POGUM PRI VODENJU

KATARINA VESELKO, univ. dipl. psih., CDTLF (certificirana Dare to Lead facilitatorka), O. K. Consulting, je strokovnjakinja za razvoj vodij, timov in organizacij, coachinja, trenerka in fasilitatorka

Facebook
Twitter
LinkedIn

Pri vodenju ne gre za največjo pisarno ali najvišjo plačo. Vodja je vsak, ki je zavezan, da išče in razvija potencial v procesih in ljudeh. V času, ko se soočamo z vedno kompleksnejšimi poslovnimi težavami in so inovativne rešitve postale nujnost, potrebujemo vodje, ki si drznejo narediti pravo stvar, tudi ko nimajo nikakršnih zagotovil o rezultatu.

Pred kratkim sem izvajala delavnico za skupino večinoma mladih zaposlenih in nekaterih njihovih vodij, za tiste, ki jih imenujejo »talenti in ključni kadri«, v velikem, zelo uspešnem podjetju. Prostor je bil poln inteligentnih, sposobnih in večinoma zelo samozavestnih ljudi (to zagotovo vemo, ker so v okviru našega dela z njimi vsi šli tudi skozi psihološko testiranje). In vendar – vsakokrat, ko sem postavila vprašanje, je v prostoru zavladala tišina. Dolga tišina.

To je neverjetno pogosta izkušnja. Ne glede na vprašanje, ne glede na temo, in čeprav so si kulture podjetij v Sloveniji zelo različne, se »sindrom zadnje klopi« dogaja skoraj povsod. Najprej zasedejo sedeže, ki so najbolj oddaljeni, in vsi se poskušajo skriti čim dlje in se izogniti vsakršni izpostavljenosti. Običajno moramo posvetiti približno petino skupnega časa vzpostavljanju varnega prostora in sproščanju udeležencev, da sploh začnejo komunicirati. V odmorih za kavo pa vse brenči in vrvi ...

Slovenska kultura je še posebej naklonjena pridnim, tihim, poslušnim in ubogljivim delavcem, čebelicam in mravljicam, ki marljivo in neopazno gradijo in nikoli ne dvignejo glave. Kdor je drzen, je hitro predrzen. Kdor se izpostavi, je bahač, kdor govori preveč, pametnjakovič in še tisto dobro blago, ki se samo hvali, mora to početi molče. Veliko komuniciramo, a le stežka neposredno in v obraz. Preveč nas skrbi, da bi morda odprli konflikt ali koga užalili, in smo zato raje vljudni, prijazni in nekoliko megleni; to, kar si zares mislimo, pa povemo na kavi in cigareti, ko je predmet pogovora dovolj daleč stran. Težkim pogovorom in povratni informaciji, ki bi – bog ne daj – lahko koga užalila, se izogibamo kot hudič križa, o spremembah pa najraje govorimo takrat, ko naj bi se spremenili drugi. Vsak ostaja v svojem vrtičku in čez plot pogleda zgolj toliko, da opazi sosedovo zeleno travo. Karikiram, seveda, a ko o tem spregovorim pred skupinami, se udeleženci muzajo, vodje pa mrščijo, ko prepoznajo znane vzorce.

Razkorak med teorijo in prakso
Razvoj vodij in organizacij je nadvse zanimiv in pogosto zelo izmuzljiv posel. Vsaka organizacija želi delati bolje in zato nas tudi pokličejo, da jih v tem podpremo. A če pogledamo resnici v obraz, se velik del potrebnih sprememb nikoli ne izpelje, velik del dobrih idej se nikoli ne uresniči in velik del pridobljenih znanj se nikoli ne uporabi. Organizacije ves čas lovijo ravnovesje med dvema silama: k spremembi in k ohranitvi trenutnega stanja, pri čemer je dosedanje stanje običajno močnejše1. Ampak zakaj? Zakaj se tako pogosto zgodi, da kljub vsem tem sodobnim ukrepom in teorijam še vedno krožimo po istih poteh?

