York, NY: Portfolio/Penguin. 
  1. Hamel, G., & Zanini, M. (2020). Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them. Boston, MA: Harvard Business Review Press. 
  1. Minnaar, J., & de Morree, P. (2018). Corporate Rebels: Make Work More Fun. Amsterdam, Netherlands: Corporate Rebels B.V. 
  1. Slade, S. (2018). Going Horizontal: Creating a Non-Hierarchical Organization, One Practice at a Time. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers.