Pokažite mi, kako inovirate, in povem vam, kdo ste!
Čas branja 5 minPoslovni svet se vrti hitreje kot kadarkoli prej, spremembe so postale stalnica. Vsako podjetje se mora zavedati, da bodo njihovi produkti ali storitve čez deset let bistveno drugačne od današnjih. Moč blagovnih znamk in pritegnitev najboljših kadrov bo predvsem odvisna od priložnosti, ki jih podjetje lahko nudi bodočim zaposlenim, kamor sodi tudi inovativnost in možnost soustvarjanja.
Vodstvo rado poudarja pomembnost inovacij, napredka in sprememb, a za zaposlene je, po večini, ponedeljek v pisarni povsem drugačen: kopica e-sporočil, izvajanje delegiranih nalog nadrejenih, vpetost v projekte za ohranjanje trenutnega stanja, za inoviranje in kreativno razmišljanje ni časa, niti dovolj kadra, saj da že tako ali tako vsak zaposleni dela za dva. Nadalje lahko slišimo, da transformacije zaposlenih trajajo (pre)dolgo, saj se spremembe v zavesti, da so inovacije in agilnejši način dela vodilo prihodnosti, oblikujejo (pre)počasi. Morda je vse to res, ali pa podjetju zgolj manjka dober načrt agilne in inovativne transformacije podjetja.
Premiki v pravo smer se lahko naredijo že v pičlih nekaj dneh. Drzna trditev? Ni nujno. Sodobne metode, prijemi in programi, kot so interni hackathoni, inovativni dnevi, kakovostni interni sistemi zajema inovativnih idej in sprint studii pripomorejo k hitrim in pozitivnim premikom zaposlenih v smeri inovativnega razmišljanja. In to ne na način klasičnega delegiranja, temveč z novimi pristopi k spremembam miselnosti in sprejemanju odgovornosti v obliki zavez internih ekip k inovativnim projektom.
Skriti potencial zaposlenih – kako ga razkriti?
Kot je za časnik Finance nedavno povedal že moj kolega Matej Golob, je vsaj petina zaposlenih v podjetju zmožna inovativnega in kreativnega razmišljanja. Idej jim ne manjka; nenazadnje se izobražujejo, obiskujejo sejme, spremljajo konkurenco in so v vsakodnevnem stiku s strankami. Toda, kako te ideje pravilno zajeti? Vedno znova se pojavlja vprašanje nagrajevanja inovativnih posameznikov. Uveljavljena je miselnost, da kdor prispeva idejo, mora za to nekaj dodatnega dobiti. Denar? Odstotke? Kaj, če bi vedeli, da nič od tega? V togem, hierarhično strukturiranem podjetju, ki temelji na delegiranju in izvajanju nalog, je inovativni posameznik štrleča veja, ki jo je treba posebej obravnavati, problem torej izvira prav iz neprilagojenosti kulture podjetja na inovativnost. V agilnem in inovativnem podjetju pa so inovacije in izboljšave stalnica in ne izjema, saj se že kadruje s pričakovanjem po inovativnosti, motiviranosti in agilnosti. Kompenzacija je plača, in ta naj bo dobra.
Interni sistemi zajema inovativnih idej: zakaj naš ne uspeva?
Nekatera podjetja imajo vzpostavljene sisteme zajema internih idej: od enostavnejših, to so škatle, kamor romajo listki z idejami, do kompleksnejših, kot so spletni sistemi z inovativnimi imeni. Vendar zgolj imeti tak sistem »per se« je lahko velika nevarnost; bodisi je okoren in ne služi svojemu namenu bodisi, v najslabšem primeru, dolgoročno ohromi generiranje inovativnih idej s strani zaposlenih. Dogaja se, da so ideje zavrnjene, preden dobijo priložnost za izboljšavo, nihče ni v resnici odgovoren za implementacijo, motiviranost zaposlenih hitro zbledi ali pa postane rutinska naloga interne komisije (ki je določena za sito, ki ločuje dobre od slabih idej), da dodeli izvedbo predlagane ideje nekomu, ki tega sploh ne želi. Posledica je nezaupanje v sistem, dolgoročna otopelost in nezainteresiranost, miselnost »kaj imam jaz od tega«, »kaznovanje« ljudi, ki prispevajo ideje, na način, da se jim naloži (preveliko) breme celotne izvedbe, brez možnosti pritegnitve širše ekipe za implementacijo.
Skoraj nobena ideja ni dovolj dobra v svoji 1.0 verziji.
