Pridobivanje talentov in nove generacije
Čas branja 13 minRevolucionarni premiki teoretičnega pojmovanja talenta se v praksi šele uveljavljajo. Poudarjena je fleksibilnost, odprtost in vzpostavljanje okoliščin, ki omogočajo »svobodo duha«, da se talent lahko izrazi in razvije.
V novem delovnem svetu način razmišljanja in delovanja vedno bolj prehajata iz »delovnega mesta« v klasičnem smislu, k oblikam dela, kjer imata ključno vlogo agilnost in odpornost.4 Gre za dinamičen pristop k nadarjenosti, kjer niso več prioriteta le kognitivne sposobnosti, temveč tudi osebnostne lastnosti in (mehke) veščine.2 Spreminja se proces učenja, ki prehaja iz »učiti se delati« v »učiti se biti«.6
Vedno hitrejši družbeni razvoj tako v svetu kot v Sloveniji poganjajo demografske spremembe, tehnološki razvoj, globalizacija in vse večja konkurenca. Vse več slovenskih delodajalcev se sooča s splošnim pomanjkanjem kadra in strukturnimi neskladji na trgu dela. Poleg tega nove, hitro nastajajoče in spreminjajoče se oblike dela vedno pogosteje izražajo potrebo po številnih veščinah (kot so npr. kompleksno razmišljanje, hitra odzivnost, sposobnost vzročno posledičnega razmišljanja, empatija, čustvena in socialna inteligenca) in po kadrih, ki bodo zaradi stalno spreminjajočih se sprememb na trgu hitro odzivni na spremembe in bodo samostojno kreirali svoje delo. Način takega dela pogosto povežemo s talenti na posameznih področjih. Vzrokom strukturnega neskladja na trgu dela zaradi staranja prebivalstva in odliva mladih v tujino, se vedno hitreje pridružujeta tudi avtomatizacija in digitalizacija, ki vplivata na spreminjanje delovnih nalog in veščin pri različnih poklicih. Potrebam po popolnoma novih profilih izobraževalni sistemi le težko (ali pa sploh ne) sledijo v primerjavi s hitrostjo nastajanja sprememb.
Spremembe v praksi
Raziskovalci1 v praksi menedžmenta talentov napovedujejo spremembe, kot so: globalna obilica talentov, z lokalnim pomanjkanjem talentov, manj mladih in več starejših ljudi, ki se hitro pomikajo proti upokojitvi (kar je potencialno prisotno tudi v Sloveniji), več medgeneracijskih razlik na delu kot tudi podobnosti, bolj raznolika, oddaljena in virtualna delovna sila z različnimi stališči do dela ter nove metode dela in nova razmerja med talenti. Fokus menedžmenta talentov bo vedno bolj prehajal na globalno razpoložljive talente in vedno manj na notranje sodelavce v podjetju. Zato bo postajalo vodenje talentov vedno bolj individualizirano, spreminjajoče se v smislu potreb dela »tukaj in zdaj«, posledično bo to rezultiralo potrebo po talentih, ki bodo sami odgovorni za razvoj svojih karier.6
Poleg pomanjkanja znanja vodilnega kadra o vodenju talentov, se vzrokom za konflikte med kadrovniki in vodilnim kadrom pri izbiri kadra, pogosto pridružujejo tudi različni interesi in cilji.
Spremenjena struktura organizacije in razporeditev dela bosta posledično terjali tudi spremembe pri vodenju podjetij. Več svobode pri načrtovanju in organizaciji dela bo povezano z dejstvom, da bo veliko dela verjetno vključevalo manj rutinskih nalog, zahtevalo pa boljše vodstvene in komunikacijske kompetence.12 Da bi zadostili novim potrebam dela, se bodo morali menedžerji soočiti z novimi izzivi in si pridobiti veščine, ki jih narekujejo nove oblike dela.
Pri zaposlovanju in kadrovanju predvsem malih in srednjih podjetij predstavljajo vodilni kadri ključno vlogo. Na osnovi dolgoletnih izkušenj z delodajalci in proučevanjem tega področja sem ugotovila, da predvsem male delodajalce (v Sloveniji in v svetu) tako pri novem zaposlovanju, kot pri kadrovanju znotraj podjetja, zanima predvsem izobrazba in izkušnje kandidatov, med tem ko talentom in mehkim veščinam posvečajo manj pozornosti ali pa sploh ne. Mikro, mala in srednja podjetja, ki po podatkih SURSa17 predstavljajo kar 99 odstotkov vseh podjetij v Sloveniji, o tem navadno niti nimajo dovolj znanja. Ker ne poznajo pomena nekaterih pomembnih lastnosti in veščin kandidatov, kot so npr. vplivanje, empatija, vodenje, fokus na kupce ipd., jih tudi prepoznavati in uporabljati ne morejo pri izbiri, nameščanju in prerazporejanju kadra.10 Lu, Oursler in Herrick7 ugotavljajo, da zaradi neustreznega kadrovanja in posledično nezadovoljstva s kadrom, ki ga izberejo in zaposlijo na tak način, pogosteje prihaja tudi do odpuščanj (izguba zaposlitve npr. invalidov, mladostnikov), kar je povezano z višjo stopnjo brezposelnosti tega kadra.
