Intervju

Prihodnost dela: Živeti in delati v različnih državah

Čas branja 12 min

Ko sem se pripravljala na intervju z njim, sem bila nekoliko zaskrbljena, saj mi je na voljo dal le 25 minut. Toda izkazalo se je, da je ta čas povsem zadosten za poglobljen pogovor. Vse spremembe, ki jih vidi v prihodnosti delovnega okolja, zelo sproščeno očitno tudi živi - in nas navdihuje, da razmišljamo drugače in sprejmemo prihodnost dela z odprtimi rokami. 

Iwo Szapar Foto: osebni arhiv

Iwo Szapar bo na prihajajočem HR&M festivalu delil svoje vpoglede, kako v podjetje uspešno integrirati orodja umetne inteligence (UI). S svojim znanjem in praktičnimi izkušnjami bo udeležencem pokazal, kako lahko UI postane močno orodje za izboljšanje poslovnih procesov in povečanje učinkovitosti, hkrati pa ohrani varnost in skladnost v podjetju. Mi pa smo se z njim pogovarjali tudi o delu na daljavo, zanj načinu življenja - živeti in delati v različnih državah. 

Kako se je začelo vaše potovanje do tega, da ste postali strokovnjak za delo na daljavo, umetno inteligenco in vse ostalo?

Bili sta dve pomembni točki. Ena, za katero nisem vedel, da bo imela tolikšen vpliv. To je bila moja prva praksa leta 2011, ko smo pravzaprav že od prvega dne smeli delati od kjerkoli. Vsak od nas je dobil ločen projekt in lastnik agencije je dejal, da lahko delamo kjerkoli. To je bil čas, ko je Skype postajal popularen, a še vedno v zelo zgodnji fazi. Šest let kasneje me je še vedno spremljala misel, da bi bilo super delati na daljavo, toda tudi živeti in delati v različnih državah.

V tistem času smo živeli v ZDA. Podjetje, v katerem sem delal, je bilo polno milenijcev in imeli smo veliko razprav o naših opažanjih sveta, pa tudi potrebah. Pojavil se je trend naraščajoče potrebe po izkušnjah nad posedovanjem materialnih stvari. Torej, raje vidim nekaj novega, kot kupim novo stvar.

Če želite, da delo sploh deluje - ne glede na to, ali je na daljavo ali hibridno - so temelj vsega zaupanje, transparentnost in avtonomija zaposlenih. 

Na drugi strani pa sem imel kot vodja ekipe izziv, da najdem talente. Živeli smo v Austinu v Teksasu, ki je bilo rastoče mesto za tehnološka podjetja. A še vedno je bilo težko najti ljudi. Pomislil sem, kaj če zaposlimo ljudi iz drugih držav? Imel sem več kot 40 sestankov z različnimi kadrovskimi vodji in iskal poti, kako bi delo na daljavo lahko rešilo veliko ne samo poslovnih izzivov, ampak tudi zadovoljilo pričakovanja delovne sile. To nas je leta 2017 pripeljalo do zaključka, da obstajata dva izziva. Eden je pomanjkanje zaupanja v delo na daljavo. Večji problem pa je bil, kako to operativno izvesti.

Tako smo leta 2018 lansirali Remote-how in od takrat se osredotočamo na izobraževanje, da omogočimo podjetjem prehod na model, kjer lokacija ni pomembna. Lani smo začeli raziskovati, kako lahko UI pomaga našim svetovalcem. Na platformi imamo več kot 250 svetovalcev, ki delajo s podjetji, kot so Walmart, Microsoft, pa tudi z zagonskimi podjetji. Tako smo začeli razvijati orodja z različnimi UI asistenti, ki lahko pomagajo pri delu s strankami.

To je bila naša pot od opažanj do izobraževanja, implementacije in sedaj izboljšanja celotne izkušnje okrog upravljanja sprememb. Ker vendarle tudi pri delu na daljavo gre za upravljanje sprememb.

Kako lahko podjetja zagotovijo, da so njihove ekipe na daljavo produktivne in povezane s podjetjem? Kako lahko merijo ali ohranjajo zavzetost zaposlenih pri delu na daljavo?

