POTENCIAL SODOBNE KADROVSKE

mag. Domen Ocepek, produktni vodja SW oddelka, KOPA, d. d.

Facebook
Twitter
LinkedIn

Pričakovanja generacij, ki vstopajo na trg delovne sile, so drugačna od predhodnih. Ne toliko v smislu vrednot, ampak smislu dinamike pridobivanja znanja, izkušenj, odgovornosti in razvoja svojih kariernih poti. Podjetja nimajo veliko izbire pravih kadrov, zato je edini način, da pri izbiri nismo pozorni samo na trenutno stanje kompetenc kandidatov, ampak tudi na njihov potencial.

Stopnja digitalne pismenosti in pripravljenost na učenje ter uporabo novih tehnologij, je pri mlajših generacijah na visoki ravni. Njihova sposobnost sprejemanja veliko vsebin po različnih kanalih in generiranje zahtevanih znanj v kratkem času je zelo visoka. Ravno pri tej dinamiki in transparentnosti prihaja do največjih razkorakov med pričakovanji novih generacij in ponudbo podjetij. Ta v veliki meri še vedno temeljijo na starih zasnovah, ki so za mlade nesprejemljivi oziroma nezanimivi.

Izziv sodobnih kadrovskih sistemov je prilagajanje spremembam in nuditi podjetjem ter zaposlenim orodja za nove, hitrejše in bolj transparentne procese, ki jih omogočajo sodobne tehnologije. Med njimi je tudi digitalizacija kadrovske službe. Začeli smo se spraševati, kaj še lahko naredimo na odličnosti, mobilnosti in uporabniški izkušnji HR rešitve. Naš zaključek? Neizkoriščena priložnost oziroma potencial za dvig konkurenčnosti posameznikov, podjetja in družbe je dvig zavedanja stanja kompetenc, ciljev in aktivnosti. Pomagajo nam lahko pametne naprave, ki nas danes spremljajo vedno in povsod.

Poglejmo si primer visoko motiviranega kandidata za službo. Ta si želi delati v podjetju, kjer mu je delo zanimivo in si želi v njem razvijati kariero. Odgovor na vprašanje, kaj podjetje dela, si je kandidat pridobil na podlagi spletnih vsebin in pogovorom z nekom, ki podjetje pozna. Spletne marketinške vsebine vedno predstavljajo izdelke in storitve v najboljši luči in navdušijo. Zahtevnejši je odgovor na vprašanja, kako podjetje posluje? Ravno pri tem vprašanju se pri mlajših generacijah ob vstopu v podjetje pojavi šok - procesi ne potekajo z dinamiko in na način, kot so si predstavljali. Naloga sodobne kadrovske službe je, da uspe v podjetju zagotoviti pogoje za razvoj kadrov na način, da ti razvijajo pripadnost in imajo cilje usklajene s cilji podjetja.

Kako torej sodobna kadrovska služba poskrbi, da bo dinamika pričakovanj novo zaposlenega skladna z dinamiko podjetja?

Z usklajevanji, ki se začnejo že pred nastankom nove zaposlitve. Posameznik začne s sistematičnimi periodičnimi razgovori za obravnavanje razvoja kompetenc zaposlenih, ki temelji na matriki usposobljenosti (tudi mehkih veščin): vpliv na rezultat, vodenje in organiziranost, strokovnost, inovativnost, interno in eksterno sodelovanje ... Za rezultat, ki bo vplival na razvoj posameznika in podjetja moramo:

-          informacije podati na razumljiv in dostopen način;

-          posamezniku jasno predstaviti želen napredek;

-          posameznika vključiti v proces;

-          posamezniku omogočiti vplivanje na svoje nagrajevanje.

Vključenost posameznika v razvoj njegove kariere znotraj podjetja ima močan motivacijski učinek. Brez transparentnosti ciljev, merljivosti in aktivnosti, ki pomagajo pri razvoju kompetenc, bodo najboljši kadri odhajali k podjetjem, ki to imajo. V takih podjetjih zaposleni pogosteje prispevajo svojo kreativnosti in trud v zameno za nagrado, ki pa ne predstavlja samo denarja, ampak številne druge možnosti, ki jih mlajše generacije cenijo.

Kaj pa se dogaja v sodobni kadrovski po tem, ko imamo pravega zaposlenega na pravem delovnem mestu?

Predpostavimo, da podjetje vse prej našteto ima in pridobi novega sodelavca, ki se tudi vidi v načinu dela podjetja. Veliko se govori o coni udobja, kamor nehote prihajamo skoraj vsi. Podobno se bo zgodilo tudi z motiviranim novo zaposlenih, če ne bo v ozadju sistema, ki ga bo spodbujal k razvoju in sprejemanju novih izzivov ter ga na tak način ohranjal v kondiciji. Pri tem posežemo v področje psihologije delovanja človeka, ki nima rad sprememb in raje dela po ustaljenih in preizkušenih modelih. Ne gre za lenobo, ampak obnašanje, ki ga imamo iz pradavnine, kjer se je bilo treba bati novosti, ker so predstavljale življenjsko tveganje.2 Še tako dober kader bo zaradi osnovnih človeških lastnosti drsel v cono udobja. Na tem mestu je ključna sodobna kadrovska služba. S sodobnimi tehnologijami vključuje in pomaga posamezniku, da:

-          je aktivno vključen v procese osebnega in kariernega razvoja;

-          se nanj hitreje prenašajo znanja in osvoji veščine in

-          se čas za nepotrebna rutinska opravila nameni za motiviranje in razvoj. 

