Povezanost članov tima
Čas branja 10 minPandemija COVID-19 in posledično delo na daljavo je time po celem svetu postavilo na veliko preizkušnjo in presekala sivino. Timi so bili, ali uspešni ali pa niso bili. Katere kompetence posameznikov, vodi jin kadrovske službe pa so bile pri tem odločilne?
Kjer je bilo timsko delo že pred pandemijo na visoki ravni, so se timi znali novim okoliščinam prilagoditi brez resnih organizacijskih sprememb. Najhitrejši so bili tisti, ki so že imeli vpeljana orodja za delo na daljavo. Primer takega podjetja je Slack, ki ima 2000 zaposlenih. V marcu 2020 so bili njihovi timi čez noč soočeni z vpeljevanjem dela na daljavo. Hkrati pa se je za 25 % povečalo povpraševanje novih strank, podoben skok pa so zaznali pri že obstoječih strankah. Ker so imeli močno razvite kompetence timskega dela in že pripravljeno orodje za sodelovanje na daljavo, so se zmogli prilagoditi hitro in izkoristiti ponujeno priložnost.1
Nekoliko počasneje je šlo v timih, ki še niso imeli razvite digitalne kulture, a so imeli dobre temelje za sodelovanje in pravo timsko delo. V takih timih so se po uvodnem padcu učinkovitosti v prvih 14. dneh stvari hitro postavile na noge.2 Timi so postavili nov dogovor o sodelovanju na daljavo, začeli z uvajanjem novih orodij in praks ter postopoma prilagodili svoje delovanje novim razmeram. V teh timih je imelo veliko vlogo vodenje – vodje so bili neke vrste blažilci stresa in pomagali so posameznikom, da so premostili individualne ovire in se uspešno soočili s spremembo.3,4 Timi so ostali osredotočeni na skupen cilj in skupaj poiskali nove rešitve, kjer je bilo to potrebno.
Na drugi strani pa se je v timih, ki so delovali na krhkih temeljih, pokazalo, da se vsa trenja in nezaželena vedenja pri delu na daljavo zgolj potencirajo. Povečala se je količina kršitev dogovorov, izgubila se je jasnost usmeritev in povečal se je komunikacijski šum. Odmaknjeni posamezniki so se še bolj osamili, ustavil se je pretok informacij in povečalo opravljanje sodelavcev. Stres dela v novem okolju, potenciran s stresom pandemije, je pri nekaterih povzročil preobremenjenost in nezmožnost iskanja novih rešitev. Sestanki so bili dolgi, številne tehnične težave in komične situacije pri delu od doma, obilica nezadovoljstva in pomanjkanje prave sinergije med udeleženci. Učinkovitost je padla, izgubil se je občutek pripadnosti, zmanjšalo se je razumevanje okoliščin drugega (velike razlike med zaposlenimi z otroki in brez njih). Številni so začeli izkoriščati pomanjkanje nadzora in podajati številne izgovore za neopravljene naloge.5
V času pandemije se pravila timskega dela niso spremenila - samo bolj so se zaostrila
Še bolj se je pokazal pomen pravega in načrtnega vodenja vodje tima, ki ni zgolj najboljši operativec z veliko izkušnjami.6 Žal pa nam praksa govori, da je ravno to Ahilova tetiva več slovenskih podjetij. Katere kompetence so torej ključne za uspeh timskega dela na daljavo na ravni posameznika, vodje in kadrovske službe? Pandemija je izpostavila dobre in slabe time. Zdaj je čas, da te informacije uporabimo in ustrezno razvijemo kompetence v podjetju.
Na ravni posameznika je za dobro delo na daljavo nujna dobra digitalna pismenost in poznavanje orodij za učinkovito delo na daljavo.7 Sledijo veščine in znanja za lastno organizacijo8 in motivacijo9 ter predvsem odpornost10 – kako dobro se posameznik sooča s stresnimi situacijami, kako se zna sprostiti in kako odzvati, kadar je v negotovosti. Če je posameznik v stresu, dela ne more opravljati dobro, pojavi pa se tudi odpor do sprememb in nezmožnost iskanja novih rešitev, ki sta nujni v sodobnem svetu. Zaradi fizične oddaljenosti je tudi proaktivnost ena ključnih kompetenc,11 ki omogoča uspešnost, saj vodja ali drugi člani tima pogosto ne vidijo težave in zato tudi ne ukrepajo.