To je zelo dobro vprašanje. In ni enostavnega odgovora, ker je odvisno od podjetja, kje se trenutno nahajajo. Velikokrat, ko začnemo delati s podjetji, najprej naredimo pregled trenutnega stanja. Moramo razumeti, kje so, kakšne so pomanjkljivosti, da jih lahko pravilno naslovimo. Toda na splošno bi rekel, da so najpogostejše teme izzivov sledeče:

Prva skupina je kultura. Če želite, da delo sploh deluje - ne glede na to, ali je na daljavo ali hibridno - so temelj vsega zaupanje, transparentnost in avtonomija zaposlenih. Seveda, lahko gremo bolj v podrobnosti, a na splošno, če ni zaupanja, transparentnosti in avtonomije, je zelo težko zgraditi zavzeto in produktivno ekipo. Tako bi rekel, da je prva skupina kultura.

Pomembno je, da ljudje delajo za rezultate in ne samo za čas, ki ga preživijo na spletu.

Druga skupina je bolj operativna. Eden največjih izzivov, ki smo jih videli, ko je svet prešel na delo na daljavo, je prekinjena komunikacija. Zato imamo na primer simptome, kot so preveč sestankov, cel dan preživimo na Zoomu ali neprestano dobivamo obvestila na Slacku in Teamsih in moramo odgovarjati nanje, kar pomeni, da ne moremo narediti ničesar drugega.

Uspešna podjetja so sprejela asinhrono komunikacijo. To pomeni, da definirate svojo komunikacijsko politiko, določite, katerim sporočilom je treba takoj odgovoriti in katera lahko počakajo, torej jih kategorizirate. Prav tako je privzeti način komunikacije tekst ali video, ne sestanki. Sestanek bi moral biti nekaj, kar se zgodi po asinhroni razpravi, ko je potreben za resnično diskusijo.

Tretja skupina je vodstvo. Vodje so pogosto največji problem. Tako je usposabljanje vodij ena ključnih stvari, ki dejansko vpliva na vse izzive pri delu, zato moramo resnično pomagati vodjem, da se izboljšajo.

Četrta skupina je operativna odličnost. To vključuje kodifikacijo dela, ustrezno upravljanje znanja, ne samo v smislu učenja in razvoja kadrov, ampak na splošno, kako delamo, kakšni so načini dela itd. Torej, poskrbite, da bo vaš način dela bolj profesionalen na individualni, timski in podjetniški ravni in da boste nenehno izboljševali splošno produktivnost.

Peta skupina pa je ustrezno merjenje dela. Vse se začne s pravilnimi cilji in mejniki. Pomembno je, da ljudje delajo za rezultate in ne samo za čas, ki ga preživijo na spletu (ko delajo od doma, op.a.). Na koncu dneva bi vas moral zanimati izhod in ne to, da je nekdo bil na spletu ob določenem času. Podjetja, ki so spretna pri porazdeljenem delu, imajo zelo visoko zavzetost, zadržanost zaposlenih in visoko stopnjo privlačnosti. To so KPI-ji, h katerim bi morali stremeti.

Med epidemijo smo bili prisiljeni preiti na delo na daljavo. Ste opazili kakšen napredek od takrat ali glede dela na daljavo še vedno vidite iste izzive, s katerimi smo se soočali pred epidemijo?

Napredek je manjši, kot sem upal. V zadnjih štirih letih je bilo preveč govorjenja in poskušanja vrnitve k starim načinom dela namesto resničnega osredotočanja na izboljšanje in vlaganje virov in časa. Od jeseni 2021 vsako jesen beremo naslove o vrnitvi v pisarne, kar osredotoča razpravo na boj med zaposlenimi in delodajalci. Nedavno so, na primer, v Dellu zaposlenim dejali, da ne bodo napredovali, če bodo delali na daljavo, več kot 50 % zaposlenih pa je dejalo, da jim je vseeno - raje imajo svobodo glede delovnega mesta. Preveč je poudarka na tem, namesto na resničnem izboljšanju dela. 

Eden največjih izzivov, ki smo jih videli, ko je svet prešel na delo na daljavo, je prekinjena komunikacija.

Seveda pa so številna podjetja resnično sprejela delo na daljavo in sedaj vidijo koristi. Izboljšali so način dela, lahko zaposlujejo ljudi z vsega sveta ali iz različnih mest, kar jim je odprlo bazen talentov. Gremo v pravo smer, vendar ne tako hitro, kot bi si nekateri želeli.

To je res zanimivo. Ravno danes sem brala članek, kako delodajalci sprejemajo delo na daljavo od doma, ni pa tako v redu delati na daljavo iz nekega turističnega kraja in počitniške hišice. Kaj si vi mislite o tem?

