PRIHODNOST JE TUKAJ

IVANA KRANJČEVIČ, VODJA KADROVSKEGA POSLOVANJA ZA PRODAJNE SEGMENTE V REGIJI SREDNJE IN VZHODNE EVROPE, MICROSOFT

Facebook
LinkedIn

Konferenca Gartner Reimagine HR 2018 je letos zbrala 2.500 vodilnih kadrovskih delavcev, ki so prišli izmenjat znanje in razpravljati o tem, kako spodbuditi inovacije in preobrazbo svojih podjetij. Rdeča nit konference je bila vloga službe za upravljanje s človeškimi viri pri vodenju digitalizacije. Tehnološki napredek, globalizacija in spreminjajoče se politične paradigme so zelo vplivali na poslovanje. Po Gartnerju je namreč več kot 80 odstotkov generalnih direktorjev usmerjenih v digitalno preoblikovanje poslovanja. Obračajo se k voditeljem svojih služb za upravljanje s človeškimi viri, s pričakovanjem, da izvedejo digitalno preobrazbo. Kadrovska služba se mora digitalizirati.

Podjetje pričakuje, da bo kadrovska služba uspešno kljubovala pomanjkanju talentov in da jih bo iskala globalno. Naša naloga je, da spodbujamo zaposlene in ustvarjamo odlično delovno okolje. Prav tako moramo v podjetjih odločneje nastopiti in postati partnerji menedžmentu pri spodbujanju sprememb. Zaposleni imajo tudi drugačna pričakovanja. Potrebujejo delovno mesto, ki omogoča prožen delovni slog in kjer čutijo smisel svojega dela ter imajo priložnost sodelovati in deliti svoje mnenje. Želijo imeti prožne možnosti učenja ter možnosti za raziskovanje in rast.

Redkost kritičnih talentov

Ocenjuje se, da bo do leta 2020 kar 30 odstotkov tehnoloških delovnih mest zaradi pomanjkanja talentov ostalo praznih. Kot odgovor na to pomanjkanje podjetja iščejo netradicionalne načine za pridobivanje talentov in inovativne načine za zagotavljanje, ohranitev in rast teh talentov. Podjetja, kot sta Facebook in Google, kažejo napredek pri netradicionalnih tehnikah pri zajemanju novih virov talentov. Facebook je več kot ducat podjetij prevzel zaradi talentov njihovih zaposlenih in ne toliko zaradi njihovih produktov. Tako je na primer zaradi talentov prevzel (angl. acqui-hired) podjetje za »glasbene sebke« Eyegroove, ki ga je zaprl kmalu po končanem postopku vključevanja zaposlenih v svoj poslovni sistem.

Google je na primer uporabil svoj iskalnik za iskanje delavcev tako, da je nadarjene uporabnike, ki so v iskalnik vnašali zapletena inženirska in programerska gesla ter uspešno rešili več izzivov, prednostno obravnaval v zaposlitvenem postopku.

Inovativne zamisli uporabljajo tudi netehnološka podjetja. Microsoft je svojo zaposlovalno strategijo tudi vnovič pretresel, našim iskalcem kadra pa analitika podatkov pomaga razumeti vire odličnih zaposlenih. Analitika podatkov se uporablja tudi za iskanje vzorcev v delovni sili in napovedovanje tržnih sprememb. Microsoft je lahko tako izboljšal kot tudi razširil svoje prakse zaposlovanja s poglobljenim razumevanjem, kje je mogoče najti najboljše zaposlene in kako jih je mogoče pritegniti. Prav tako smo spremenili način preverjanja talentov. V preteklosti smo imeli učinkovit proces, v katerem smo talente temeljito preverili. Danes preverjamo talent, spreminjamo pristop pri razgovoru in se na vsakem koraku sprašujemo, zakaj ne, namesto domnevanja ne. Pristop preverjanja nam zagotavlja večjo raznolikost talentov.

Kultura učenja je prav tako bistvena v današnjem svetu, v katerem pomanjkanje talentov postaja nova resničnost.

Pojav umetne inteligence in avtomatizirano delo

Tehnološki napredek bo še naprej vplival na delovno silo. Avtomatizacija in umetna inteligenca ne bosta le nadomeščali rutinskih nalog, temveč bosta ustvarjali tudi nova delovna mesta za visoko usposobljene delavce. Poleg tega bo analiza podatkov, ki jih spremlja umetna inteligenca, sposobna zagotavljati neprekosljivo raven personalizacije do izkušenj zaposlenih, in sicer v obliki avtomatiziranih storitev (na primer inteligentni pomočniki in klepetalni roboti), upravljanja uspešnosti in analitike ljudi. Družba za digitalno delo Ipsoft je na trg spravila kognitivno agentko umetne inteligence Amelio, ki lahko prevzame različne pisarniške vloge, vključno z zagotavljanjem tehnične podpore, skrbjo za stranke in obdelavo naročil. GE je ustvaril aplikacijo za upravljanje uspešnosti v realnem času PD@GE, ki 30.000 uporabnikom sistema omogoča takojšnje povratne informacije. Rusko zagonsko podjetje je razvilo robot Vera z umetno inteligenco, ki podjetjem pomaga najti najboljše delavce. Vera je zasnovana tako, da pri iskanju delavcev rekruterjem pomaga zožiti polje na najprimernejših deset odstotkov. V nekaj minutah lahko kandidate pridobiva z zaposlitvenih spletnih strani ali iz podatkovnih zbirk, kandidate lahko preveri, deli informacije o prostih delovnih mestih, postavlja potrebna vprašanja in hkrati odgovarja na kandidatova vprašanja. Navsezadnje je Vera sposobna voditi tudi video razgovore s kandidati, ki so prišli v ožji izbor in hkrati prepoznavat njihova čustva.

