POMEN FRUSTRIRANJA V PROCESU UČENJA

NATAŠA TOVORNIK, senior svetovalka, Competo, d. o. o. IN MANCA GROM, psihologinja in svetovalka, Competo, d. o. o.

Facebook
Twitter
LinkedIn

 »Kdaj si zadnjič nekaj naredil prvič?« je vprašanje, na katerega nam nadobudni malčki začnejo naštevati toliko stvari, da prehitevajo sami sebe, medtem ko se večina odraslih namršči in krepko brska po svojem spominu.

Slednje običajno izhaja iz našega razumevanja, da imamo za seboj kar nekaj »prevoženih kilometrov«, ki so nas dobro usposobili za spoprijemanje z izzivi. Vendar pa je vse hitrejši razvoj in napredek civilizacije v naš vsakdan vnesel tako veliko količino sprememb, da se z njimi težje usklajujejo, tudi tisti najbolj iznajdljivi. Stari rek »Vem, da nič ne vem« kar naenkrat malo bolje razumemo, saj nam prav nobena izmed strategij in pristopov, ki smo jih do zdaj tako suvereno uporabljali, ne koristi več.

Frustriranje ali frustracija?

Če ste kdaj ujeli kateri koli pogovor o tem, ko nekdo ni bil kos določeni situaciji, so svoje doživljanje pogosto opisali s tem, da so »občutili frustracijo«, »bili zafrustrirani« ali da »so frustrirali«. Sama bom raje uporabljala izraz frustriranje, ki opisuje naše vedenje v situaciji, medtem ko lahko frustracijo ljudje pogosto razumemo kot nekaj, kar se nam zgodi samo od sebe (npr. kot da bi zboleli za ošpicami). Če pa frustriranje razumemo kot naše vedenje, za katero se odločamo sami in ga lahko tudi spremenimo, takrat dobimo občutek moči in kontrole nad lastnim počutjem.

William Glasser1 poudarja, da je vse, kar počnemo, naša izbira, da se za vsako vedenje odločimo z namenom, da bi v dani situaciji kar najbolje poskrbeli zase in za zadovoljevanje svojih temeljnih potreb. Ljudje se v tem, katere so naše temeljne skupine potreb, ne razlikujemo, temveč se razlikujemo v tem, na kakšen način jih zadovoljujemo. Na delovnem mestu lahko npr. sami potrebo po pripadnosti ob sodelavcih zadovoljujemo tako, da jim takoj priskočimo na pomoč, medtem ko jo sodelavec zadovoljuje tako, da se z nami vsak dan pošali. Kako učinkovito smo zadovoljili svoje potrebe, nam pove dobro počutje. Frustriranje pa nam da ravno obratno informacijo – da smo bili pri zadovoljevanju potreb manj uspešni (npr. da so sodelavci razumeli vašo ponujeno pomoč kot kritiko, da dela ne zmorejo opraviti sami) ter da moramo spremeniti svojo strategijo (npr. jih spodbuditi, da bodo zagotovo odlično opravili delo, ki jih še čaka). Frustriranje nas torej spodbuja, da se učimo in nadgrajujemo svoje vedenje v smeri vse večje učinkovitosti in raznolikosti strategij, s pomočjo katerih se bomo dobro znašli tudi v svetu, za katerega velja, da so spremembe edina stalnica.

