PRIHODNOST HRM Z VIDIKA PROCESA KADROVANJA

DR. KLEMEN ŠIROK, izredni prof. na Fakulteti za management in Fakulteti za vede o zdravju Univerze na Primorskem, DR. MAJA MEŠKO, redna prof. Na Fakulteti za management Univerze na Primorskem in TINE BERTONCELJ, doktorski študent na Univerzi na Primorskem, Fakulteti za management.

Facebook
LinkedIn

Razvoj informacijsko komunikacijske tehnologije (IKT) je močno vplival na organizacijske procese, vključno s procesi kadrovskega menedžmenta.15Spremembe, ki so nastale zaradi razvoja IKT, se kažejo predvsem v načinu zbiranja, hranjenja, uporabe in širjenja informacij o kandidatih za zaposlitev in kadrih v organizacijah različnih vrst.15 Z razvojem tehnologij, predvsem pa s prihodom interneta so se začeli ponujati tudi novi načini kadrovanja.

Že leta 1990 je veliko strokovnjakov za kadre in raziskovalcev napovedalo, da bo prav internet tisti, ki bo korenito preoblikoval strategije zaposlovanja.2 Prav tako se je, zaradi napredka v tehnologiji, zmanjšal pomen razdalje, na način, da lahko zaposleni delajo od doma, omogočeno je soelovanje s poslovnimi partnerji čez geografske meje, organizacijam pa je tudi omogočeno, da zaposlijo strokovnjake iz oddaljenih delov sveta (npr. razvijalce programske opreme). Spremenila pa so se tudi delovna mesta, načini dela, ter nadzor nad delom.1

Z vidika organizacije proces kadrovanja obsega dve ločeni fazi. Prva faza vključuje tiste dejavnosti, ki so potrebne za opredelitev in pritegnitev kandidatov za nova delovna mesta, druga faza obsega identifikacijo in izbor tistih posameznikov, ki najbolj ustrezajo zahtevam prostih delovnih mest, kar zadeva njihovih kompetenc in motivacije za delo, delovnemu timu in organizacijski kulturi.3Interaktivne tehnologije (npr. Web 2.0, socialni mediji, virtualni predogledi delovnih mest) so povečale učinkovitost kadrovanja.8 V prihodnosti bodo na primer uporabniki spleta 2.0 (Web 2.0) lahko obiskovali virtualne zaposlitvene sejme, tehnologija pa je delodajalcem že omogočila obsežnejše opise delovnih mest, spletne platforme za prijavo na prosta delovna mesta, e-testiranja (kognitivni testi, testi osebnosti …) ter spletne intervjuje za delo.15 Spletne platforme predstavljajo nov pristop h kadrovanju, saj kandidate za zaposlitev preverjajo in razvrščajo na podlagi pregleda njihovih vlog, značilnosti in osebnosti, s pomočjo avtomatiziranega sistema, opremljenega z algoritmi, za iskanje primernih kandidatov.9 Proces tako imenovanega avtomatskega presejanja (angl. screeninga) kandidatov se lahko opravlja s pomočjo samodejnega iskanja ključnih besed in ključnih fraz, ki se pridobijo iz opisa delovnega mesta ter kompetenc, zahtevanih za razpisano delovno mesto, po vlogah za zaposlitev.17 Kot prednost spletnih platform za zaposlitev navajamo, da te zagotavljajo takojšen dostop do pomembnih informacij za zaposlitev, dosežejo večji krog potencialnih kandidatov za zaposlitev, kar delodajalcu daje večjo možnost, da izbere pravega kandidata za razpisano delovno mesto,12 po drugi strani pa obstaja nevarnost, da se na delovno mesto prijavijo kandidati z nezaželenim ozadjem.13 E-izbira kandidata ima lahko tudi določene slabosti, ki se pojavijo, če se s pomočjo tehnologij uporablja le enosmerno komuniciranje, ki kandidatom za zaposlitev zagotavlja informacije o odprtih delovnih mestih, in jim omogočajo, da se prijavijo na spletna mesta (npr. spletne strani, oglasne deske), po drugi strani pa jim ne omogočajo komunicirati s člani organizacije in tako dobiti dodatna pojasnila o delovnem mestu. Poleg tega pa lahko naletimo na težavo, da kandidati, ki vedo, da bodo v fazi kadrovanja selekcionirani s pomočjo samodejnega presejanja, tega zlorabijo, v smislu, da se predstavijo kot nekdo, ki niso, oziroma, da se v njihovem imenu prijavlja nekdo drug in ne kandidat sam. Še ena pozitivna stvar uporabe spletnih platform je, da znižamo stroške iskanja kandidatov za zaposlitve ter centraliziramo informacije.12 Uporaba spletnih platform predstavlja tudi nove možnosti za zbiranje in analizo spletnih podatkov o povpraševanju in ponudbi na trgu dela, kar lahko obogati naše razumevanje pomembnih vprašanj, kot so na primer spremembe poklicev, plač in delovnih pogojev ter zahtevanih kompetenc kadrov.11 Glede e-testiranja, imajo raziskovalci različne poglede glede njihovih rezultatov. Nekateri izmed njih pravijo, da so rezultati enakovredni s papirnato obliko testiranj kandidatov,5 spet drugi, da se rezultati testiranj razlikujejo,15 večinoma, da kandidati dosegajo nižje rezultate pri e-testiranjih.6 Prav tako raziskave glede uspešnosti spletnih intervjujev ne dajejo podobnih rezultatov. V eni študiji je bilo ugotovljeno, da so bili kandidati za zaposlitev ocenjeni slabše pri e-intervjuju kot pri intervjuju z osebnim stikom,14 spet v drugi, da so bili kandidati za zaposlitev ocenjeni boljše pri e-intervjuju kot pri klasičnem intervjuju.16 E-intervjuji morda ne bodo vedno učinkoviti, ker ne vključujejo bogatih informacij (npr. govorica telesa, izraz obraza), ki je neločljivo povezan z osebnimi intervjuji.4

Na splošno se avtomatizacija obnese najbolje, če vodi k izboljšanju dela ljudi, in ne k nadomestitvi ljudi pri delu. To se je izkazalo znova in znova v različnih panogah (medicina, psihiatrija …) Pri uvajanju avtomatizacije bodo (so) manj oziroma neuspešni tisti, ki pričakujejo, da bo avtomatizacija nadomestila dela, in delovne naloge, pri katerih so ljudje (še) boljši od računalnikov.

