PRENOVA SISTEMA NAGRAJEVANJA KOT ODSKOČNA DESKA ZA RAZVOJ VODITELJSTVA

PETRA VAMBERGER, uni. dipl. psihologinja in HR poslovna partnerica v Agitavit Solutions

Facebook
Twitter
LinkedIn

Če želi slediti svojemu razvoju, mora vsaka organizacija prenavljati svoje procese. Pri tem sistem nagrajevanja zaposlenih ni izjema. V Agitavit Solutions smo v želji po izboljšanju in povečanju zadovoljstva sodelavcev v minulem letu prenovili interni sistem nagrajevanja, saj ta več ni ustrezal potrebam – tako podjetja kot tudi zaposlenih. 

Vlogo kadrovskega poslovnega partnerja v Agitavitu sem prevzela spomladi 2018. Pred tem sta bila za področji zaposlovanja in razvoja kadrov odgovorna direktorica in izvršni direktor. Z rastjo podjetja pa se je pojavila potreba po postopni predaji podpornih funkcij in tako je v podjetju nastala nova vloga.

Izkušnje vodstva s področja kadrovskih izzivov so bile odlična popotnica za sistematičen razvoj kadrovske funkcije v Agitavitu. Vodstvo ima že od samega začetka globoko razumevanje, kako pomembno je ustvariti delovno okolje, v katerem lahko zaposleni rastejo in dosegajo svoje potenciale. Prav tako na podlagi svojih izkušenj razume, da je za dolgoročne rezultate potrebna vztrajnost ter nenehna komunikacija in sodelovanje s sodelavci.

Zakaj smo začeli s prenovo sistema nagrajevanja?

Prvi kadrovski izziv ob začetku nove kadrovske funkcije je bil (poleg zaposlovanja novih sodelavcev in prenove programa uvajanja novo zaposlenih) prenova sistema nagrajevanja. Sistem, ki je v preteklosti nudil dobro podporo pri motiviranju sodelavcev za dodaten trud in dobro opravljeno delo, v zadnjih nekaj letih več ni uspešno sledil rasti in spremembam v podjetju.

Kje so bile težave? Sodelavci so v pogovorih o sistemu nagrajevanja povedali predvsem to, da je sistem nejasen in premalo transparenten. Pri vodjih smo opazili težave v pomanjkljivi komunikaciji in pomanjkanju povratnih informacij sodelavcem. Po drugi strani je vodstvo poročalo o časovni intenzivnosti upravljanja s sistemom nagrajevanja, ki smo ga takrat spremljali in vodili v tabelah.

Opisane izzive smo prepoznali kot znak, da je sistem potreben prenove. Odločili smo se, da nam pri prenovi pomaga zunanji izvajalec. Ta nam je pomagal predvsem pri analizi problema, pregledu dobrih praks na tem področju in oblikovanju prilagojenega sistema za naše okolje.

Z bolj jasno opredeljenimi odgovornostmi in pristojnostmi vodje smo postopno začeli graditi premik od zaznavanja vodje kot organizatorja dela k zaznavanju vodje kot voditelja, ki ekipo usmerja k večji samostojnosti.

Osem korakov do uspešne izvedbe projekta:

1.      Priprava projekta

Projekta smo se lotili kot vsakega drugega strateškega projekta – oblikovali smo jasno vizijo in cilje ter časovnico z mejniki. Poleg tega smo določili projektno skupino in posamezne vloge v njej. Za lažjo komunikacijo smo projekt tudi poimenovali. Svoje ime je prejel po grški boginji modrosti Ateni.

2.      Komunikacijski načrt

Pred začetkom projekta smo oblikovali tudi komunikacijski načrt, saj smo želeli, da so sodelavci obveščeni o njegovem poteku in da so vključeni v oblikovanje. 

3.      Strateški pogled

Preden smo se podrobneje spustili v oblikovanje sistema nagrajevanja, smo si vzeli čas za razmislek o Agitavitovi strategiji in o tem, kaj potrebujemo za uspeh ter kaj želimo spodbujati in nagrajevati. 

4.      Vključitev sodelavcev

Pri analizi obstoječega sistema in razmisleku o tem, katere elemente sistema nagrajevanja obdržati in katere spremeniti, smo v veliki meri vključili zaposlene. Na podlagi poglobljenih intervjujev z vodji in fokusnimi skupinami zaposlenih smo izluščili, kaj v trenutnem sistemu nagrajevanja deluje dobro in kaj bi lahko delovalo bolje. 