Frustriranje kot del vseživljenjskega učenja

Pojmovanje učenja se je v splošni javnosti v zadnjih letih zelo razširilo. Vendar pa o vseživljenjskem učenju ne govorimo zgolj takrat, kadar zaznamo potrebo ali interes, da se namensko odločimo za neko izobraževanje, treniranje, mentorstvo ali druge obliko usposabljanja. Vseživljenjskost učenja je ravno v spontanosti, da lahko poteka kjer koli, in kadar koli v vseh možnih oblikah, od pridobivanja informacij od naključno mimoidočega pa do izkustvenega učenja od novega sodelavca. Moj vodja Aleksander se je enkrat pošalil, da se lahko naučimo zelo kakovostnih pogajalskih veščin tudi ob otroku, ki noče v vrtec. Ne glede na to za kakšno obliko učenja gre ali kaj se želimo naučiti, pa se slednje vedno začne s frustriranjem oziroma neučinkovitostjo naše trenutne strategije/vedenja. Samo pomislite, ali ste se med svojo kariero ali pa kar življenja več naučili v prijetnih okoliščinah ali v tistih, v katerih ste frustrirali? Že kot otrok se večino veščin naučimo iz frustracije, npr. shodimo zato, ker frustriramo ob omejenih možnostih raziskovanja okolice, ne zato, ker nam je ob plazenju nadvse prijetno. Ob tem, ko frustriramo, lahko uporabljamo dva različna pristopa – ali se odločimo za učenje novih strategij/vedenj ali pa se odločimo poglabljati frustriranje s tem, da iščemo izgovore in želimo spreminjati stvari, ki jih ni mogoče nadzorovati (tj. vedenje drugih in okoliščine).1 Primer poglabljanja frustracije je, da npr. vodja povratno informacijo zaposlenih o tem, da jih pogosto kritizira, vzame kot izhodišče za to, da zaposlene poskuša navaditi na sprejemanje njegove iskrene kritike. Bolj učinkovito bi bilo, da bi se osredotočil na to, kar lahko zagotovo spremeni sam, neodvisno od zaposlenih – svoje vedenje in nadgradnjo tega (tj. da spremeni strategijo podajanja povratnih informacij v primeru napak).

Frustriranje nas spodbuja, da se učimo in nadgrajujemo svoje vedenje v smeri vse večje učinkovitosti in raznolikosti strategij, s pomočjo katerih se bomo dobro znašli tudi v svetu, za katerega velja, da so spremembe edina stalnica.

Učenje kot rešitev ali vir dodatnih frustracij?

Učenje novih vedenj in strategij je zelo učinkovit pristop k zmanjševanju frustriranja in odpravljanju razkoraka med trenutnim in želenim stanjem. Vendar pa učenje novega vedenja ni enkraten dogodek, kot bi si želel marsikdo izmed nas – gre za proces, saj so številne študije pokazale, da naj bi za učinkovito ponotranjanje novih vedenjskih vzorcev ali navad človek v povprečju porabil dva do tri mesece, medtem ko Lally in drugi3 ugotavljajo, da naj bi nekateri porabili celo do 254 dni. V procesu učenja namreč zavestno izstopamo iz območja udobja v območje treninga. Območje udobja bi lahko opisali kot vedenjski prostor, znotraj katerega uporabljamo predvsem tiste navade in vedenja, ki zmanjšujemo možnost napak, neželenih posledic, stresa ali frustriranja. V območju treninga pa preizkušamo nove vedenjske strategije, za katere ne vemo točno, kako jih uporabljati in kakšne posledice bodo prinesle. Tako tudi v procesu učenja, s katerim želimo zmanjšati frustriranje, pravzaprav še dodatno frustriramo. Vendar pa učni proces ni najbolj učinkovit takrat, kadar se učimo predvsem pravilnih strategij. Richey in sodelavci4 namreč ugotavljajo, da naj bi se največ naučili skozi razlaganje o tem, zakaj je določena vedenjska strategija manj učinkovita kot zgolj skozi učenje učinkovitih vedenjskih strategij. Namesto da se zgolj naučimo podati učinkovito povratno informacijo, lahko slednje še dodatno ponotranjimo in osvojimo, če zraven razumemo, kakšen negativen učinek ima kritika. Pričakovati, da bo učni proces potekal kot jadranje po mirnem morju, je tako popolnoma nerealno. V območju treninga se tako izmenjujejo obdobja neugodja (npr. ko se učimo nove strategije in nam v praksi ne uspe takoj) ter obdobja ugodja (npr. ko uspešno uporabimo strategijo).

Najbolj kompetentni zaposleni so tisti, ki uspešno obvladujejo frustriranje ter ga usmerijo v učenje novih stvari, nadgradnjo obstoječih veščin in pridobivanje novih kompetenc.