Pogosto slišimo, da »v teoriji mogoče res, ampak praksa je pa čisto nekaj drugega«. Seveda to popolnoma drži – osrednja razlika med teorijo in prakso je ta, da je prakso treba prakticirati. Vaditi. Izvajati. Ponavljati. Razlika med tem, da kupimo športne copate in plačamo pristojbino za maraton, in tem, da vsak dan vstanemo v megleno, hladno jutro, jih dejansko obujemo in pretečemo svoje kilometre. Opraviti težko delo, predihati strahove, stisniti zobe in narediti, kar je treba. Do odličnosti ni bližnjic2 – treba je vložiti dobro mero trdega dela in veliko, veliko več časa, kot si večina ljudi predstavlja. Ni dovolj, da vizijo podjetja objavimo na spletni strani in da si naše poslovne vrednote uokvirimo in obesimo na hodnike, ali pa organizacijsko kulturo obravnavamo kot smetano na torti – priboljšek v dobrih časih.3 Michael Müller, kolega iz Nemčije, je nekoč povedal anekdoto o stranki, pri kateri je bil na sestanku. Ko ga je eden od vodij vodil po podjetju, sta se skoraj zaletela v veliko tablo, ki je stala sredi hodnika. Vodja je odmaknil tablo z lepo oblikovanim plakatom in rekel: »To je naše poslanstvo. Vedno mi je v napoto.«4

Vodje prihodnosti so tisti, ki si upajo odpreti težke pogovore, ohranjati svojo integriteto in ravnati po svojih načelih, tudi ko okolica misli drugače, izstopiti iz oceana samoumevnih prepričanj o vodenju in delu ter izbrati pogum namesto udobja.

Ključna veščina v negotovi prihodnosti

Maya Angelou je rekla, da je pogum najpomembnejša od vseh vrednot – brez poguma namreč nobeni drugi vrednoti ne moremo biti zares zvesti in je udejanjati iz dneva v dan. Enako je v organizacijah: brez poguma ne moremo biti inovativni, ne moremo izpeljati sprememb, ne moremo se učiti in napredovati, ne moremo se pobrati po neizogibnih padcih in neuspehih.5 Ko je Brené Brown, ameriška raziskovalka poguma, ranljivosti in povezanosti, vodje spraševala, kaj je tisto, kar bo ključna vodstvena veščina prihodnosti, so eden za drugim odgovarjali: pogum5. Naše poslovno okolje se spreminja v smeri večje kompleksnosti, saj na rezultate vpliva več dejavnikov, kot smo jih ljudje sposobni upoštevati, ti dejavniki so med seboj v interakcijah, ki jih ne moremo vedno predvideti. V tem okolju hitrih sprememb, negotovosti in nenehne izpostavljenosti so lahko uspešne samo organizacije, v katerih je drznost in ranljivost globoko vtkana v njihovo kulturo.

Drznost in ranljivost - ta dva pojma naši možgani le stežka povežejo, čeprav sta v praksi neločljiva. Ni pogumnega dejanja, ki ne vključuje ranljivosti in ni dejanja ranljivosti, ki ne zahteva poguma. V svetu podjetij se pomanjkanje poguma največkrat kaže prav z vedenji, ki sem jih opisovala na začetku: izogibanje težkim pogovorom, povratni informaciji, opravljanje, vrtičkarstvo in druga neproduktivna vedenja, ki so tako pogosta v tradicionalni organizacijski kulturi, v kateri vlada nezaupanje in vodenje, temelji na nadzoru5.

Zaupanje lahko gradimo samo tako, da dejansko opravimo težke pogovore in pritopimo k situacijam zh veliko mero sočutja, a vendar jasno.

Bistvo drznega vodenja

V jedru drznega vodenja, kot ga opredeli dr. Brené Brown5, so tri načela:

1.      Ne moremo priti do poguma, ne da se soočimo z ranljivostjo.

2.      Samozavedanje in samoljubezen sta temeljnega pomena. Kdo smo, določa, kako vodimo.

3.      Pogum je nalezljiv. Če želimo v organizaciji razširiti drzno vodenje in ustvariti pogumne timske in organizacijske kulture, morajo težki pogovori postati nekaj običajnega in pričakovanega. Ko srčnost pri delu postane norma, obrambna vedenja niso niti potrebna niti nagrajena.