Mislim, da je res odvisno od posameznikovih preferenc. Ne more vsakdo delati osredotočeno na plaži ali v kavarni. Nekateri pa raje spreminjajo okolje in ne delajo doma, ampak med ljudmi, a na različnih mestih. V Remote-how verjamemo v svobodo izbire. Če nekdo želi delati v pisarni, je to super, a to mora biti njegova izbira. Na koncu dneva je pomemben rezultat, ki ga dosežemo. Seveda so tu še vidiki varnosti in zasebnosti - če ste v kavarni in razpravljate o poslovnih skrivnostih, je to drugače. A če znamo prilagoditi svoje okolje, bi moralo biti vse v redu.

In vse je povezano z zaupanjem.

Seveda. Zaupanje je za delovno okolje ključno. Imamo pa ljudje na splošno težave z zaupanjem.

Kakšen bi bil vaš nasvet za prvi korak pri prehodu na delo na daljavo? Za podjetja, ki vedo, da morajo to storiti, ker sicer ne bodo privlačni za potencialne zaposlene, a ne vedo, kako to izvesti.

Začel bi z oceno trenutnega stanja. Lahko je to anketa, lahko so intervjuji z zaposlenimi. Lahko najamete svetovalce, najdete orodja, to izvedete interno, a cilj je ugotoviti, kje so pomanjkljivosti. Ne glede na to, ali prehajate na delo na daljavo, hibridno delo ali kaj drugega. Poglejte na to z vidika, da želite imeti srečnejšo in bolj produktivno delovno silo. In ta prehod na delo na daljavo vas spodbuja k temu, da pogledate in začnete vlagati v to. 

V zadnjih štirih letih je bilo preveč govorjenja in poskušanja vrnitve k starim načinom dela namesto resničnega osredotočanja na izboljšanje in vlaganje virov in časa.

Potem boste odkrili številne izzive, povezane s komunikacijo, vodenjem, produktivnostjo, upravljanjem znanja itd. To bo vaša izhodiščna točka, nato pa lahko prioritizirate. Druga pomembna stvar je, da je proces vključujoč, da ljudje čutijo, da sodelujejo, sooblikujejo in postajajo del te spremembe. Tako bo lažje doseči podporo za določene spremembe, ker ljudje čutijo, da je to skupno prizadevanje.

Kako pa vidite trenutno vlogo umetne inteligence v kadrovskih procesih? Kakšne so ključne priložnosti pri integraciji UI orodij?

Kar sem prej omenil, izvajanje ocene trenutnega stanja, je eno zelo zanimivih področij, ki jih raziskujemo z UI mentorjem. Lahko izvajate intervjuje z zaposlenimi. V velikem obsegu. Ni vam treba narediti Google obrazca z ABC vprašanji, lahko resnično postavite odprta vprašanja in imate pogovorni način, kjer implementirate UI chatbot, ki ima nalogo, da sprašuje ljudi o določenih stvareh, kot v pogovoru. 

To je zelo zanimiv primer uporabe, ne le za oceno trenutnega stanja, ampak na splošno za razmišljanje, kje in kako pogosto ter kakšna bi lahko bila boljša izkušnja angažiranja ljudi in pridobivanja njihovih povratnih informacij. To lahko postane del upravljanja uspešnosti, uvajanja novih zaposlenih itd. 

Torej, UI asistenti so zelo dobri v pogovoru z uporabniki, tako da lahko HR definira, kaj želi, da UI asistent podpira v uvajalnem procesu, vodi ljudi skozi uvajanje itd. Ali da UI asistent pomaga vodjem pri mesečnih ocenah uspešnosti, vodi po internih pravilih ipd. Vse, kar se lahko kodificira, bo zelo koristno za kadrovske oddelke. 

Gremo v smer povečanja produktivnosti in skrajševanja delovnih dni. 

Drug vidik je pisanje politik, da se stvari hitreje opravijo, opis delovnih mest pri zaposlovanju itd. V prihodnosti pa bo UI pomagal še na dveh področjih; kot dopolnitev, kjer uporabljate UI asistente, ki so specifični za določeno področje, ali orodja, kot je ChatGPT, za splošne naloge. 

Drugo področje pa so avtonomni agenti in avtomatizacija procesov. Veliko procesov se lahko avtomatizira. To še ni nekaj, kar dobro deluje, ker veliki jezikovni modeli še niso dovolj dobri, a to je prihodnost. 