5.      Postopno oblikovanje novega sistema

Oblikovanja novega sistema smo se lotili postopno z vmesnimi ponovitvami in dopolnjevanji. S takšnim agilnim pristopom smo sproti pridobivali različne poglede in sistem postopno dopolnjevali v končno obliko. Prvi gradnik v sistemu so individualne nagrade, ki izhajajo iz ocen meril uspešnosti in ocen morebitnih dodatnih ciljev za podpiranje strateških ciljev Agitavita. Drugi gradnik so ekipne in ostale posebne nagrade (npr. ob zaključkih projektov in pomembnih mejnikov, novo pridobljenih poslih). Tretji gradnik predstavljajo nagrade za poslovno uspešnost in letni bonusi.

6.      Komunikacija novega sistema

Tudi komunikacije novega sistema smo se lotili postopno – sprva smo ga predstavili vodjem, nato pa tudi ostalim sodelavcem. Poleg pravilnika o nagrajevanju smo pripravili tudi podporne informativne dokumente, ki na preprost in pregleden način predstavijo ključne informacije. 

7.      Usposabljanje vodij

Usposabljanje vodij za učinkovito uporabo sistema je bil eden ključnih korakov pri uspešni izvedbi projekta. Čeprav usposabljanje še vedno izvajamo, smo ob prehodu na novi sistem izvedli kar nekaj obsežnih delavnic za vodje na različne teme (vloga vodje, podajanje povratne informacije, ciljno vodenje, napake ocenjevanja ipd.)

8.      Digitalizacija novega procesa

Kot ključna izziva prejšnjega sistema nagrajevanja sta se izkazali pomanjkljiva komunikacija in transparentnost. Poleg tega je vodstvo z rastjo števila zaposlenih poročalo o vedno večji časovni obremenitvi z upravljanjem sistema. Ravno zato smo želeli celoten proces podpreti s spletno rešitvijo eHRM, ki jo tudi sicer uporabljamo za podporo ostalim kadrovskim procesom.

Projekt prenove sistema nagrajevanja je od priprav in oblikovanja zasnove do prve izvedbe trajal približno deset mesecev. Novi sistem je v uporabi od letošnjega januarja in zagotovo bo potrebno še nekaj časa in rednega spremljanja kazalnikov, da bomo lahko predstavili konkretnejše rezultate. Kljub temu smo se v času izvedbe projekta in pri kasnejšem spremljanju naučili nekaj pomembnih lekcij.

Če ste v dvomih, raje komunicirajte preveč kot premalo

Če bi danes vprašali naše sodelavce, bi vam marsikateri izmed njih povedal, da trenutni sistem pravzaprav ni tako zelo drugačen od prejšnjega. Delno imajo tudi prav. Po podrobni analizi obstoječega sistema smo ugotovili, da so bili ključni vidiki tega, kako spremljamo in nagrajujemo delovno uspešnost, pravzaprav pravilno postavljeni že na samih začetkih Agitavitovega delovanja. Pomembno nam ni samo, kaj nekdo naredi, ampak tudi, kako to naredi. Šteje ne samo, kako uspešno sodelavec dosega svoje cilje, temveč tudi, kako pri tem izraža Agitavitove vrednote (sodelovanje, odnos do stranke, kakovost in znanje).

Samega jedra spremljanja delovne uspešnosti tako zares nismo spreminjali. Dopolnili smo predvsem vsebino in sistemu dodali večjo jasnost, razumljivost in preglednost. Vodjem smo s tem omogočili, da sodelavcem lažje podajo povratno informacijo in ne nazadnje začnejo prevzemati odgovornost za spremljanje delovne uspešnosti ekipe. Sodelavcem smo omogočili veliko večjo preglednost tudi z digitalizacijo procesa, saj imajo zdaj vse ključne informacije vedno na dosegu roke.

Ena od ključnih veščin sodobne kadrovske vloge je, da je nenehno v stiku s poslovnimi potrebami ter da podjetju pomaga oblikovati sisteme, ki podpirajo uresničevanje strategije in ciljev podjetja.

Neprekinjen razvoj voditeljstva kot hrbtenica vsake uspešne spremembe

Večina vodij je v svojo trenutno vlogo napredovala iz vloge razvojnega inženirja ali podobnega strokovnega delovnega mesta. Pravzaprav se s tem našim izzivom soočajo številna druga podjetja – kako torej vodjem pomagati ob prehodu iz strokovnjaka v voditelja.

