POPOLNA TRANSPARENTNOST

TAMARA VALENČIČ, strokovnjakinja za upravljanje talentov in komuniciranje, članica uprave podjetja D.Labs, članica uredniškega odbora BEEP! in Kadrovska direktorica 2014

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Informirati, komunicirati, obveščati, povedati, razložiti, obrazložiti, postaviti v kontekst ... so zapovedi, ki me spremljajo že vse življenje. Osebno verjamem, da je potreba po jasnejši komunikaciji del karakterja človeka, del vzgoje in tipa osebnosti. Pa vendar smo ljudje, človeška bitja, zavladali svetu ravno s sposobnostjo komunikacije drug z drugim.

Medsebojno sporazumevanje in komuniciranje, opozarjanje na nevarnosti, verbalno izražanje, vse to se je razvijalo skozi evolucijo kot prednost, ki jo imamo.

Kako zelo smo si različni, vemo že iz vsakdanjega življenja. Koliko besed porabimo v odnosu z nekom, da razčistimo določeno situacijo, je odvisno tudi od spola. Nenazadnje je znano, da je ženskam gostobesednost bolj pisana na kožo kot moškim.

Katere so tiste teme, ki jih morajo slišati in razumeti vsi zaposleni? Do kolikšne mere gremo v podrobnosti?

V vlogi starša se srečujem z novo kompleksnostjo sporazumevanja, kjer se velikokrat vprašam, ali sem bila dovolj jasna, razložila vzrok in posledico, postavila stvari v potreben in razumljiv kontekst. Nenazadnje moram biti tudi natančna in se večkrat zatečem k preverjeni ali znanstveni razlagi določenih reči. Vse z namenom, da bi imel moj otrok jasno sliko in pravilne informacije.

V poslovnem svetu veliko govorimo o komunikaciji. Še raje imamo izraz transparentnost. Če želimo doseči dobro učinkovitost, moramo sodelavcem njihovo vlogo primerno razložiti, jo postaviti v kontekst in jasno podati navodila. Nemalokrat slišimo, da nečesa niso naredili ali niso dobro naredili, ker niso imeli dovolj informacij. Redkeje, pa vendar toliko bolj relevantno, pade očitek, da v rečeh, ki jih počnejo, ne vidijo povezave in smisla.

Vodje smo zadolženi za dobro komunikacijo in primerno postavljanje ciljev ter prikaz poti do tega cilja. Zadolženi smo za postopno preverjanje in pomoč ter povratno informacijo na poti do doseganja ciljev. Smo pa tudi zadolženi za predstavitev celote, razlago logičnega sosledja, povezanosti smisla in rezultatov vsakega posameznika pri njegovem delu ter končnega rezultata ekipe, oddelka, podjetja. Ne konča se zgolj tukaj. Nujno moramo ljudem razložiti, kako je ravno njihov dosežek vplival na končni rezultat, kar pogosto ni preprosto pokazati, kaj šele razložiti. Postavljanje ciljev, ki naraščajo od osebnih in timskih do ciljev podjetja in strateških ciljev, je ena od metod, s katero lahko uvedemo učinkovit sistem razumevanja celovite slike. Vendar se to še vedno, žal prepogosto, omejuje zgolj na opominjanje enkrat ali dvakrat v letu, da vendarle obstaja nekje nekaj zapisanega, kar nenazadnje vpliva tudi na mojo nagrado.

Nemalokrat slišimo, da nečesa niso naredili ali niso dobro naredili, ker niso imeli dovolj informacij.

Vrnimo se v vsakodnevno situacijo, dnevno rutino, na kratkoročne zadolžitve, tedenske sestanke in hitre pogovore, morebiti dajanje navodil. Nemalokrat se naši sodelavci izgubijo ravno tu. Vsak v svojem kotu, vsak s svojo miselno shemo ter kupom dela. Velika skupna slika se zelo hitro izgubi. Kako ravnamo v teh primerih? Kako pogosto se usedemo in pogledamo, kje smo, ter osvežimo spomin na veliko strategijo in visokoleteče strateške cilje? Ali se lahko zgodi, da ob tem ubijemo dnevno rutino in izgubimo rdečo nit?

Nadalje se sprašujemo, koliko splošnih informacij in kakšne podrobnosti so potrebne za delovanje celotnega podjetja. V nekaterih organizacijah, misleč, da so mnoge informacije »interne«, je transparentnosti zelo malo. Spet v drugih obstajajo redni tokovi informacij, ki se predajo vsem ali zgolj določenim nivojem v organizaciji. V malih prebojnih podjetjih v svetu imajo že dolgo prakso povsem pregledne objave vseh mogočih informacij ter redno objavljeni rezultati poslovanja. Ti »dashboardi« naj bi služili motivaciji in tudi tekmovanju, pozitivni vzpodbudi.