Priporočam, da vsakdo, ne samo HR, naredi lastno segmentacijo nalog, ki jih izvaja. Poglejte, kaj lahko dopolnite z UI, torej delate skupaj z UI asistentom. Kaj lahko v prihodnosti avtomatizirate, tako da tega ne boste več delali vi, ampak robot. In kaj je namenjeno samo ljudem, ker zahteva empatijo, kompleksno odločanje, interakcijo med ljudmi itd. Če naredite to vajo, boste videli, katera področja so bolj ogrožena z avtomatizacijo in se usmerite v bolj človeške naloge ali v dopolnitev z UI. Vendar ne pozabite, da smo še zelo zgodaj v tej revoluciji, ki se pravzaprav šele začenja, zato morate biti pripravljeni na velike spremembe, verjetno večje od interneta.

Bo UI kdaj bolj poštena od človeka pri zaposlovanju, izbiri in merjenju uspešnosti zaposlenih? Ali obstajajo določena področja v HR-ju, ki bodo vedno bolj človeška kot robotska?

Mislim, da bodo mehke veščine in kulturna ustreznost vedno ostale domena človeških kadrovikov. Vse ostalo, kar je povezano s trdimi veščinami, pa bo izvajala UI. Vse vrste ocenjevanj, testni projekti, pregledovanje itd. To bo vse opravljala UI. Poglejte, koliko časa porabite za te trde veščine in tudi operacije okoli zaposlovanja, kot so razporejanje sestankov, pošiljanje e-pošte, pisanje besedil itd. To bo avtomatizirano. 

Zaposlovanje je eno izmed področij, ki je precej ogroženo z vidika vpliva UI. Če bi bil danes kadrovik, bi resno razmislil o tem, da se močno usposobim v specifičnih nišah, se preusmerim na druga področja ali popolnoma spremenim kariero.

Omenili ste tudi pomanjkanje vodstvenih veščin. Kako menite, da lahko vodstvo podjetij zagotovi uspešno integracijo UI tehnologij v svoje procese in korporativno kulturo, tako da ohranijo zaupanje zaposlenih in ustvarijo psihološko varno okolje?

Zelo praktičen način, ki smo ga opazili pri strankah, je, da od prvega dne v iskanje UI rešitev vključujejo ljudi. Zanimiv pristop je UI hackathon.

Hackathoni so sicer dogodki za programske inženirje, kjer se srečajo čez vikend, jedo pico, pijejo kolo in kodirajo stvari. Cilj je, da se srečajo za določen čas, običajno en ali dva dni, in ustvarijo nekaj otipljivega, kot je prototip. 

Za UI hackathone vam pogosto ni treba biti programski inženir, ker je vedno več orodij brez kode. V poslovnem okolju lahko organizirate tak hackathon interno. Lahko povabite ljudi, jim pokažete zmogljivosti in jih spodbudite, da poskusijo rešiti določen izziv z uporabo UI. Rezultati so neverjetni, ker ljudje ustvarijo nekaj, kar lahko začnejo uporabljati takoj po hackathonu. Torej je zelo otipljivo in ne zgolj velika in zastrašujoča UI. Začnite z majhnimi, specifičnimi primeri uporabe, dajte ljudem orodja in sooblikujte. Naredite to izkušnjo zelo vključujočo.

Ali obstajajo podjetja ali dobre prakse prakse, ki bi jih izpostavili glede dela na daljavo ali integracije UI?

Seveda. Kar se tiče dela na daljavo, bi priporočal, da pogledate, kaj delajo podjetja, kot so Buffer, Doist, Zapier ali HubSpot na hibridni strani.

Kako pa vidite razvoj delovnega okolja v naslednjih petih letih? Kateri so ključni trendi, ki jih kadrovski strokovnjaki morajo spremljati?

Delali bomo pametneje, ne več, kar pomeni, da bomo delali manj dni v tednu. Bill Gates je pred nekaj meseci omenil tridnevni delovni teden. Gremo v smer povečanja produktivnosti in skrajševanja delovnih dni. 

Druga stvar je, da se bomo resnično osredotočali na rezultate dela in bolje merili, kako je delo opravljeno. Trenutno je to pogosto zelo nejasno, ker se bolj osredotočamo na čas dela. To spodbuja rast freelancinga, pogodbenega dela in strokovnjakov, ki bodo delali za več podjetij. Kar je v splošnem dobro, saj je tako lažje določiti ceno, takšne oblike dela pa dajejo tudi več svobode.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije