»Kdaj si zadnjič nekaj naredil prvič?« je vprašanje, na katerega nam nadobudni malčki začnejo naštevati toliko stvari, da prehitevajo sami sebe, medtem ko se večina odraslih namršči in krepko brska po svojem spominu.

Slednje običajno izhaja iz našega razumevanja, da imamo za seboj kar nekaj »prevoženih kilometrov«, ki so nas dobro usposobili za spoprijemanje z izzivi. Vendar pa je vse hitrejši razvoj in napredek civilizacije v naš vsakdan vnesel tako veliko količino sprememb, da se z njimi težje usklajujejo tudi tisti najbolj iznajdljivi. Stari rek »Vem, da nič ne vem« kar naenkrat malo bolje razumemo, saj nam prav nobena izmed strategij in pristopov, ki smo jih do zdaj tako suvereno uporabljali, ne koristi več.

Frustriranje ali frustracija?

Če ste kdaj ujeli kateri koli pogovor o tem, ko nekdo ni bil kos določeni situaciji, so svoje doživljanje pogosto opisali s tem, da so »občutili frustracijo«, »bili zafrustrirani« ali da »so frustrirali«. Sama bom raje uporabljala izraz frustriranje, ki opisuje naše vedenje v situaciji, medtem ko lahko frustracijo ljudje pogosto razumemo kot nekaj, kar se nam zgodi samo od sebe (npr. kot da bi zboleli za ošpicami). Če pa frustriranje razumemo kot naše vedenje, za katero se odločamo sami in ga lahko tudi spremenimo, takrat dobimo občutek moči in kontrole nad lastnim počutjem.

William Glasser1 poudarja, da je vse, kar počnemo, naša izbira, da se za vsako vedenje odločimo z namenom, da bi v dani situaciji kar najbolje poskrbeli zase in za zadovoljevanje svojih temeljnih potreb. Ljudje se v tem, katere so naše temeljne skupine potreb, ne razlikujemo, temveč se razlikujemo v tem, na kakšen način jih zadovoljujemo. Na delovnem mestu lahko npr. sami potrebo po pripadnosti ob sodelavcih zadovoljujemo tako, da jim takoj priskočimo na pomoč, medtem ko jo sodelavec zadovoljuje tako, da se z nami vsak dan pošali. Kako učinkovito smo zadovoljili svoje potrebe, nam pove dobro počutje. Frustriranje pa nam da ravno obratno informacijo – da smo bili pri zadovoljevanju potreb manj uspešni (npr. da so sodelavci razumeli vašo ponujeno pomoč kot kritiko, da dela ne zmorejo opraviti sami) ter da moramo spremeniti svojo strategijo (npr. jih spodbuditi, da bodo zagotovo odlično opravili delo, ki jih še čaka). Frustriranje nas torej spodbuja, da se učimo in nadgrajujemo svoje vedenje v smeri vse večje učinkovitosti in raznolikosti strategij, s pomočjo katerih se bomo dobro znašli tudi v svetu, za katerega velja, da so spremembe edina stalnica.

Frustriranje kot del vseživljenjskega učenja

Pojmovanje učenja se je v splošni javnosti v zadnjih letih zelo razširilo. Vendar pa o vseživljenjskem učenju ne govorimo zgolj takrat, kadar zaznamo potrebo ali interes, da se namensko odločimo za neko izobraževanje, treniranje, mentorstvo ali druge obliko usposabljanja. Vseživljenjskost učenja je ravno v spontanosti, da lahko poteka kjer koli, in kadar koli v vseh možnih oblikah, od pridobivanja informacij od naključno mimoidočega pa do izkustvenega učenja od novega sodelavca.

Če frustrirani zaposleni pride do cilja večinoma z lastnim trudom, občuti zadovoljstvo, hkrati pa si poviša frustracijsko toleranco in krepi svojo agilnost.

Moj vodja Aleksander se je enkrat pošalil, da se lahko naučimo zelo kakovostnih pogajalskih veščin tudi ob otroku, ki noče v vrtec. Ne glede na to za kakšno obliko učenja gre ali kaj se želimo naučiti, pa se slednje vedno začne s frustriranjem oziroma neučinkovitostjo naše trenutne strategije/vedenja. Samo pomislite, ali ste se med svojo kariero ali pa kar življenja več naučili v prijetnih okoliščinah ali v tistih, v katerih ste frustrirali? Že kot otrok se večino veščin naučimo iz frustracije, npr. shodimo zato, ker frustriramo ob omejenih možnostih raziskovanja okolice, ne zato, ker nam je ob plazenju nadvse prijetno. Ob tem, ko frustriramo, lahko uporabljamo dva različna pristopa – ali se odločimo za učenje novih strategij/vedenj ali pa se odločimo poglabljati frustriranje s tem, da iščemo izgovore in želimo spreminjati stvari, ki jih ni mogoče nadzorovati (tj. vedenje drugih in okoliščine).1 Primer poglabljanja frustracije je, da npr. vodja povratno informacijo zaposlenih o tem, da jih pogosto kritizira, vzame kot izhodišče za to, da zaposlene poskuša navaditi na sprejemanje njegove iskrene kritike. Bolj učinkovito bi bilo, da bi se osredotočil na to, kar lahko zagotovo spremeni sam, neodvisno od zaposlenih – svoje vedenje in nadgradnjo tega (tj. da spremeni strategijo podajanja povratnih informacij v primeru napak).