Orodja za avtomatizacijo kadrovanja niso zasnovana kot kadrovski roboti ali kadrovska inteligenca, ki prevzamejo oziroma nadomeščajo vlogo kadrovskega specialista ali tima pri izvajanju kadrovskih razgovorov in spoznavanju kandidatov. Avtomatizacija kadrovanja prinaša najboljše rezultate, ko se uporablja za avtomatizacijo nalog, ki jih računalnik opravi bolje (npr. pridobivanja nabora kandidatov, aktivna korespondenca s kandidati, spremljanje kandidatov skozi proces kadrovanja …) in sprošča kadrovikov čas za naloge, kjer ima človeški dejavnik pomembnejšo oziroma ključno vlogo.  Ustvarjanje ustreznega (partnerskega) odnosa, psihološke pogodbe in medsebojnega ujemanja med zaposlenim in podjetjem namreč zahteva več, bistveno več kot IKT, umetne inteligence in avtomatizirane postopke. Spoznavanje, zaupanje, ujemanje in sinergija predstavljajo nekaj, česar tudi hiter napredek na področju informacijske tehnologije v postopkih kadrovanja še dolgo ne bo zmogel nadomestiti. Človeška dimenzija postane, če se v procesu kadrovanja opremo izključno na IKT, posledično kaj hitro zapostavljena. Tega pa si v pogojih, ko je potrebna popolna kakovost proizvoda ali storitve, inovativnost ali morda celo nujnost, da delamo z raznoliko delovno silo (starejši zaposleni, različne narodnosti, kulture), ne moremo privoščiti. Ne pozabimo; človeški (humanistični) in ritualni vidik toliko bolj pridobiva pomen, ko govorimo o pridobivanju in zaposlovanju talentov v pogojih omejene ponudbe na trgu dela.

 

Literatura in viri

1 Aguinis, H., & Lawal, S. O. (2013). eLancing: A review and research agenda for bridging the science–practice gap. Human Resource Management Review, 23(1), 6–17.

2 Bartram, D. (2000). Internet recruitment and selection: Kissing frogs to find princes. International journal of selection and assessment, 8(4), 261-274.

3 Campos, R., Arrazola, M., & de Hevia, J. (2018). Finding the right employee online: determinants of internet recruitment in Spanish firms. Applied Economics, 50(1), 79-93.

4 Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., &Webster, J. (2003). Applicant reactions to face-to-face and technology-mediated interviews: A field of investigation. Journal of Applied Psychology, 88, 944–953.

5 Chuah, S. C., Drasgow, F., & Roberts, B. W. (2006). Personality assessment: Does the medium matter? Journal of Research in Personality, 40, 359–376.

6 Coyne, I., Warszta, T., Beadle, S., & Sheehan, N. (2005). The impact of mode of administration on the equivalence of a test battery: A quasi-experimental design.

7 International Journal of Selection and Assessment, 13, 220–223.

8 Dineen, B. R., & Allen, D. G. (2013). Internet recruiting 2.0: shifting paradigms. In K. Y. T. Yu, & D. M. Cable (Eds.), The Oxford Handbook of Recruitment (pp. 382–401). New York: Oxford University Publishers.

9 Faliagka, E., Tsakalidis, A., & Tzimas, G. (2012). An integrated e-recruitment system for automated personality mining and applicant ranking. Internet research, 22(5), 551-568.

10 Kavanagh, M. J., Thite, M., & Johnson, R. D. (Eds.). (2015). Human resource information systems: Basics, applications, and future directions (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publishing.

11 Kureková, L. M., Beblavy, M., & Thum, A. E. (2014). Using internet data to analyse the labour market: a methodological enquiry (No. 8555). IZA Discussion Papers.

12 Marchal, E., Mellet, K., & Rieucau, G. (2007). Job board toolkits: Internet matchmaking and changes in job advertisements. Human relations, 60(7), 1091-1113.

13 McManus, M. A., & Ferguson, M. W. (2003). Biodata, personality, and demographic differences of recruits from threes sources. International Journal of Selection and Assessment, 11, 175–183.

14 Silvester, J., Anderson, N., Haddleton, E., Cunningham-Snell, N., & Gibb, A. (2000). A cross-modal comparison of telephone and face-to-face selection interviews in graduate recruitment. International Journal of Selection and Assessment, 8, 16–21.

15 Stone, D. L., Deadrick, D. L., Lukaszewski, K. M., & Johnson, R. (2015). The influence of technology on the future of human resource management. Human Resource Management Review, 25(2), 216-231.

16 Straus, S. G., Miles, J. A., & Levesque, L. L. (2001). The effects of videoconference, telephone, and face-to-facemedia on interviewer and applicant judgments in employment interviews. Journal of Management, 27, 363–381.

18 Thite, M. (Ed.). (2019). E-HRM: Digital Approaches, Directions & Applications. Routledge.