Kdaj smo ljudje motivirani za spremembo ali kaj je veliki »zakaj« učenja

Odgovor je zelo preprost – takrat, kadar je vztrajanje pri trenutnem vedenju bolj boleče kot sprememba sama. Ljudje se rodimo z določenimi osebnostnimi lastnostmi, ki predstavljajo naš potencial, na podlagi katerega razvijemo bolj ali manj učinkovita vedenja. Večino časa tako posegamo predvsem po tistih vedenjih, ki so skladna z našo osebnostjo, če smo po naravi npr. bolj počasni, se bomo dela lotevali premišljeno in si vzeli več časa za sprejemanje odločitev. Med življenjem pa se srečujemo s kompleksnimi situacijami, v katerih se lahko bolje znajdemo z drugimi vedenji, ki nam niso tako poznana ali skladna z našo osebnostjo, npr. da nimamo dovolj informacij, vendar moramo v tistem trenutku sprejeti odločitev. Takrat imamo občutek, da smo stopili iz varnega območja udobja, v katerem lahko vedno predvidimo, kaj se bo zgodilo, če uporabimo določeno vedenje. Npr. vemo, da če se s sodelavci ne pogovarjamo o tem, da so naredili napako, lahko z njimi ohranjamo dobre odnose. Kmalu pa lahko poznane oblike vedenja začnejo zmanjševati naše območje udobja ter nas potiskati v območje neugodja. To, da sodelavcem ne damo povratne informacije o napaki, se odraža v tem, da jo ponavljajo, mi pa imamo lahko s tem več dela in posledično frustriramo. Takrat prepoznamo priložnost, da se naučimo podati povratno informacijo o napakah in neuspehih na način, ki ohranja dobre medosebne odnose, s tem pa vstopimo v tako imenovano območje treninga oziroma učenja.

Če frustrirani zaposleni pride do cilja večinoma z lastnim trudom, občuti zadovoljstvo, hkrati pa si poviša frustracijsko toleranco in krepi svojo agilnost.

Frustriranje na delovnem mestu

Svetovna zdravstvena organizacija (WHO) je leta 2017 kot glavno tematiko poudarila skrb za duševno zdravje2 na delovnem mestu. V ta namen je NIJZ opravil raziskavo (2017), kjer so ugotovili, da več kot 25 % Slovencev večkrat dnevno doživlja intenziven stres, ki pomembno vpliva na njihovo psihološko blagostanje in kakovost dela. Kot najpogostejši razlog za stres so udeleženci raziskave navedli obremenitve na delovnem mestu, ki jim niso kos, če povežem z rdečo nitjo članka, da frustrirajo ob tem, da njihove strategije dela ali upravljanja medosebnih odnosov na delovnem mestu niso učinkovite.

Vendar pa tukaj ne govorimo o tem, da so najbolj kompetentni zaposleni tisti, ki na delovnem mestu ne frustrirajo, temveč tisti, ki uspešno obvladujejo frustriranje ter ga usmerijo v učenje novih stvari, nadgradnjo obstoječih veščin in pridobivanje novih kompetenc. Lahko bi torej rekli, da je frustriranje, če ga pravilno izkoristimo, gonilo našega kariernega in osebnostnega razvoja.

Kako se učinkovito lotiti učenja?

Najpogostejši razlog, zakaj vsakodnevno obupamo nad uvajanjem novih navad ali vedenj, je v tako imenovanem instant pristopu k učenju – vložiti čim manj časa in truda za čim večji izkupiček. To morda deluje v nekaterih oblikah poslovanja, v procesu učenja pa prinese zgolj kratkotrajne rezultate, ki hitro zbledijo. Izpostavljam nekaj ključnih korakov, ki se uporabljajo tako v študiju, treningu, coachingu kot tudi svetovanju z namenom, da se optimizira proces učenja. 

1.      Analiza želenega stanja – kam sploh gremo?

Ljudje smo precej dobri v iskanju in naštevanju, kaj vse je narobe ali napačno – manj časa pa se osredotočamo na to, kako si predstavljamo, da bi bilo bolje. Ključno je zato, da si pri učenju opredelimo predvsem, kaj želimo doseči – npr. katere cilje, kompetence, certifikate, napredovanje ...

