(PO)MOČ SRCA ZA USPEŠNOST VODENJA

mag. Jelica L. Lajovic, Direktorica kadrovske službe, Vzajemna zdravstvena zavarovalnica, d.v.z.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Le kdo ne pozna otroške pravljice o zvezdici Zaspanki, ki jo premami razbojnik Ceferin, da je šla z njim v njegov brlog, da bi dobil njene zlate lase. In le kdo se ne spomni kometa Repatca, ki je z neba spremljal dogajanja na Zemlji in ugotavljal, kaj vse je tam narobe. Razbojnik je imel kamen namesto srca, vse dokler se ni naučil »čustvenega jezika«, napisati besedo »LJUBA«. Z učenjem je dobil srce in z bitjem srca so nastopile pozitivne spremembe, začel je srčno in pošteno življenje, ob tem pa občutil zadovoljstvo in srečo.

Pravljica se konča z rimo na besedo »LONEC«, in sicer z besedo »KONEC«. Če bi komet Repatec z neba opazoval in ocenjeval uspešnost vodenja, bi kaj hitro ugotovil, da je tudi tu nekaj narobe in da poslovno okolje potrebuje svojo rimo za srečen konec.

Od vodje, ki ve, kdo je, do vodje, ki ve tudi, kaj je

Vodenje je proces, ki se nikoli ne zaključi in poteka med ljudmi, zato je potreben dinamičen razvoj vodenja, ki bo zagotavljal hitro odzivanje na spremembe in bo integriran z razvojem vodje.

Digitalna transformacija močno spreminja celotno družbo. Danes se organizacije vse bolj zavedajo pomembnosti izkušenj uporabnikov in si prizadevajo postati organizacije na en »klik«. Stranke pričakujejo predvsem nove vrednosti in pozitivne izkušnje. Informacijska revolucija je prinesla tudi nove dimenzije dela. Svet je tehnološko vse bolj povezan in vse bolj so pomembni povezanost in fleksibilnost zaposlenih, ustvarjanje in deljenje znanj, sposobnost raziskovanja in ustvarjanja. S temi potrebami se močno spreminja tudi funkcija vodenja in nujnost načrtnega razvoja vodenja. Vsem vodjem je skupen poklic oziroma naziv »vodja« (kdo je), pri čemer se medsebojna drugačnost vseh vodij skriva v osebnosti (kaj je), ki določa značilno obnašanje in način mišljenja. Poklic ima danes svojo vrednost predvsem ob nastopu z delom, nato, z vidika uspešnega opravljanja dela, nastopi in se kaže predvsem vrednost osebnosti. Za razliko od izdelkov, storitev in tehnologij, pri katerih organizacije nenehno iščejo edinstvenost, ker s tem želijo ustvariti temeljne konkurenčne prednosti, je vsakemu človeku ta edinstvenost dana z njegovo osebnostjo. Slednja lahko za vodje predstavlja temeljni vir napredka v kontekstu uspešnosti vodenja, le če bodo sposobni in motivirani za njen razvoj oziroma učenje.

S čustveno inteligentnostjo do uspešnosti vodenja

Uspešnost vodenja pomeni, kako uspešen je posameznik na vodstveni poziciji pri vplivanju, motiviranju in aktiviranju drugih glede na doseganje skupinskega ali organizacijskega uspeha. Vodenje predstavlja proces, uspešnost vodenja kaže rezultat. Raziskave o uspešnosti vodenja so večinoma osredotočene na iskanje dejavnikov, ki določajo uspešnost vodenja, kar večinoma pomeni iskanje lastnosti in kompetenc vodje, stilov vodenja in vedenj. Vodenje vključuje vpliv na druge, zato je vse bolj pomembna sposobnost uspešnega povezovanja z drugimi in s tem tudi čustvena inteligentnost vodij. Čustvena inteligentnost je še posebej pomembna za dela, ki zahtevajo visoke stopnje socialnih interakcij, med katera spada tudi delo vodij, ki so odgovorni za vplivanje na druge in za vzpostavitev pozitivnih odnosov v organizaciji1.

Danes tehnične veščine in zgolj intelektualna inteligentnost vodje, ki se izraža z inteligenčnim količnikom (v nadaljevanju IQ), izobrazba in izkušnje niso več dovolj. Danes govorimo o potrebi po multiplih inteligentnostih in konstruktu čustvene inteligentnosti, ki ni nasprotujoča IQ, temveč gre za ločeni sposobnosti3. Sadri9 navaja, da je po mnenju zagovornikov čustvene inteligentnosti slednja v določanju uspešnosti vodenja lahko bolj pomembna od IQ. Čustvena inteligentnost izhaja iz temeljne teze, da so lastna čustva in čustva drugih pomemben vidik realnosti, zato ima lahko le tisti z dobro predstavo o tem vidiku podlago za ustrezno ravnanje7.

Obstajajo številni modeli čustvene inteligentnosti, ki definirajo svoj nabor sposobnosti. V tabeli v nadaljevanju je prikazan model po Golemanu in Boyatzisu. Opredelita štiri ključna področja čustvene inteligentnosti in njenih dvanajst kompetenc, ki jih posameznik lahko razvija in vplivajo na večjo uspešnost pri delu oziroma vodenju.

Preglednica 1: Področja in kompetence čustvene inteligentnosti

Vir: Goleman, D., & Boyatzis, E. R., Emotional Intelligence Has 12 Elements. Which Do You Need to Work On?, 2017.

Kot navajata avtorja, morajo vodje uravnoteženo razvijati kompetence čustvene inteligentnosti za namen doseganja uspešnosti vodenja, kar pomeni, da če bo vodja razvijal kompetenco inspiracijskega vodenja, bo bolj uspešen pri vodenju sprememb. Zaželene managerske kompetence, povzete po Golemanu, Boyatzisu in McKeeju, so: biti sposoben nadzirati svoja čustva, transparentno in zaupanja vredno delovanje, prizadevati si za rezultate, ukrepanje in izraba možnosti, biti fleksibilen do sprememb in obvladati probleme, osredotočati se na pozitivno, navdihujoče vodenje in motiviranje z vizijo, uporabljati številne metode za spreminjanje drugih, razvoj drugih skozi konstruktivne kritike in podporo, spodbujanje in upravljanje sprememb, reševanje konfliktov, mreženje in razvoj tima10. Številne naštete managerske kompetence so skladne s kompetencami čustvene inteligentnosti.

George (2000) izpostavi povezavo med uspešnim vodenjem in čustveno inteligentnostjo ter opredeli pet ključnih elementov uspešnega vodenja, tako z vidika vodje kot tudi sledilcev, pri čemer vodenje razume kot proces, prežet s čustvi. Slednje je povzeto in prikazano v Preglednici 2. Teoretične predpostavke iz preglednice predstavljajo izhodišča številnim poznejšim empiričnim študijam o vplivu posameznih dimenzij čustvene inteligentnosti na rezultate vodje, sledilcev in organizacije.

Preglednica 2: Elementi uspešnega vodenja in vloga čustvene inteligentnosti

Vir: Povzeto po J. M. George, Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence, 2000, str. 1039–1046.

Organizacije tehnologijo lažje in hitreje spreminjajo kot vodenje in kulturo, a dolgoročno bodo uspešnejša tista podjetja, ki bodo načrtno razvijala obe področji.