Projekt prenove sistema nagrajevanja je bil odlična odskočna deska za razvoj voditeljstva. Z bolj jasno opredeljenimi odgovornostmi in pristojnostmi vodje smo postopno začeli graditi premik od zaznavanja vodje kot organizatorja dela k zaznavanju vodje kot voditelja, ki ekipo usmerja k večji samostojnosti.

Verjamem, da se je (tako kot vsake veščine) tudi voditeljstva možno priučiti. Za to je potreben reden in stalen trening – navsezadnje se tudi na maraton ne pripravljamo en dan na leto. Poleg celodnevnih delavnic ob začetku uporabe novega sistema smo zato oblikovali tudi nov način priprave vodij na kvartalne pogovore s sodelavci. Pred vsakimi kvartalnimi pogovori z vodji izvedemo kick-off delavnico, na kateri del časa namenimo osvežitvi znanj s področja podajanja povratne informacije, postavljanja ciljev, vodenja pogovora in drugih povezanih vsebin. Drugi del delavnice namenimo eni od drugih pomembnih tem za vodje (npr. motivacija, razvoj ekipe, veščine coachinga). Po zaključenih kvartalnih pogovorih z vodji naredimo še kratke follow-up pogovore, na katerih naredimo kratek pregled morebitnih aktivnosti, za katere so se dogovorili s sodelavci. Pogovori so namenjeni tudi coachingu vodij ter reševanju težav in dvomov, ki se pojavljajo.

Vsak sistem mora živeti in slediti spremembam v podjetju

Že ob začetku projekta smo si z vodstvom zastavili cilj, da bomo oblikovani sistem redno spremljali, dopolnjevali in nadgrajevali. Tudi zato je bilo eno od vodil pri oblikovanju novega sistema to, da je dovolj fleksibilen in prilagodljiv na prihodnje spremembe.

Prepričana sem, da je ena ključnih veščin sodobne kadrovske vloge, da je nenehno v stiku s poslovnimi potrebami ter da podjetju pomaga oblikovati sisteme, ki podpirajo uresničevanje strategije in ciljev podjetja. Ravno zato smo se odločili, da bomo redno spremljali dodano vrednost, ki nam jo ponuja oblikovani sistem, in se v primeru drugačnih potreb dovolj hitro odzvali.

Dosedanji rezultati:

V kratki analizi sistema nagrajevanja po šestih mesecih uporabe smo lahko razbrali, da sodelavci poročajo o dobrem razumevanju sistema nagrajevanja in njegovi preglednosti. Pozitivno ocenjujejo tudi razlago in povratno informacijo s strani vodje. Da je višina nagrade neposredno povezava z njihovim dobro opravljenim delom, se strinja 70 odstotkov sodelavcev.

Poleg ovrednotenja sistema nagrajevanja smo povratno informacijo glede uvedenih sprememb pridobili tudi posredno skozi kazalnike organizacijske klime, zadovoljstva in zavzetosti. Interna analiza, ki jo izvajamo v poletnih mesecih, je pokazala znaten dvig povprečnih ocen posameznih dejavnikov vzdušja in zadovoljstva - predvsem na področjih, povezanih z vodenjem, interno komunikacijo, notranjimi odnosi in organiziranostjo podjetja. Še posebej vidne spremembe so na področju ocen vodenja v podjetju. Sodelavci tako poročajo o večjem zadovoljstvu tako s svojim vodjo kot tudi z vodstvom podjetja. Slednje spremembe so seveda del sklopa različnih uvedenih sprememb v Agitavit, ki smo jih že izvedli v okviru ključnih strateških kadrovskih usmeritev.

Od uvedbe novega sistema smo opazili nekaj sprememb tudi na področju razvoja strokovnega znanja, ki je ena od naših strateških usmeritev. Letos smo v primerjavi s prejšnjim imeli 2,4-krat več zaključenih strokovnih izpitov in pridobljenih certifikatov. Zabeležili smo tudi 40-odstotno povišanje števila izvedenih internih izobraževanj.

Vodje v večji meri prevzemajo odgovornost za spremljanje delovne uspešnosti in beleženje nagrad. Ta decentralizacija upravljanja sistema spremljanja delovne uspešnosti in nagrajevanja je vodstvu prinesla tudi velik časovni prihranek. V grobem ocenjujemo, da smo z uvedbo modula nagrajevanje kadrovske rešitve eHRM čas, potreben za administracijo procesov, zmanjšali za 60 odstotkov.