Ranljivost ni prijetna in okoli nje smo zgradili številne mite, ki nam otežujejo življenje. V svetu organizacij je poleg prepričanja, da je ranljivost šibkost, morda najpomembnejša ovira mit, da lahko ranljivost nekako sistematiziramo in sprogramiramo, da bi jo vendarle lahko nadzirali, usmerjali in skratka izničili. Odličen CRM sistem ne bo izboljšal odnosov s strankami in razvojni letni pogovori ne bodo prav nič olajšali podajanja in sprejemanja povratne informacije. Ranljivost je neizogibna – vprašanje pa je, kako se z njo spoprijemamo. V negotovosti se počutimo ogroženi, še posebno če smo v okolju, v katerem vlada nezaupanje.6 Takrat, ko smo ogroženi, se poskušamo zaščititi – to pomeni, da se obdamo z zidovi, oblečemo oklepe in se oborožimo. Naša obrambna vedenja se med seboj sicer zelo razlikujejo, a v ozadju vseh je isti cilj: samozaščita za vsako ceno. Vse drugo je postranskega pomena, zato so poslovni cilji postavljeni na stranski tir, naša slika resničnost pa močno popačena. Na hitro moramo oceniti, kdo je prijatelj in kdo sovražnik, česa se moramo bati in kdo je kriv, in zato si v mislih ustvarimo zgodbo, ki na ta vprašanja zadovoljivo odgovori – pri tem pa ni pomembno, če so ti odgovori daleč od realnosti7. Vsekakor to ni dobra osnova za sprejemanje plodnih poslovnih odločitev. Edini način, da ohranimo stvarnost pred očmi, je, da odložimo ščite in orožje in se pogumno soočimo s svojo ranljivostjo v tem položaju.

To pa lahko naredimo samo v primeru, da ni pod vprašaj postavljena naša vrednost in pomembnost5. Občutek lastne vrednosti, vera v to, da smo vredni, da obstajamo in smo ljubljeni ne glede na vse, je ključen za to, da lahko odložimo obrambe. O tem govori drugo načelo drznega vodenja: samoljubezen je pomembna. Brezpogojna. Ne: »Vredna sem in rada se imam, če ...« Lahko se naučimo neštetih vodstvenih veščin in osvojimo vedenja, ki naj bi nas vodila do uresničitve ciljev – a dokler bomo potrebovali obrambe, da ostanemo v redu v svoji koži, nam vse naučeno nič ne pomaga. Obrambe bodo močnejše od vseh modrosti, ki so nam jih predavali na vodstvenih izobraževanjih.

Obrambno vedenje je nalezljivo – ko se nam nekdo približa v polni bojni opremi, samodejno aktiviramo svoj oklep. Vsaka organizacija ima svoj set norm in prepričanj o tem, katera čustva so dovoljena in katera ne in katere obrambe lahko uporabimo, da preprečimo neželena čustva8 in zato nam organizacijska kultura pogosto narekuje (in nagrajuje) obrambno vedenje.

A prav tako je nalezljiv pogum5. »There is a crack in everything, that's how the light gets in,« poje Leonarh Cohen, in hkrati so razpoke v oklepu tiste, skozi katere zasije naša resnična osebnost. Jorge Bucay je zapisal, da smo vsi mi superjunaki pod krinko9 – in vsakokrat, ko nekdo dovoli, da ga vidimo v vsej njegovi svetlobi, nas s tem navdihuje, da naredimo enako10. To ni nova misel, navdihovanje je ena od ključnih veščin transformacijskega vodenja11 in način širjenja moderne organizacijske kulture, v kateri vlada zaupanje, občutek varnosti in pripadnosti. Ko smo varni, pa ne potrebujemo obramb – in krog je sklenjen. Pogum je tako tudi funkcija skupin6 – ko se počutimo varno in ko zaupamo drugim, da bodo prav tako ranljivi, kot smo sami, in da nas bodo sprejeli takšne, kakršni smo, in da nas bodo po padcih podprli in nam pomagali, da se poberemo – takrat smo vsi lahko pogumni. To je kultura, ki jo želi vzpostaviti sodobna organizacija – to je prvi pogoj za inovativnost, ustvarjalnost in spopadanje s spremembami, kar danes verjetno najbolje opišemo s trenutno zelo moderno besedo agilnost12.