Razvoj vodenja in kompetenc čustvene inteligentnosti

Na splošno se pomena funkcije vodenja in čustvene inteligentnosti vsi zavedamo, medtem ko se z njima organizacije večinoma načrtno ne ukvarjajo in ju ne razvijajo, kar je lahko posledica, da integracija teh dveh konstruktov v programe razvoja vodenja predstavlja še vedno relativno novo področje ali preprosto še vedno prevladuje prepričanje, da mora biti vodja neomajna, neranljiva oseba in tako za čustva v vodenju in poslovnem svetu ni prostora. Spomnimo se Ceferina iz uvoda. Kljub strahu pred čutiti, saj je vendarle razbojnik, h katerega podobi bolj pristoji kamen kot srce, zbere pogum in se odloči za učenje o čustvenem jeziku in s pridobitvijo srca vpliva, ne le na svoje boljše počutje in zadovoljstvo, temveč tudi na vse druge. Popolnost podobe razbojnika zamenja z iskanjem odličnosti kot osebe – biti boljši, se razvijati. In kako do take odličnosti tudi v praksi? Kje torej začeti, kaj je najbolj pomembno in katere aktivnosti izvajati za razvoj vodenja in doseganje uspešnosti? Če želimo na slednje odgovoriti, je sprva potrebno razumevanje, kaj vodenje je, saj nas to pripelje do tega, katere kompetence vodij je treba razvijati, in nadalje razlikovanje med razvojem vodenja in razvojem vodij.

Ključnega pomena pri vodenju so interakcije in vpliv, saj vodenje v praksi poteka skozi odnose, pomembni so vedenja vodij in sledilcev ter njihov medsebojni vpliv. Če želimo torej vplivati in vzpostaviti ter ohranjati ustrezne odnose z drugimi, postane razvoj kompetenc čustvene inteligentnosti nujnost.

Če želimo torej vplivati in vzpostaviti ter ohranjati ustrezne odnose z drugimi, postane razvoj kompetenc čustvene inteligentnosti nujnost.

V znanstveni literaturi zasledimo razlikovanje med razvojem vodij in razvojem vodenja, pri čemer se poudarja pomembnost medsebojne povezanosti z namenom doseganja učinkovitosti programov razvoja. Razvoj vodje se osredotoča na posameznika in njegove osebne kakovosti ter pristope, medtem ko je razvoj vodenja bolj relacijski in izvira iz razumevanja, da je vodenje kolektivni fenomen in proces. Razvoj vodij predstavlja investicijo v človeški kapital in je osredotočen na intrapersonalne kompetence v smislu samozavedanja, samomotivacije in je zato povezan s programi osebnega razvoja. Razvoj vodenja izhaja iz interakcij, socialnih vezi, odnosov in se osredotoča na kolektivno naravo, ki izhaja iz odnosov znotraj organizacije in skupnosti8. Mora podpirati in poganjati posel, zato mora biti ključni del strategije organizacije in skladen z njeno kulturo2. Spodbuja naj ga najvišje vodstvo. Tradicionalni modeli razvoja vodenja so osredotočeni predvsem na identificiranje in ocenjevanje lastnosti vodje ter pridobivanje tehničnega znanja oziroma veščin, medtem ko so novejši osredotočeni na pridobivanje praktičnega in tihega znanja8. Treba ga je usmeriti v razvoj mišljenja oziroma miselnosti, in ne v razvoj veščin. Slednje izhaja iz razumevanja vodenja v širšem, drugačnem kontekstu, predvsem kontekstualnem in odnosnem, kajti v preteklosti so proučevali uspešne vodje skozi njihove zgodbe z namenom, da so lahko ugotovili, zakaj so ti uspešni, in tako razvijali želene individualne veščine6. Vodenje je proces, ki se nikoli ne zaključi in poteka med ljudmi, zato je potreben dinamičen razvoj vodenja, ki bo zagotavljal hitro odzivanje na spremembe in bo integriran z razvojem vodje.

