Prihodnost razvoja vodenja:

Zakaj morate graditi kulturo ljudi

Covid-19 je nedvomno segel na vse vidike tradicionalnega delovnega mesta in razumljivo vzbudil zaskrbljenost nad prihodnostjo. Analitiki in raziskovalci, ki so ves čas pozorni na potencialne priložnosti, in kar je pomembno, se tudi zavedajo potrebe, da jih vprežejo za konkurenčno prednost, napovedujejo številne trende, ki slikajo delovno okolje prihodnosti.

DR. AL H. RINGLEB, ustanovitelj poslovne šole CIMBA, profesor in nevroznastvenik

Facebook
Twitter
WhatsApp
Pinterest
LinkedIn

Glede tega je še zlasti pomembna prihodnost izobraževanja vodstvenega kadra oziroma razvoj vodenja, ki mu v »stari« normalnosti ni šlo dobro.1 Iz tega žarišča zanimanja se zdijo najpomembnejše naslednje napovedi trendov:

  1. tehnološki trendi: uporaba robotov, računalnikov in strojev za nadomeščanje ljudi na delovnem mestu se bo krepila še naprej. Tako v smislu zdajšnjih kot tudi novih delovnih mest, bo ta trend okrepil potrebo po razvoju »mehkih veščin« pri človeku. Čeprav se je ta trend razvijal že pred covidom-19, ga je pandemija pospešila;
  2. trendi na področju učnih platform: izobraževanje vodstvenega kadra se »nikoli več ne bo vrnilo« v predavalnice, predvsem zaradi prihrankov pri e-učenju med covidom-19. Navidezna resničnost bo učna platforma prihodnosti, ker lahko močno zmanjša moteče dejavnike in s tem okrepi učno učinkovitost ter brzda stroške;
  3. trendi na področju človeških potreb: covid-19 je bistveno ozavestil pomembnost človekove socialne interakcije, zlasti z vidika njegovega duševnega zdravja. Ker je človek ustvarjen kot družabno bitje, bodo globoke človeške »mehke« veščine vse bolj cenjene. Da bi zadovoljili to človekovo družbeno potrebo na delovnem mestu, bo pri odločanju o zaposlovanju in napredovanju večji poudarek na vprašanju »kdo si« in ne »kaj znaš«.

Napovedi vseh teh trendov skupaj in osredinjenost na razvoj vodenja sprožajo številna vprašanja in pomisleke. So skladne in vse kažejo v isto smer? Ali ti trendi obravnavajo prava vprašanja? Mar kažejo, o čemer sem prepričan, da vstopamo v obdobje, ki ga poimenujem »obdobje socialno občutljivega delavca« in v katerem so ljudje resnično in končno prvi, najprej bolj zaradi svojih prilagodljivih, človeških spretnosti in manj zaradi svoje tehnične moči kot kdaj koli prej? Ali te napovedi o trendih zagotavljajo zadostno podlago za premike v organizacijah z namenom pridobivanja konkurenčne prednosti ob vstopu v to novo obdobje, to »novo« normalnost? S tega vidika se sprašujem, ali zagotavljajo zadostno podlago za gradnjo učinkovite strategije človeških virov za razvoj vodstvenega kadra za naprej in, če ne, kje bi morali to podlago iskati?

Tehnološke napovedi

Najmanj sporen napovedani trend je čedalje večja prežetost delovnega mesta s tehnologijo. S tehnološkim napredkom nam roboti, računalniki in stroji hitro jemljejo ponavljajoča se opravila, vse to pa odpravlja potrebo po ljudeh. Ni veliko razlogov, da bi verjeli, da bo ta trend ob prilagajanju tehnologije z umetno inteligenco naredil kar koli drugega, kot da bo še naprej pospeševal in segal na vse več delovnih mest. Za delovna mesta, ki se bodo ohranila, in tista, ki bodo na novo ustvarjena, velika večina raziskav ugotavlja, da bodo najbolj dragocene človeške veščine, kot so kritično mišljenje, empatija, socialne interakcije, vzpostavljanje odnosov in delo v skupinah.