Osredotočiti se je treba predvsem na omogočanje idej in priložnosti ter njihovo implementacijo, kakor zgolj na zajem in ocenjevanje idej. Interno skupino ali komisijo, ki je imenovana za pregled idej, naj nadomesti nova vloga – kompetentni posameznik ali posameznica z vlogo vodje eksperimentiranja, ki je v tesnem stiku s start-up okoljem in inovativnimi trendi. Nezanemarljiva postane tudi vloga zunanjih strokovnjakov, ki podjetju pomagajo vzpostaviti dober sistem, mu dajo ritem in sproti nastavljajo zunanje ogledalo. Potrebna je prav tako vzpostavitev kompetentnih ekip, ki bodo idejo zmogle hitro pripeljati do testiranja na trgu ter posledično do implementacije.
Osebe, zadolžene za interno ocenjevanje potenciala idej, naj snovalca ideje izzovejo in soočijo z izzivi, a naj ideje ne ubijejo, če njena prva verzija ni popolna. Verzija 1.0 to nikoli ni, oziroma skoraj zagotovo najdemo ovire za njeno implementacijo. Šele njena izboljšana 2.0 verzija, modifikacija (iteracija) pokaže njen potencial. Ko (in če) se iteracija uspešno izvede, je ideja kakovostnejša, razdelana in korak bližje k implementaciji.
Kako sploh premakniti miselnost zaposlenih?
Transformacija se prične v glavah ljudi. Lahko se poslužujete razpršenih delavnic, a gre tudi veliko hitreje, po vzoru dela start-up ekip. Interni hackathon je denimo eden izmed načinov hitrega prikaza dela zaposlenim v dinamičnem okolju, kjer se vzpodbujajo ideje, zamisli, inovativni predlogi. Zaposleni, razporejeni v manjše skupine, v povprečju dan ali dva preživijo v skupnem prostoru in rešujejo izzive podjetja ali predlagajo inovativne rešitve na kreativni način. Razen, če imate v ekipi za to posebej usposobljenega strokovnjaka, ne organizirajte takega procesa sami. Nepristranski pogled in neobremenjenost zunanjega strokovnjaka izboljša kakovost procesa in omogoči, da so vsi izzivi in predlogi enako zastopani in slišani. Posledično se izognete vzpostavitvi klasične hierarhije med udeleženci; veljati mora namreč heterogenost in enaka teža vrednosti idej vsakega udeleženca. Heterogene formacije teamov omogočajo navzkrižno izmenjavo informaciji in ob reševanju izzivov obogatijo projekt z večplastnim razumevanjem in rešitvami. Dan ali dva, ki sta dedicirana zgolj temu projektu, omogočata fokus na izbiro in implementacijske korake projektov, za katere sicer taka ekipa v vsakodnevni rutini nima časa.
Kakovosten interni hackathon naj vsebuje tako učni proces agilnih metod, praktično delo, kakor kreativne zaključne predstavitve delovnih ekip in ustrezno sklepno zavezo (commitment) k implementaciji projektov.
Med hitrimi in učinkovitimi sprint metodami za testiranje ključnih predpostavk je denimo Google Ventures Sprint tista, s katero lahko v zgolj petih dneh osredotočena in drugih delovnih obvez prosta ekipa pride od opredelitve, nizanja in izbora ključnih hipotez novega produkta do prototipiranja in testiranja le-tega na trgu. Gre za cikel ene iteracije v petih korakih (Map – Sketch – Decide - Prototype – Test).
Čeprav se sliši skorajda neverjetno, vendar taka oblika dela, ki sicer zahteva ustrezno usposobljenega facilitatorja, dejansko prinese tri možne, a konkretne rezultate:
- da se projekt razvija naprej, saj je testiranje na potencialnih kupcih pokazalo zeleno luč;
- da se deloma spremeni, saj se je na testu le delno obnesel (pomeni, da izvedemo ponovno iteracijo) in
- da se ga opusti (ubije), saj je testiranje pokazalo negativen rezultat in bi posledična implementacija podjetju prinesla negativne finančne posledice.
Ne glede na izid je ključno sprejeti dejstvo: It's OK to fail! (nič hudega, če vam spodleti). Ekipe (in vodstvo) se morajo zavedati, da nima pomena vztrajati pri izvedbi nečesa, česar kupci ne bi sprejeli. Prej, kot se to prepozna, tem bolje; podjetju se prihrani čas in denar, zaposlenim pa motivacijo in zagon.