2.      Analiza trenutnega stanja – kje smo trenutno?

Ko opredelimo, kaj bi želeli znati, katere kompetence razviti in katere cilje doseči, je pomembno, da pred načrtovanjem procesa učenja ocenimo svoje izhodišče. Pri tem si lahko pomagamo z različnimi evalvacijskimi metodami, od samoocene (npr. izdelan psihološki profil), pridobivanja povratnih informacij s strani ljudi, s katerimi delamo (tj. 360 stopenjska analiza kompetenc) pa do preučevanja trenutne ravni izraženosti kompetenc (tj. z vedenjskim intervjujem ali razvojno-ocenjevalnim centrom).

3.      Načrtovanje poti – kako bomo prišli do želenega »kraja« in kaj za to potrebujem?

Čeprav se velik del učenja lahko zgodi spontano, pa je z vidika učinkovitosti pomembno v učnem procesu začrtati določene smernice. Na podlagi prejšnjih korakov lahko oblikujemo cilj (tj. kaj), na podlagi slednjega pa določimo še samo izvedbo (tj. kako). Pri tem je ključno predvsem, da opredelimo:

·         konkretne učne aktivnosti (npr. mentorstvo, coaching, online izobraževanje …);

·         posamezni koraki napredka v učnem procesu (npr. pri treningu komunikacije se najprej naučim jasno izražati, nato aktivno poslušati, potem podati povratne informacije …);

·         katere vire potrebujem za izvedbo (tj. katere osebe, finance, čas …).

4.      Načrtovanje potencialnih ovir – kaj, če bo pot v procesu obnavljanja?

Kdaj največ ljudi obupa nad spreminjanjem navad in vedenj? Ko naletijo na prvo oviro oziroma izziv. Če pa že vnaprej razmislimo, kateri bi bili potencialni izzivi in kaj lahko takrat naredimo, da bomo nadaljevali učenje, pridobimo občutek nadzora in lastne kompetentnosti.

Kako lahko vodja podpira učenje zaposlenih?

Dober vodja je kot dober starš – zahteven, pošten in razumevajoč ob potencialnih napakah. Na tak način lahko tudi podpira učenje zaposlenih. Tako imenovano učenje »on the job«, delegiranje nalog, vključevanje v nove projekte so vse primeri učenja, ki jih uporablja prav vsak vodja, ne glede na področje dela. Na ta način lahko ustvarijo pogoje, kjer sodelavcem pomagajo osvojiti nove strategije vedenja in jih usposobijo za obvladovanje različnih situacij, nalog in okolja. Pri tem je pomembno, da vodja dosledno spremlja napredek, podaja povratno informacijo ter opazuje raven zagnanosti ali frustriranja zaposlenega v procesu ter da se aktivno vključi, kadar je treba. Kot dober starš tudi vodja ne skoči takoj, ko zaposleni začne frustrirati, kakor ga tudi ne pusti samega, ko zaposleni sam dlje časa ne najde rešitve. Tu ga s pomočjo coaching tehnik lahko usmeri v naslednji korak, nato pa spet prepusti učni proces zaposlenemu. Če ta pride do cilja večinoma z lastnim trudom, občuti zadovoljstvo, hkrati pa si poviša frustracijsko toleranco in krepi svojo agilnost.

 LITERATURA IN VIRI:

 

1 Glasser, W. (1998). Choice Theory: A new psychology of personal freedom. New York: Harper Perennial.

 

2 Jeriček Klanšček, H., Hribar, K. in Bajt, M. (2017). Skrb za duševno zdravje tudi na delovnem mestu. Ljubljana: Nacionalni inštitut za javno zdravje.

 

3 Lally, P., van Jaarsveld, C. H. M., Potts, H. in Wardle, J. (2009) How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40 (6), str. 998-1009.

 

4 Richey, J. E., Andres-Bray, J. M. L., Mogessie, M., Scruggs, R., Andres, J. M. A. L., Star, J. R., Baker, R. S. in McLaren, B. M. (2019). More Confusion and Frustration, Better Learning: The Impact of Erroneous Examples. Computers & Education, 139, str. 173-190.