Po navedbah Svetovnega gospodarskega foruma se bo najmanj 35 odstotkov temeljnih spretnosti med letoma 2015 in 2020 spremenilo. Kadrovska služba bi morala postati bolj prilagodljiva in drzna, s čimer bi podprla izgradnjo kulture učenja. Nešteto študij je pokazalo, da pozitivna kultura učenja ugodno vpliva na vse vrste pomembnih poslovnih metrik. Kultura učenja je prav tako bistvena v današnjem svetu, v katerem pomanjkanje talentov postaja nova resničnost. Močna kultura učenja krepi sposobnost pridobivanja in ohranjanja vrhunskih talentov. Temeljno za ustvarjanje kulture učenja je varno okolje, v katerem lahko zaposleni prevzamejo tveganja in naredijo napake (tesno povezane s pravim pristopom do upravljanja uspešnosti).

Harvardska profesorica dr. Amy Edmondson je skovala izraz psihološka varnost in ugotovila, da je to ključna razlika pri ustvarjanju zelo uspešnih ekip. Psihološko varnost opredeljuje kot prepričanje, da človek ne bo kaznovan ali ponižan, ker bo spregovoril o svojih zamislih, vprašanjih, skrbeh ali napakah. Vseživljenjsko učenje je zdaj norma za zaposlene odrasle. Zaposleni na vseh ravneh od svojih delodajalcev pričakujejo dinamično, samostojno in nenehno učenje. V Microsoftu si prizadevamo ustvariti povezovalno okolje, v katerem lahko uspevajo vse vrste in oblike učenja. Vse to podpira sistem, ki pozna vas in vašo vlogo ter kje ste, tako da lahko ustrezno prilagodi vsebino in način učenja. Platforma zaposlenim omogoča tudi, da z lahkoto prispevajo k bazi znanja, vsebino pa je mogoče oceniti, kar pripomore k diferenciaciji kakovosti gradiva. Naši zaposleni imajo svoje lastne »učne table«, ki so kot Pinterest za učenje. Z učnimi tablami potiskamo moč v roke zaposlenih, da sami urejajo in delijo tisto, o čemer se učijo, z drugimi, in tako povečujejo število »učiteljev«, ki delijo tečaje in spoznanja.

Trenutno se večina organizacij bori za prilagoditev usposabljanja, spreminjanje učnih orodij za podporo mlajšim delavcem in milenijcem, hkrati pa podpirajo potrebe delovne sile, sestavljene iz več generacij. Kadrovik mora s svojim podjetjem tesno sodelovati, če želi ugotoviti, kaj podjetje potrebuje zdaj in kaj bo potrebovalo v prihodnosti. Poleg tega, da smo ciljni, moramo biti danes tudi prilagodljivi in moramo sprejeti učne tehnologije, ki ljudem omogočajo, da se učijo kadar koli in kakor si to sami želijo.

Nekatera podjetja imajo lahko največ koristi, če vključijo socialno priznavanje in nagrajevanje delavcev v svoj proces upravljanja uspešnosti, druga pa lahko v svoj sistem upravljanja uspešnosti vključijo umetno inteligenco in veliko podatkovje.

Nujna raznolikost in vključenost

Sklopi veščin so medgeneracijsko po globalni in raznoliki delovni sili vse bolj razpršeni. Globalizacija podjetij in povečanje dostopa do informacij v vseh industrijskih panogah prav tako pomenita, da je osvajanje srca in duha strank bolj kot kdajkoli odvisno od raznolikosti pri razvoju izdelkov in storitev, ki so na trgu. Inovacije v umetni inteligenci, velikem podatkovju in avtomatizaciji, lahko pomagajo pri nevtraliziranju pristranskosti. Detektorji jezikov, ki uporabljajo umetno inteligenco, lahko na primer v opisih delovnih mest in povratnih informacijah o delovanju, presejejo spolno pristransko besedilo. To lahko spodbudi vodstvene delavce, da vnovič ocenijo svoj jezik in odločitve o zaposlovanju ali napredovanju. Anonimni postopki zaposlovanja lahko spodbudijo zaposlovalce, da se osredinijo na veščine in ne na ime ali priimek kandidata. Umetna inteligenca lahko pomaga odpraviti subjektivno presojo, povratne informacije so podprte z močnimi podatki in ocena umetne inteligence lahko poteka v realnem času.1 Tehnologija lahko pomaga vodjem kadrovske službe pri pregledu, katera področja njihovega poslovanja je treba prilagoditi, da bi spodbudili raznolikost.

