INTERVJU Z MAG. SONJO ŠMUC

PODJETJA NAJ PRISLUHNEJO SVOJIM ZAPOSLENIM

JASMINA SPAHALIĆ, Urednica revije HR&M

Facebook
Twitter
LinkedIn

Pogovarjali smo se z mag. Sonjo Šmuc, generalno direktorico GZS, ki s svojim delom aktivno podpira razvoj menedžmenta in voditeljstva v Sloveniji in širše. Posveča se številnim vidikom konkurenčnosti gospodarstva, predvsem trgu dela, davčnemu sistemu ter poslovni etiki.

Je tudi specialistka za ženski menedžment in članica številnih domačih in mednarodnih strokovnih teles in odborov za podeljevanje nagrad. Na začetku leta je prejela tudi priznanje Artemida, ki ga podeljuje Združenje Manager. Je uspešna vodja z razumevanjem in sprejemanjem najnovejših tehnoloških prijemov. Tako smo se pogovarjali, kaj oblikuje uspešno vodjo in kaj je ženski menedžment.

1.                  Kaj je po vašem mnenju pomembno, da postaneš uspešen vodja? 

Morda je prvi pogoj ta, da želiš delati dobro za druge. Vodja se vedno definira v relaciji do drugih. Če cilj vodje ni delati dobro za širšo skupino, kakor koli široka ali ozka, ga drugi ne bodo sprejeli, ker se ne bodo prepoznali v tistem, kar želi vodja doseči. Zato vizija, ki jo vodja oblikuje, ali še bolje sooblikuje, in način, kako deluje in tlakuje pot do uresničitve vizije, vzbujata v ljudeh ali zaupanje, da se s takim človekom splača delati, ali pa odpor in posledično neuspeh vodje. 

Zato bi lahko rekli, da je uspeh vodje odvisen od drugih – če pridobi podporo tima, zaposlenih, lastnikov, partnerjev, potem ima možnost za uspeh, brez podpore pa je obsojen na hitro pozabo. Podpore pa ne dobiš kar tako. Treba jo je upravičiti, si jo zaslužiti in jo s svojim delom nenehno potrjevati.

2.                  Ste tudi specialistka za ženski menedžment, kako bi na kratko strnili, kaj pomeni ženski menedžment?

V tematiko ženskega menedžmenta sem se poglobila, ker me jezijo krivice. Ko sem nekje pri tridesetih snela rožnata očala, sem ugotovila, da ne glede na to, kako inteligentne in sposobne so ženske, so na ključnih mestih odločanja redke ptice. Družba ne more delovati tako, da daje prednost enemu spolu. Tako ženske kot moški imamo enake pravice do tega, da uresničimo svoje talente. Toda ni dovolj, da se o tem strinjamo, ne naredimo pa nič. Številni menijo, da je potrebna le večja osveščenost in nepravična neenakost bo izginila. To je potrebno, a nikakor ni dovolj. V poznem 20. stoletju so bili prepričani, da bo do uravnoteženosti med spoloma prišlo, ko bodo ženske enako izobražene kot moški. Zdaj so izobražene bolj, globoke razlike pa še vedno vztrajajo in ni videti, da se bodo kaj kmalu zmanjšale. Zato je treba na odpravljanju ovir delati zavestno. Ko se izenačujejo pogoji za oba spola, družba napreduje in ustvarja boljšo civilizacijo.  

3.                  Lahko razlikujemo med moškim in ženskim slogom vodenja?

Ne vem, ali je možno zelo tehtno govoriti o različnih vodstvenih pristopih. Žensk na vodilnih mestih je še premalo, da bi lahko z veliko mero gotovosti trdili, da obstaja temeljna razlika v vodenju glede na spol. V literaturi je sicer mogoče najti številne raziskave in razprave na temo vodstvenih stilov. Tako naj bi bil ženski stil vodenja bolj demokratičen in vključujoč, ženske vodje naj bi bile bolj empatične, potrpežljive, previdne in natančne. Za moški način naj bi bili bolj značilni tekmovalnost, individualizem, avtoritarnost in nadzor, moški naj bi bili bolj nagnjeni k tveganju. Vse to drži in hkrati ne. Posameznega vodje ni tako enostavno »dati v predal«. Človek, vodja, najsi je moški ali ženska, ima običajno značilnosti obeh slogov.

Pogosto slog vodenja narekuje tudi situacija – tudi zelo demokratičen vodja, pa naj je menedžer ali menedžerka, bo moral postati general v kriznih razmerah.

Za uspeh posameznega podjetja je vsekakor bolj kot vodja in njegov, njen spol ključna kultura podjetja, celotna organizacijska struktura, kakovost in raznolikost timov, v katerih se zrcalita strokovna usposobljenost zaposlenih, njihova povezanost, sposobnost sodelovanja in preseganja včerajšnjega rezultata. Menedžment prihodnosti temelji na timskem delu, močnih medosebnih odnosih, visoki sposobnosti komuniciranja, kakovosti proizvodnje in storitev, inoviranju ter na sposobnosti reševanja kompleksnih problemov. Zato bodo najuspešnejše vodstvene ekipe zelo pestre. V podjetjih z uveljavljeno kulturo meritokracije, kjer napredujejo najboljši, se bodo v vrhu znašli zelo raznoliki posamezniki. Nikakor ne samo moški.

4.                  Kaj se v sodobnem času zahteva od menedžerke in voditeljice?

Od vsakega vodje se zahteva veliko. Drugače tudi ne more biti, saj so to naporne službe. Če nisi pripravljen na pritiske in zahteve vrhnjega delovnega mesta, potem je bolje, da se tega posla ne greš oziroma da izstopiš, ko ugotoviš, da nimaš več volje ali energije. Za ženske, ki nas še ni dovolj, da bi dosegle kritično maso, ko spol ni več opazna kategorija, je težje že zato, ker so moški navajeni delati posle z moškimi. Imajo svoje navade, svoje kroge, kamor ženske niso vabljene in morda niti ne želijo delovati tako. Večerna druženja v gostilni ženskam niso tako blizu.

Po drugi strani raziskave kažejo, da čeprav se povečuje število ur, ki jih moški namenjajo skrbi za dom in družino, so ženske še vedno bistveno bolj vpete v družinske in gospodinjske obveznosti. Vsak človek pa ima samo 24 ur, zato so pritiski na čas in energijo ženske večji kot na moškega, kar marsikatero žensko odvrne od tega, da bi sprejela napredovanje v službi. Preprosto si ne more predstavljati, kako bo lahko lovila ravnotežje med službo in domom, ne da bi se raztrgala. Podjetja bi z nekaj enostavnimi ukrepi lahko pomagala ženskam iz take stiske in s tem sprostila ženske talente. 

5.                  Menite, da HR funkcije prevzemajo predvsem ženske?

Spol seveda ni pogoj za HR funkcijo, je pa res, da je kadrovic bistveno več kot kadrovikov. Morda je to zato, ker naloge kadrovika zahtevajo občutek za ljudi, veliko razumevanja, sposobnosti vživetja v sočloveka, skratka lastnosti, ki jih pogosteje povezujemo z ženskami. Zato te naloge v podjetjih ponujajo ženskam, hkrati pa te iste naloge ženske tudi privlačijo.

Dober kadrovik razmišlja široko, strateško in vodstvu dobro svetuje. Razume, kakšne kompetence podjetje potrebuje, zato ljudem pomaga, da jih pridobivajo in krepijo. Ve, kakšno kulturo ima podjetje in kakšno bo potrebovalo jutri, zato vodstvu pomaga pri razvijanju take kulture. Ta širina pa ni odvisna od spola, ampak od širine posameznikovega duha.

Uspeh vodje je odvisen od drugih – če pridobi podporo tima, zaposlenih, lastnikov, partnerjev, potem ima možnost za uspeh, brez podpore pa je obsojen na hitro pozabo. Podporo je treba upravičiti, si jo zaslužiti in jo s svojim delom nenehno potrjevati.

6.                  Menite, da imajo ženske za vodstvene položaje boljše možnosti v tujini?

Ne. Slovenija je med najboljšimi državami po enakosti med spoloma, na kar smo lahko ponosni, pa kljub temu na vodstvenih ravneh nismo nič boljši kot v tujini. Našo odlično družbeno infrastrukturo, ki omogoča kariero obema spoloma, smo izkoristili za to, da so ženske izobražene in zaposlene, ne pa še tudi za to, da bi lahko bolj razvile svoje potenciale znotraj organizacij, kjer delajo. Marsikdo v to ne verjamem, češ da nihče ni uperjen proti ženskam. To je morda celo res. Toda številke ne poznajo čustev in ne filozofirajo. Številke jasno povedo, kaj pomenijo v družbi moški in kaj ženske. Še vedno je, tudi v Sloveniji, bistveno več uprav, ki so izključno moške, kot uprav, kjer imajo vsaj eno članico. To ne bi smelo biti normalno.

7.                  Kakšen bi bil vaš nasvet menedžerkam? Se je res treba odločiti, ali se bomo posvetile družinskemu življenju ali poslovnemu?

Naloga sedanje generacije je, da pokaže, da je možno oboje. Nekateri se zavestno odločijo, da ne bodo imeli družine, s čimer ni nič narobe. Narobe je, če je do te odločitve prišlo zato, ker niso videli možnosti, da bi imeli kariero in družino. V takem primeru so bili prisiljeni žrtvovati pomemben del svojega zasebnega življenja za strokovni uspeh. To ne more in ne sme biti sprejemljivo. Tudi podjetja, ali konkretno HRM, se morajo ukvarjati s tem, da svoje najboljše zaposlene ne silijo v krute življenjske odločitve, temveč jim omogočijo, da živijo oba spektra svojega življenja.

8.                  Menite, da ženske po 40. letu lažje in uspešneje prevzamemo vodilne položaje, ker smo že določene biološke procese prestale? Je to obdobje, ko se začne razcvet za nas?

Leta ne bi smela igrati vloge. Za nekatere ženske je čas po 40. fantastičen za razvoj kariere, za druge je bil čas pred tem. Ni tako malo žensk, ki so postale mame sredi 30. ali v zgodnjih 40., tako da ni več pravila. To je tisto, kar podjetja še težko razumejo. Ni univerzalnega recepta. Ni dekade, v kateri se izluščijo najboljši. Razumeti je treba, v kakšnem življenjskem obdobju je talentiran posameznik. Če ima majhne otroke ali ostarele starše, za katere mora skrbeti, potem ne bo mogel viseti v službi do onemoglosti in biti nenehno na poti. Vodstvo se bo s takim posameznikom pogovorilo in našlo najboljšo kombinacijo za tisto obdobje. Ljudje cenimo take geste razumevanja. Ženskam bi pomagali že z občasnim servisom za prevzem otrok v vrtcu, če se zadržijo v službi, s čiščenjem doma, z organiziranimi inštrukcijami za otroke z učnimi težavami, pomočjo starostnikom … Idej je veliko. Podjetja naj prisluhnejo svojim zaposlenim, moškim in ženskam, kako jim lahko olajšajo usklajevanje službe in doma. Skrbnega delodajalca zelo težko zapustiš. Seveda pa bi svoje morala narediti tudi država. Vsaka taka gesta je zdaj kaznovana z visoko obdavčitvijo.

9.                  Kako lahko izboljšamo ravnovesje zastopanosti spolov na najvišjih položajih?

Razvoj družbe je neločljivo povezan z enakostjo, saj je odprto sprejemanje posameznika najboljša podlaga za ustvarjalnost, inovativnost in uspešnost. Če enakosti ne moremo doseči po spolu, kjer ne gre za vprašanje manjšine, ampak polovice prebivalstva, jo še toliko težje pri družbeno občutljivejših značilnostih posameznih skupin, ki jim je skupna, denimo, drugačna polt, vera, spolna usmerjenost … To je ovira razvoju. Družbe, ki so bolj liberalne, torej bolj strpne do raznolikosti, so bolj odprte, bolj inovativne in bogatejše. Delujejo kot magnet za ustvarjalne ljudi, kar pomeni, da se odprta mesta in države krepijo s človeškim kapitalom, konservativna pa ga izgubljajo.

Na GZS si prizadevamo za razvoj Slovenije v odprto družbo, ki spoštuje posameznika. Zato podpiramo enakopravno zastopanost žensk in moških na vseh mestih odločanja, še posebej smo zainteresirani za uravnoteženo prisotnost žensk v gospodarstvu. Vsekakor je treba ob tem upoštevati kompetence, profesionalnost posameznika, ne glede na spol. Zelo pogosto pa ljudje slednjo misel napačno razumejo - uporabljajo jo zato, da opravičijo standarden izbor, toda kadar upoštevamo dejanske kompetence, dobimo zelo uravnoteženo spolno sliko.

Za doseganje ključnega razvojnega cilja GZS do leta 2025, to je 60.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega, se moramo nasloniti na vse vire, ki jih premoremo. Ker so najpomembnejši vir kadri, je tudi ustvarjanje enakih možnosti za oba spola osnova za uspešno ustvarjanje in razvoj ne samo slovenskega gospodarstva, ampak Slovenije kot družbe, ki nam je in nam bo v ponos. Sedanje 11. mesto na lestvici spolne vrzeli Ekonomskega gospodarskega foruma je dobra spodbuda, da naredimo še kaj več in ženske bolj vključimo v oblikovanje slovenske prihodnosti.

10.              Katere so vaše temeljne vrednote, brez katerih svojega dela ne bi mogli opravljati?

Radovednost. Poštenost. Odprtost. Delavnost. Kreativnost, sama menim, da so vrednote, ki me opredeljujejo. Toda ljudje imamo o sebi lahko pretirano dobro ali slabo podobo. To, kar smo, se odseva v naših odnosih z drugimi. Zato bi bili moji sodelavci boljši naslov za odgovor na to vprašanje.