POSLOVNA AGILNOST IN CILJNO ORIENTIRANE METRIKE

BORUT BOLČINA, CEO, PODJETNIK , strokovnjak na področju agilnega razvoja digitalnih STORITEV , TeamPolz, d. o. o.

Facebook
Twitter
LinkedIn

Organizacije imajo težavo z razumevanjem, kje se lahko izboljšajo. Izgubljajo konkurenčno prednost, ker ne uporabljajo dobrih, ciljno orientiranih metrik (kazalnikov uspešnosti). Organizacije, ki se podajajo na pot agilne transformacije in nimajo načrta, kako meriti uspešnost prehajanja, imajo manjšo možnost za uspeh.

»Business as usual« je fraza, ki že dolgo ne velja več za podjetja, ki želijo ostati konkurenčna. Organizacije iz vseh branž prepoznavajo potrebo po spremembi načina izdelave novih in izboljševanju obstoječih (digitalnih) produktov in storitev. Vse bolj je razvidno, da postopki načrtovanja in izvedbe projektov z dolgimi večletnimi cikli ne prinašajo optimalnih rezultatov. Vedno več organizacij tako začenja uporabljati več manjših ekip, ki s krajšimi nekajtedenskimi cikli v sodelovanju s končnimi uporabniki odkrivajo in izdelujejo najprej prototipe, nato produkte. Ti pa jih radi uporabljajo in tako prinašajo večjo dodano vrednost za podjetje.

Pogosteje, v razmerju do besede projekt, se začenja uporabljati tudi pojem - produkt. Beseda, zapisana v angleškem jeziku, je sestavljena iz dveh delov »pro« in »ject«. Prvi del pomeni »pred«, drugi pa »izvajati«. Iz tega je nekje v petdesetih letih nastal znani trikotnik projektnega vodenja: »scope-time-budget«, kar pomeni, da je ena oseba, projektni vodja (project manager), odgovoren za to, da je projekt dostavljen pravočasno, s predpisano funkcionalnostjo, v zadanem finančnem okvirju.

Projekt je opredeljen kot linearno zaporedje aktivnosti: načrtovanje, analiza, oblikovanje, implementacija, testiranje in prenos v produkcijo ter vzdrževanje. Poslovni načrt je izdelan vnaprej, sledi faza analize, IT arhitekti nato izdelajo visokonivojske načrte za sistem. Poslovni analitiki oziroma osebe z domenskim znanjem izdelajo podrobne specifikacije, ki jih pošljejo naprej razvojnim oddelkom. Večje zaključene celote nato testira druga skupina ljudi – testni oddelek in po odpravi napak se izdelek izpostavi uporabnikom. Neupoštevanje trga in končnih uporabnikov je znan recept za polomijo. Obstajajo boljši načini - agilni pristopi.

Beseda »Agile«, uporabljena v kontekstu razvoja produktov, ni več tako nova, njeni začetki segajo v leto 2001, ko se je skupina razvojnih arhitektov in inženirjev zbrala v kraju Snowbird z namenom, da se začne uresničnevati vizija Kenta Becka – kako zaceliti in preprečiti rane, ki nastajajo med poslom in razvojem. Razumevanje bolečine, ki nastaja zaradi neustreznih odnosov in postopkov razvoja programske opreme in drugih (digitalnih) produktov, je bistveno, če želimo napredovati v poslovni agilnosti (business agility).

Bolečina izhaja ravno iz postopka omenjenega zgoraj, značilnega za projektni način dela in hierarhično organizacijo z med seboj izoliranimi oddelki, funkcionalnimi silosi.

Kaj sploh pomeni poslovna agilnost?

Zaradi vedno večje tehnološke kompleksnosti sistemov in potrebe po predvidljivosti poslovanja so se najprej v branži razvoja programske opreme razvili koncepti in tehnike, s katerimi se poskuša obvladovati stalno spreminjajoče se zahteve in potrebe pri izdelavi produktov. To so tako imenovane agilne tehnike, ogrodja, metodologije, predvsem pa miselnost in sprememba kulture, brez katere bo vsak poskus uvedbe novih praks propadel.

Časi, ko je bilo samoumevno, da eden ali več analitikov napiše specifikacije in jih nato preda v razvojni oddelek so mimo. To je tako imenovani »Waterfall« model.

Glede na 13-letno poročilo o stanju agilnosti v svetu je Scrum ogrodje prepoznano kot vodilna praksa za obvadovanje kompleksnih razvojnih okolij.

Agilni pristopi se vse bolj uveljavljajo tudi izven razvojni in IT oddelkov in šele takrat lahko začnemo govoriti o poslovni agilnosti. Premika se na HR področju, vse premalo pa je še narejenega na področju financ in prava. Podjetje bo le stežka začelo čutiti prednosti agilnosti, če se ne spremenijo tudi procesi planiranja budgeta in tipov pogodb, ki jih sklepa s svojimi naročniki, če deluje tudi kot agencija ali najema kadre izven podjetja.

Obstaja zelo velika verjetnost, da podjetje na poti transformacije ne bo uspelo. McKinsey&Company in tudi druge večje analitične hiše so prišle v teh letih do številke 70 %.1 Skrb vzbujajoče velik odstotek neuspeha celovite preobrazbe. Seveda so te iste hiše in konzultantske agencije prišle tudi do seznama vzrokov in programov, kako te težave nasloviti. Eden od seznamov, ki ga je pripravil Doug Rose,2 se bistveno ne razlikuje od drugih:

1 Kultura v organizaciji ni v skladu z agilnimi vrednostami.
2 Ekipe niso pripravljene iti v spremembe.
3 Manjka podpora vodstva.
4 Predlagane spremembe so preveč radikalne.
5 Stranke ne želijo ali zmorejo sodelovati.
6 Vodstvo ne želi investirati v izobraževanje.
7 Razvojni oddelek vztraja pri podajanju specifikacij.
8 Vsaka ekipa želi delati po svoje, neodvisno.
9 Nihče nima načrta kako meriti izboljšave.
10 Funkcijske enote (silosi) so pregloboko vkopane.
 