Sistematičen razvoj vodenja naj se začne s samorefleksijo vodje. Gre za razmislek vodje o sebi, o svojem stilu vodenja, vrednotah, osebnosti, identificiranju ključnih prednosti in slabosti ipd. Po izvedeni samorefleksiji je smiselno, da vodja dobi čim več različnih povratnih informacij iz okolja, o svojem vodenju, osebnosti, kompetencah ipd. Omenjene informacije lahko vodja pridobi s pomočjo različnih testiranj, anketiranj in instrumentov, npr. s pomočjo ocenjevanja kompetenc po metodi 360, testov osebnosti, instrumentov, ki merijo čustveno inteligentnost ipd. Nadalje je pomembno, da model razvoja vodenja vključuje opredeljeni kontekst vodenja znotraj organizacije, kar pomeni opredelitev želenega stila vodenja, pri čemer je ustreznost posameznega stila vodenja odvisna predvsem od kulture in potreb okolja, v katerem organizacija deluje, opredelitev sistema nagrajevanja vodij, ki je povezan z vodenjem, opredelitev možnosti za razvoj vodenja in enotnost v razumevanju uspešnosti vodenja. Kot zadnja faza modela razvoja vodenja je opredelitev poteka razvoja vodij oziroma njihovega učenja. Glede na to, da pomembno izpostavljam razvoj kompetenc čustvene inteligentnosti, povzemam nekaj tehnik za njihov razvoj po Sadriju9: coaching, timske dejavnosti, simulacije, povezovanje z višjimi vodji, razvojne naloge, samoučenje, klasična izobraževanja v učilnicah itn.

Zvonec za konec

Tako, prišli smo do konca in kot pesnik v pravljici Zvezdica Zaspanka imamo tudi na Zemlji rimo na besedo »lonec«. Zvonec. Zvonec, ki zvoni in opozarja na nujnost celostnega razvoja vodenja za doseganje uspešnosti vodenja in učinkovito soočanje z izzivi, ki jih prinašajo digitalizacija in nove tehnologije. Slednje so še okrepile pomen sodelovanja, zaupanja, vključevanja zaposlenih v odločanje in prepoznavanja talentov, za kar potrebujemo čustveno inteligentne vodje. Celo več. Potrebujemo čustveno inteligentne mentorje in coache. Da bomo dejansko prišli do srečnega konca te zgodbe, se moramo vrniti nazaj k nebu, k tistim, ki so na vrhu, k tistim, ki morajo sprejeti odločitev o vključitvi modela razvoja vodenja v svoje poslovne strategije in v opredeljene modele vključiti razvoj kompetenc čustvene inteligentnosti.

Literatura in viri

1 Daft, R. L. (2003). Management (6th ed.). Mason: South–Western, 493.

2 Edwards, G., Elliott, C., Iszatt-White, M., & Schedlitzki, D. (2013), Critical and alternative approaches to leadership learning and development. Management Learning, 44(1), 3–10.

3 George, J. M. (2000). Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence. Human Relations, 53(8), 1027–1055.

4 Goleman, D. (2010). Čustvena inteligenca: Zakaj je lahko pomembnejša od IQ. Ljubljana: Mladinska knjiga Založba, d.d., 77.

5 Goleman, D., & Boyatzis, E. R. (2017, 6. februar). Emotional Intelligence Has 12 Elements. Which Do You Need to Work On? Najdeno 19. marca 2017 na spletnem naslovu https://hbr.org/2017/02/emotional-intelligence-has-12-elements-which-do-you-need-to-work-on.

6 Kennedy, F., Carroll, B., & Francoeur, J. (2013). Mindset Not skill Set: Evaluating in New Paradigms of Leadership Development. Advances in Developing Human Resources, (1)15, 10–26.

7 Milivojević, Z. (2008). Emocije: Razumevanje čustev v psihoterapiji. Novi Sad: Psihopolis institut.

8 Parker, P., & Carroll, B. (2009). Leadership development: Insights from a Careers Perspective. Leadership, 5(2), 261–283.

9 Sadri, G. (2012). Emotional Intelligence and Leadership Development. Public Personnel Management, 41(3), 534–548.

10 Schoo, A. (2008). Leaders and their Teams: Learning to Improve Performance with Emotional Intelligence and Using Choice Theory. International Journal of Reality Therapy, XXVII(2), 40–45.