Smisel in kulturni imperativi

Smisel in kultura postajata močni valuti za privabljanje, ohranjanje, rast in motiviranje ključnih talentov. Podjetja nadaljujejo z inovacijami v zvezi z idejami, ki pomagajo odkriti samoizražanje, da bi izpolnili pričakovanja glede smisla. Adobe na primer zaposlenim omogoča »paket za inovacije«, ki vključuje osnove, ki jih potrebuje inovator: predplačniško kreditno kartico (tisoč ameriških dolarjev in brez potrebe po obrazložitvi stroškov), bon za kavo in pojasnilo korak za korakom, kako nadaljevati. Johnson & Jonson sodeluje z družbo Soma Analytics za analizo zdravja in stresa zaposlenih, ki jih pridobi iz aplikacije za pametne telefone. Cilj pa je ustrezno uravnotežiti delo in zasebno življenje zaposlenih ter upravljati stres. V podjetju smo leta 2013 začeli s preoblikovanjem svoje kulture in ena od prvih večjih sprememb je bila sprememba sistema upravljanja uspešnosti. Tradicionalni pristop k upravljanju uspešnosti, osredinjen zlasti na ocenjevanje preteklega dela ljudi, ni podpiral kulture, ki smo jo želeli doseči. Nevroznanost danes močno zagovarja ta pristop, saj »ljudje po navadi v svojem delu ne dajo vsega od sebe, če se osredinjajo na svojo preteklo uspešnost«. Raziskave prav tako kažejo, da ocenjevanje ljudi ali tradicionalna razprava o vrednotenju uspešnosti vzbudi tisti del možganov, ki se prižge tudi ob fizični grožnji. Če torej želimo, da se zaposleni nenehno izboljšujejo, da bi zagotovili največji učinek za podjetje, moramo zagotovo znova premisliti, kako gledamo na uspešnost v organizaciji. Naš trenutni pristop je osredinjen na vseživljenjsko učenje in rast, kjer je povratna informacija za to učenje katalizator in ne sodba. Spremenili smo vrsto pogovorov, ki jih imajo vodje z zaposlenimi. Prav tako smo spremenili način, kako gledamo na splošno uspešnost. Ni več namreč ocenjevanja, označevanja, primerjalnih analiz zaposlenih in predvsem ni več porazdelitvenih krivulj. Spreminjanje načina, kako gledamo na uspešnost, spremeni način dela.

Vsaka organizacija, ki razmišlja za naprej, mora svoj pristop uskladiti s svojo poslovno strategijo in kulturo podjetja. Nekatera podjetja imajo lahko največ koristi, če vključijo socialno priznavanje in nagrajevanje delavcev v svoj proces upravljanja uspešnosti, druga pa lahko v svoj sistem upravljanja uspešnosti vključijo umetno inteligenco in veliko podatkovje. Obstaja trend med podjetij, ki popolnoma opuščajo sisteme upravljanja uspešnosti in namesto tega vlagajo v platforme za sodelovanje, ki v realnem času omogočajo povratne informacije od sodelavcev, zaposleni pa dobijo možnost, da se učijo drug od drugega in se razvijajo skozi celostno sodelovanje.

Tekoča in prožna

Novi načini dela in večja razvidnost (transparentnost) trga spreminjajo sklepanje pogodb o delu, kar spodbuja živahno povezovanje in vnovični premislek o zaščiti intelektualne lastnine. Pogosteje vidimo različne, nekonvencionalne vrste delovne sile, kot so negotovi, začasni delavci in podobne oblike zaposlenih, ki niso neposredno zaposleni. Če želimo upravljati to rastočo bazo nove delovne sile, moramo razmisliti o drugačnem, prožnejšem načinu dela. Ne smemo jih prezreti, biti moramo sposobni slediti talentom med njimi, delati na različnih modelih sodelovanja in zagotoviti delitev vseh pomembnih informacij.

Vključevanje novih tehnologij lahko pomaga, in sicer z uporabo notranjih družabnih omrežij, ki omogočajo prilagodljive delovne dogovore s polno uporabo računalništva v oblaku, in z zagotavljanjem najsodobnejših rešitev za upravljanje s človeškim kapitalom. Najnovejša generacija zaposlenih ima raje spletni dostop do informacij. Pričakujejo, da bodo lahko dostopali do informacij in znanja ter strokovnjakov kadar koli in kjer koli. Koncept samopostrežbe je tako v sodobnih organizacijah nujen. S tem ko čedalje več delodajalcev razvija svoje lastne aplikacije za pametne telefone in druge digitalne tehnologije za svoj življenjski slog, so se njihova pričakovanja glede poslovnih aplikacij razvila. Zaposleni čedalje bolj pričakujejo, da bodo poslovne aplikacije uporabniku prijazne, mobilne in družabne.