Vprašanje relevantnosti se običajno pojavlja ravno v usklajevanju med oddelkom za odnose z javnostmi, vodstvom in pogosto tudi kadrovsko službo.

Katere so tiste teme, ki jih morajo slišati in razumeti vsi zaposleni? Do kolikšne mere gremo v podrobnosti?

V svoji karieri sem naletela na odprta ali pa povsem zaprta vrata. Prva skrajnost so bila zaprta vrata kadrovskih služb, ki so smatrale, da piarovcu pač ni potrebno vedeti vsega, kaj šele, da bi »informacije delil naprej«. Druga skrajnost pa, da so mi povsem zaupali, naj prosto odločam o komunikaciji in morda celo preveč povedali sami (vodje).

Dober komunikator mora najprej vedeti, s kom komunicira in komu ter zakaj so informacije namenjene.

Kakorkoli – dober komunikator mora najprej vedeti, s kom komunicira in komu ter zakaj so informacije namenjene. Zelo dobro je, da je služba za odnose z javnostmi edini vir komunikacije ter da gre preko nje tudi komunikacija kadrovske službe in vodstva. Za opravljanje svojega dela pa mora imeti popolnoma vse informacije, kontekst in ozadje. To je pogoj, da bo izbrala relevantne informacije v pravem trenutku in za pravi krog ljudi.

Bolj ko menjujem svojo vlogo in spreminjam okolja, bolj sem prepričana v zgoraj povedano. In vedno bolj zagovarjam pomen zaupanja. Ne zgolj v komunikatorja. Zaupanja v tisti krog ljudi, kateremu se stvar komunicira. Pri tem je izrednega pomena sama kultura podjetja, saj tudi pretirano komuniciranje (angl. overcommunication) v določenih, informacijah nevajenih, okoljih lahko sproži popolnoma nasprotni učinek.

In višje ko grem po vodstvenih stopničkah, bolj poudarjam vlogo zaupanja. Zakaj? Včasih se na določeno vprašanje odgovori preprosto tako: »Od tu dalje vam ni potrebno skrbeti. To je stvar vodstva. Uredili bomo in vas obvestili.« Seveda pa je tak odgovor povsem na mestu le po precej krogih skupnega dela, skupnih zmag in porazov. Po precej izrečenih obljubah ali zavezah, ki niso bile nikoli prelomljene. In po veliko veliko prej izrečenih besedah. Iskrenih in resničnih besedah.

Sedaj bodo moji kolegi komunikatorji porekli: »Kaj se je vendarle zgodilo s tabo, ki si bila največja zagovornica popolne transparentnosti?« Zgodilo se je preprosto to, da sem v vseh obdobjih preizkusila vse, popolnoma vse oblike (ne)transparentnosti in vsakič in povsod gradila kulturo transparentnosti. Na svoj način, vedno nekoliko drugačen. In zgodilo se je to, da sem velikokrat preizkušala in na lastni koži občutila tako pomanjkanje informacij kot preobilico informacij. In seveda požela različne reakcije.

Kako pogosto se usedemo in pogledamo, kje smo, ter osvežimo spomin na veliko strategijo in visokoleteče strateške cilje?

Največja šola, gledano iz današnjega zornega kota, je, da ljudje potrebujejo informacije, da se počutijo informirani, vključeni in močni ter sposobni pomagati, in da občutijo zaupanje. Preveč informacij pa lahko pripelje tudi do frustracij, če na drugi strani ni zagotovila, da vemo, kaj delamo, in osnovnega zaupanja, da bomo to tudi naredili – takrat lahko mirne duše, tudi recimo ekipi srednjih managerjev, poveš preprosto: »Te informacije so zgolj v vednost. Vodstvo ve, kaj počne.«

Transparentnost ni to, da se lahko vsi odločamo o vsem, da komentiramo in v nedogled ugotavljamo vzroke in posledice. Transparentnost temelji na zaupanju, da ti je bilo nekaj povedano zato, ker si cenjen in nepogrešljiv del ekipe, z vzroki, s posledicami in z reševanjem pa se vendarle ukvarja nekdo drug. Ki mu posledično gre zaupati.

So morebiti praljudje podvomili v krik, ki je oznanjal »kosilo« ali pa nevarnost? Ne. Človeštvo je v svoji prabiti nastalo na zaupanju in jasni razdelitvi vlog. Osnove so se porazgubile s sistemi, procesi, pričakovanji, politiko, z ekonomijo, manipulacijo, demokracijo ... torej z vsem, kar je človek razvil kot izpeljanko svojega obstoja skozi zgodovino.