Pogum lahko treniramo
Marsikdo misli, da je pogum osebnostna lastnost – nekateri so pogumni, nekateri preprosto ne. Brené Brown je kopala naprej in skozi raziskovanje prišla do ugotovitve, da pogum lahko opazujemo, merimo, poučujemo in treniramo. Razvila je program Dare to LeadTM, ki gradi na krepitvi štirih veščin, ki sestavljajo pogum5:

1.      Spopadanje z ranljivostjo,

2.      udejanjanje vrednot,

3.      gradnja zaupanja,

4.      preseganje padcev.

Te veščine niso nekaj novega, in večina vodstvenih pristopov vsebuje ideje, ki so vtkane v ta program krepitve poguma. Pomemben pa je poudarek na samozavedanju in na tem, da trening poguma lahko poteka samo tako, da dejansko vstopimo v položaj, ki nam je neprijeten in se ga bojimo, brez oklepov in obramb, se soočimo s svojo ranljivostjo in namesto izpolnjevanja pogojev in boja za občutek lastne vrednosti ohranimo svojo integriteto in ravnamo skladno s svojimi vrednotami. Zaupanje lahko gradimo samo tako, da dejansko opravimo težke pogovore in pristopamo k situacijam z veliko mero sočutja, a vendar jasno; hkrati pa ne zapravljamo priložnosti za radost in izkazovanje naklonjenosti in pripadnosti. Kadar pri vseh teh prizadevanjih boleče pristanemo z obrazom v blatu (kar je neizogibno), se učimo ohraniti psihično čvrstost in se postaviti nazaj na noge, da lahko ponovno poskušamo.

Sodobni svet se poslavlja od ideje neranljivega, nedostopnega, nezmotljivega in nečloveškega vodje, saj odkrivamo, da je obrambno vodenje ovira pri doseganju trajnega uspeha organizacij. Vodje prihodnosti so tisti, ki si upajo odpreti težke pogovore, ohranjati svojo integriteto in ravnati po svojih načelih, tudi ko okolica misli drugače, izstopiti iz oceana samoumevnih prepričanj o vodenju in delu ter izbrati pogum namesto udobja. Naj zaključim s citatom modrega ravnatelja Albusa Dumbledorja iz Harryja Potterja13: »Pred nami so temni časi in prišel bo čas, ko bomo morali izbrati med tem, kar je lahko in tem, kar je prav.« Metaforična tema poslovnega sveta prihodnosti ni nič slabega – če le premoremo dovolj poguma, da prenesemo, da ne moremo imeti vsega pod nadzorom, in vedno znova izbiramo skladno z načeli in vrednotami.

Literatura in viri

1  Cummings, T. & Worley, C. (2008). Essentials of Organization Development and Change.

2  Duckworth, A. (2018). Predanost. Ljubljana: Umco d.d.

3  Fremzel, K., Müller, M. in Sottong, H. (2000). Das Unternehmen im Kopf. München: Hanser Fachbuch.

4  Müller, M. (2017). The Possibilities of Narrative Management. Predavanje na konferenci Beyond Storytelling 2017 v Heidelbergu.

5  Brown, B. (2018). Dare to Lead. Houston: Brené Brown.

6  Sinek, S. (2014). Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don't. London: Portfolio Penguin Books.

7  Veselko, K. (2018). How to look up when you’re face-down: The Rising Strong Process in organizations. V: Chlopczyk, J. in Erlach, C. (ur). Transforming organizations: Narrative and Story-based Approaches. Springer.

8 Fineman, S. (2000). Emotional arenas revisited. In Fineman, S. (ed.) Emotion in Organizations (2nd edn). London: Sage, 1–24.

9  Bucay, J. (2017). Pot sreče. Ljubljana: Mladinska knjiga.

10 Willamson, M. (1992). A Return to Love: Reflections on the Principles of a Course in Miracles. New York: HarperCollinns.

11 Denning, S. (2015). How To Make The Whole Organization Agile.

12  Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row publishers

13 Rowling, J. K. (2000). Harry Potter and the Goblet of Fire. Bloomsbury: Bloomsbury Publishing.