Psihologija

Osebna rast kot lastna trajnostna zavzetost

Čas branja 12 min

Kako biti bolj učinkovit, kako spremeniti svoje vedenjske vzorce za večjo uspešnost, kako doseči boljšo motiviranost, zavzetost in sodelovanje med različnimi organizacijskimi enotami v podjetju ali s strankami, je le nekaj izmed vprašanj, ki si jih zastavlja vsak dober vodja. Na izzive lahko pogledamo z ravni podjetja, države ali posameznika. Zakaj so ta vprašanja sploh izziv in kako jih prepoznavati in preoblikovati?

Če pogledamo na ravni države, je Slovenija na lestvici svetovne konkurenčnosti za leto 2016, ki jo je pripravil švicarski inštitut za razvoj menedžmenta (IMD), med 61 državami na 43. mestu. 60 odstotkov proračuna podjetij ni naravnanih na uresničevanje strategije, 30 odstotkov variabilnih izplačil zaposlenim nima povezave s strategijo in zgolj 10 odstotkov zaposlenih navaja, da pozna in razume strategijo podjetja. Tudi slovenska raziskava plačnih razmerij je pokazala, da najpomembnejši dejavnik, ki vpliva na velikost bruto prejemkov uprav ni uspešnost družbe, temveč njena velikost.

Okolje, ki vliva energijo zaposlenim

Vse to so dejstva, ki tudi negativno vplivajo na stopnjo osebne zavzetosti zaposlenih. Zakaj je ta pomembna? Več kot sto študij je potrdilo povezavo med zavzetostjo zaposlenih in njihovo učinkovitostjo. Raziskava Towers Watson 2012 Global Workforce Study – izvedena na 32.000 zaposlenih iz 30 držav – pa je najbolje dokazala povezavo med finančnimi dosežki in tem, kako se na delovnem mestu počutimo in smo učinkoviti. Ena izmed ugotovitev je, da naš tradicionalni koncept zavzetosti ne zadostuje več za spodbujanje vrhunske učinkovitosti v svetu vedno večjih zahtev. Težava je v tem, da »pripravljenost« še ne zagotavlja »usposobljenosti, da to zmoremo«.

To, kar potrebujemo, strokovnjaki imenujejo »trajnostna zavzetost«. Ključni dejavnik, če sledimo prej omenjeni raziskavi, je, da delovno okolje močneje napolni (»energize«) zaposlene skozi spodbujanje njihove fizične, čustvene in družabne dobrobiti. K temu nekateri dodajajo še mentalno in duševno dobrobit – ali bolj natančno: dodano energijo, ki izvira iz sposobnosti osredotočanja in močnega občutka pripadnosti. Skozi takšno ravnanje podjetja dosežejo skoraj trikrat večji dobiček iz poslovanja kot tista, ki imajo nezavzete zaposlene, oziroma dvakrat višji dobiček od tistih, ki imajo zelo zavzete zaposlene po klasični definiciji zavzetosti. Bistveno večja finančna učinkovitost je torej »samo« zaradi ljudi.

Vodstvo je, kar vodstvo dela

Najbolj, še vedno, je »zabaven« stavek »Zaposleni so naše največje bogastvo«. Mar res? Koliko ljudi med vami se je v zadnjem letu srečalo z mobingom na delovnem mestu? Koliko bralcev teh vrstic je slišalo stavek: »Če ti ni kaj prav, pa pojdi drugam.« ali ga morda celo izreklo komu drugemu? Koliko e-pisem (klicev, pogovorov) dnevno preberete od oseb, ki jih poznate, z vsebino »ne morem več, ta služba me ubija …« ali »odšel sem, ker so bile razmere nemogoče«. Ljudje niso največje bogastvo organizacije, če organizaciji ne verjamejo, če niso motivirani, če ji ne zaupajo, če ji niso predani (zavzeti), če hodijo v službo namesto delat, če ne vidijo svojih ciljev povezanih s cilji organizacije, če nimajo vzornikov, skratka, če se v organizaciji ne počutijo spoštovani in cenjeni. In obratno. Tudi če organizacija ne zaupa svojim zaposlenim, je rezultat enak. Kdo je organizacija? Stavba, proizvodnja, strategija na intranetu, sporočila po mejlih, kaj tretjega? Odgovor je povsem enostaven. Organizacija je njeno vodstvo.

To, kar vodstvo sporoča, kako se obnaša, kakšne vrednote ima in kako jih živi, to je organizacija. Steve Jobs je (bil) Apple. Malokdo pa ve, da je bil Jobs avtor ali so-avtor 230 inovacij, patentov. Zato je tudi Apple inovativen (morda). Richard Branson, dislektik, avanturist, podjetnik že pri šestnajstih, je Virgin. In zato je tudi Virgin to, kar Branson predstavlja. In počasi prihajamo k bistvu. Vodstvo je tisto, ki izbira sodelavce in sodelavke. Izbere takšne, ki se ujemajo z njihovimi vrednotami. Pameten šef (vodja) bo želel imeti okrog sebe boljše od sebe, ker ve, da mu bo le tako lahko uspelo. Povprečen šef pa se bo obdal s slabšimi od sebe, ker se bo bal za svoje delovno mesto. Zveni znano?

Približno 80 odstotkov tega, kako zaposleni dojemajo organizacijo ali verjamejo o njej, ne prihaja iz formalnih komunikacijskih virov. Si to, kar delaš, ne to, kar govoriš. Tudi zato postaja za organizacije izziv premika s tradicionalne osredotočenosti, kako iz delavcev izvleči več, v to, kako zaposlene napolniti z gorivom, jih osvoboditi, kako jih navdihniti, da sami trajno doprinesejo več v delo. Ko govorimo o človeškem potencialu, ne moremo govoriti o povprečjih in matematičnih rešitvah. Gre za ustvarjanje delovnega okolja, v katerem se lahko zaposleni razvijajo. Ali kot je Harvard Business Review že leta 1988 citiral de Greusa, je edini resnični vir trajne konkurenčne prednosti sposobnost zaposlenih v neki organizaciji, da se učijo hitreje od konkurence. Ampak to si morajo želeti. In v tem morajo videti izziv, prednost. Vse se začne in konča pri ljudeh.

Stres naš vsakdanji


Številka:

Več v kategoriji Psihologija

Več člankov iz te kategorije