Nad psihološkim učinkom jasno zapisanih ciljev, ki se pojavljajo na osebnem portalu zaposlenega, smo navdušeni. Ob tem, ko oseba pogleda stanje dopusta, plačo in ostale kadrovske dokumente, vidi tudi zapisane kompetence in z barvo označeno stopnjo doseganja. Ker ljudje nimamo radi »rdečih« številk, je to odlična spodbuda k aktivnostim za dosego ciljev in dvigovanju stopnje kompetenc, kar posameznika sili iz cone udobja in ga spodbudi k razvoju in napredovanju. 

Potencial digitalnih vsebin je še neizkoriščen vir

Lahko pomagajo pri dvigu učinkovitosti in hitrejšem doseganju zastavljenih ciljev v procesu razvoja kadrov. Kadrovski sistemi (HRM) se v zadnjem obdobju veliko ukvarjajo s podporo razvoja kadrov in kompetenc preko digitalnih kanalov. Zaradi pomanjkanja ustreznih kadrov se v podjetjih srečujejo s težavo, da na trgu ni mogoče pridobiti kadra, ki že v osnovi izpolnjuje pogoje in ima ustrezne kompetence. To zahteva večji vložek časa za izobraževanja, usposabljanja ter predajo znanja skozi mentorstvo in hkrati zavzetost kandidata, da z ustrezno dinamiko učinkovito pridobi znanje in izkušnje.

Pričakovanja generacij, ki vstopajo na trg delovne sile, so pri tem drugačna in od delodajalcev zahtevajo drugačne pristope. Ker je stopnja kompetenc lahko na bistveno nižji stopnji od potrebne, podjetja iščejo načine, kako to hitro in učinkovito dvigniti. Klasična mentorstva, kjer je mentor večino časa na razpolago, so premalo učinkovita in tu pride v poštev potencial digitalnih vsebin, ki so vezane na posamezno kompetenco. Video vsebina določenega postopka dela (npr. varjenja oz. montaže specifičnega elementa) je kandidatu na razpolago kjerkoli in kadarkoli. Vsebina se posname enkrat in to vzame mentorju bistveno manj časa, sporočilna moč pa je višja kot pri pisnih ali ustnih razlagah. Mlajšim generacijam so taki načini pridobivanja znanja bližje oziroma so jih vajeni.

Napredovanje po tednih s pomočjo video vsebin in brez.

Digitalne vsebine, ki so vezane na proces razvoja kadrov, omogočajo hitrejše doseganje samostojnosti kandidatov,  razbremenijo mentorje ter s tem vplivajo na dvig učinkovitosti. Sama uspešnost postaja zelo močno povezana tudi z digitalnimi kompetencami.1 Po raziskavah analitskih hiš so premalo poudarjene, zato se razvoj teh intenzivno vključuje v projekte za spodbujanje digitalizacije.

Obravnavanje celotnega sklopa kompetenc za uspešno uvajanje novih sodelavcev v podjetja zahteva sistematično spremljanje napredka. HRM sistemi ga obravnavajo s pomočjo periodičnih razgovorov, na katerih se ocenjujejo kompetence.  Na podlagi tega se načrtujejo izobraževanja ter usposabljanja, ki z digitalnimi vsebinami odpirajo nove priložnosti za dvig učinkovitosti. Digitalna sled oziroma vzorec vsebin, ki vodi do doseženega cilja posameznega kandidata, omogoča, da lahko zmagovalni vzorec ponavljamo pri drugih kandidatih. S tem skrajšamo čas uvajanja in prej dosežemo samostojnost zaposlenega  ter pričakovane stopnje kompetenc.

Z digitalizacijo in prihodom novih generacij, se bistveno spreminja pričakovana dinamika v podjetju. Ta zahteva spremembe poslovnih modelov na način, da bodo podjetja zanimiva za novo zaposlene. Digitalizacija kadrovske službe, ki upošteva pričakovanja novo zaposlenih in psihologijo delovanja človeka, lahko s pomočjo sodobnih digitalnih orodij ponudi modele, ki:

-          dvigujejo učinkovitost na področju prenosa znanj med generacijami;

-          hitrejšega doseganja ciljev, samostojnosti ter zavedanja nalog, ki so postavljene na periodičnih razgovorih. Te vodijo v usklajenost ciljev posameznika in organizacije.

S sistematičnim obravnavanjem kompetenc in njihove stopnje lahko podjetja prepoznajo in povezujejo ljudi v projekte. S tem je omogočeno tudi učinkovito medgeneracijsko in interdisciplinarno delovanje, prenos znanj in izkušenj, sodobna intuitivna tehnologija pa pomaga, de je dinamika skladna s pričakovanji in zahtevami.

Viri in literatura
 

1         Europas. (2019). Digitalna kompetenca. Najdeno 20. novembra 2019 na spletnem naslovu https://europass.cedefop.europa.eu/sl/resources/digital-competences

2         Kahneman, D. (2013). How do we think?: the definitive guide to Daniel Kahnemans "Thinking, fast and slow.". Lexington, KY: CreateSpace.

3         Komisija Evropskih skupnosti. (2006). Ključne kompetence za vseživljenjsko učenje − evropski referenčni okvir. Priloga k Priporočilu Evropskega parlamenta in Sveta z dne 18. decembra 2006 o ključnih kompetencah za vseživljenjsko učenje. Najdeno 20. novembra 2019 na spletnem naslovu http://eur-lex.europa.eu/legal-content/SL/TXT/?uri=CELEX%3A32006H0962

4         Kopa d.d. (2014). Dokumentacija projekta e-DKES – Dinamični kompetenčni ekspertni sistem (interno gradivo). Slovenj Gradec: Kopa d.d.

5         Kopa d.d. (2019). Dokumentacija rešitve Kopa HRM  (interno gradivo). Slovenj Gradec: Kopa d.d.