V teh letih se je okoli besede Agile razvila velika industrija, beseda je postala modna (»Buzz Word«). Konferenc, predavanj in konzultantskih podjetij je vedno več in tako je zaradi zgornjih težav in različnih tehnik poučevanja vedno več tudi neuspelih poskusov, delno (slabo) vpeljanih transformacij, zaradi česar je ta beseda že začela dobivati negativni prizvok. Deloma bi to pripisal želji po zaslužku, deloma pa čisto naravnemu stanju uspešnosti posameznikov – v vsakem poklicu imamo dobre in slabe implementatorje.

Ameriški sociolog Ron Westrum je definiral model, ki organizacije razdeli v tri predale:

1.      Patološke (orientirane glede na moč). Organizacija deluje na principu strahu. Ljudje informacije zadržujejo zaradi političnih razlogov ali pa jih prikrojijo, da izpadejo v boljši luči.

2.      Birokratske (orientirane glede na pravila). Zasnovane so tako, da ščitijo posamezne oddelke, ki vztrajajo pri svojih procesih in povečini delujejo po uveljavljenih in napisanih pravilih.

3.      Generativne (orientirane glede na učinkovitost). Te vrste organizacij pa se fokusirajo na misijo podjetja. Osredotočajo se na, kako uresničiti zadane cilje, učinkovito.

Če se vrnemo na vodilno prakso, ogrodje, ki je že nekaj let prvi izbor pri organizacijah, ki vpeljujejo agilne pristope – Scrum, je treba omeniti vrednote, ki so bistvo in ločujejo organizacije, ki agilnost »živijo« od tistih, ki agilnost »delajo«.

Te vrednote, zapisane v originalu so: »commitment, courage, focus, openness and respect«. Vsaka od teh zahteva poglobljeno razpravo. Scrum temelji na treh stebrih: transparentnost (transparency), preglednost (inspection) in prilagoditvi (adaptation). Predvsem s transparentnostjo imamo ljudje v organizacijah velike težave. Premagovanje strahu s priznavanjem, da česa ne vemo, da potrebujemo pomoč, je globoko zasejano v nas in zato zahteva izjemne napore v kolektivih, ki so patološki ali birokratski.

Stephen Denning, avtor knjige »The Age of Agile« pravi: »An organization without robust metrics is a very slow learner.« Organizacije, v katerih se vsak posameznik vsakodnevno ne uči, bodo s časoma zaostale za konkurenco in propadle.

Kako torej meriti napredek visokotehnološko kompetentnih ekip in podjetij, v katerih je glavni, če ne celo edini vir dodane vrednosti znanje in inovativnost ter hkrati vzpodbuditi željo po učenju?

Preden nakažem odgovor še nekaj zapovedi, ki se jih je dobro držati. Te je zapisal eden od avtoritet na področju metrik - Troy Magennis:

1.      VEDNO merimo na ravni ekipe ali više, NIKOLI ljudi ne spravljamo v zadrego!
Spravljanje ljudi, ki sami ne morejo odpraviti težave, ker ne morejo vplivati na vzroke, v zadrego, povzroči skrivanje in potvarjanje podatkov.

2.      VEDNO kažimo trende, NIKOLI posamičnih številk!
Prikazujmo izboljšanje ali poslabšanje trenda in razumimo »zakaj«.

3.      VEDNO prikazujmo pomembnost, NIKOLI ne predvidevajmo, da smo dovolj pametni, da vemo kaj je pomembno!
Pomembne dogodke/vrednosti je treba poudariti, sicer si bo vsak po svoje razlagal, kaj to je.

4.      VEDNO merimo z več metrikami, NIKOLI ne samo z (enostavno) eno!
Stremimo k temu, da izberemo med seboj uravnotežene metrike.

Če dodam še nekaj svojih misli – metrike so tu zato, da vzpodbudijo pogovor, ki vodi do procesnih in tehnoloških izboljšav in nikakor ne za to, da vodstvo z njimi nadzoruje ljudi ali celo na te metrike veže plačo! Metrike so tu za to, da vzpodbujajo učenje in vpeljevanje dobrih praks. Če nam uspe vzpostaviti metrike tudi na produktni ravni (raven višje od ekipe) in tudi na ravni cele organizacije, smo na dobri poti, da postanemo učeča organizacija, ki zna postavljati merljive četrtletne cilje in izmeriti uspešnost na izbranem področju.

Metrik ne postavlja menedžer navzdol, ampak vsaka ekipa zase! Metrike se v pataloških in birokratskih organizacijah postavljajo zaradi nezaupanja. Pogosto zaradi takih »top-down« pristopov še poglabljamo slabo klimo.

Poslovne agilnosti ne dosežemo samo z rituali, ne dosežemo je na način, kot smo bili vajeni izvajati projekte v preteklosti, transformacija je kulturno/procesno/tehnološka pot, ki traja leta. John Kotter v svoji knjigi Leading Change navaja kot eno od osmih glavnih napak pri transformaciji prezgodnjo deklaracijo zmage.

Postanimo boljši, merljivo boljši!

 Literatura in viri

1  HRZone, https://www.hrzone.com/hr-glossary/what-is-business-agility 

2  Business Agility Institute, https://businessagility.institute/learn/