Napovedi na področju učnih platform

Drugi napovedani trend izhaja iz lekcij, ki naj bi se jih naučili iz izkušenj s covidom-19, njegovo glavno sporočilo pa je, da se korporativno izobraževanje nikoli več ne bo vrnilo v predavalnice. Trdim, da bi se moral razvoj vodenja v vsakem primeru odmakniti od podajanja znanja v predavalnici, ker se ni izkazalo kot učinkovita učna platforma. Menim, da je torej pomembnost tega trenda manj odvisna od dejstva, da bo korporativno izobraževanje na področju razvoja vodenja zapustilo predavalnico, temveč bolj tega, v katero drugo smer se bo obrnilo.

Pri reševanju te zagate nam pedagoški psiholog David Geary3 poda zanimiv vpogled. Znanje, ki ga je treba pridobiti, loči v dve osnovni kategoriji: biološko sekundarno in biološko primarno. Pridobivanje biološko sekundarnega znanja zajema tradicionalne vsebinske predmete, pri katerih je učenje osredinjeno predvsem na pridobivanje znanja o ustreznih aksiomih, teoremih, enačbah in načelih ter njihovi uporabi. Podajana vsebina v tem kontekstu je »kodificirana« v smislu, da brez tega znanja ne morete biti produktivni pri opravljanju posamezne dejavnosti. Pomislite na usvajanje znanja s področja računovodenja ali financ ter na dejansko računovodenje ali pripravo finančnih analiz.

Nasprotno pa se biološko primarno znanje osredinja na vedenje. Pridobivamo ga izkustveno (bodisi neposredno doživeto ali neposredno opazovano), nezavedno, poganja ga notranja motivacija, pogosto vsebuje (resnično ali zaznano) komponento »preživetja« in le redko vključuje predavatelja. Običajno ni »kodificirano« v zgoraj opisanem smislu, saj če nekaj razumemo, to še ne pomeni, da bomo to znali tudi uporabiti v praksi. Ali bolje povedano, biološko primarno znanje je mogoče usvojiti in ga uspešno uporabiti brez vsakršnega formalnega kognitivnega razumevanja, kaj sploh je. Temeljni primeri lahko vključujejo učenje osnovne oblike komunikacije, prepoznavanje obraza, osnovne spretnosti reševanja problemov in osnovne socialne veščine, ki temeljijo na »preživetju« ter se jih naučimo razmeroma zgodaj v življenju brez predavatelja ali učitelja.

Raziskave v nevroznanosti kažejo, da možgani namenjajo veliko več duševnih, čustvenih in psiholoških virov za pridobivanje biološko primarnega znanja kot za biološko sekundarno znanje, kar odraža potrebo po predavatelju ali drugi zunanji motivaciji pri pridobivanju slednjega. Finance, trženje ali računovodenje spadajo na primer na področje biološko sekundarnega znanja, o katerem se najbolje poučuje v okviru učne platforme, ki določa poseben postopek kognitivnega razumevanja in uporabe; sledite korakom in naučeno lahko uporabite. Uspešni slušatelji razvijejo posebne kompetence v kognitivnih komponentah, ki ustrezajo posamezni temi. Učna učinkovitost bi bila veliko nižja – če bi sploh bila mogoča – če bi te kompetence poskušali pridobiti v izkustvenem učnem okolju. Pri ustreznih aplikacijah pridobljenega znanja je vloga vedenja in čustev zanemarljiva.

Vendar to ne velja za razvoj vodenja. Nihče od nas si ne bi upal trditi, da je vodenje zgolj kognitivna dejavnost. Glede na razvoj učinkovitega razumevanja kognitivnih tem, kot so finance, trženje ali računovodenje; razvoj vodenja zahteva široko mešanico kognicije, vedenja in čustev. Po isti logiki, kot smo jo uporabili pri zgolj vsebinsko zasnovanih predmetih, razvoj učinkovitih voditeljev z njihovim poučevanjem o vodenju v biološko sekundarnih učnih okoljih znanja verjetno ne bo uspešen. Pedagoški psihologi trdijo, da približno 15 odstotkov udeležencev, ki jih poučujemo na biološko sekundarni učni platformi (na primer v predavalnici), dejansko razvijejo pričakovano vedenje in nabor veščin čustev. In razlog, zakaj, je poveden. Ugotovljenih 15 odstotkov je približen delež udeležencev, ki bodo prišli v program pod velikim osebnim stresom, ki ga bo spremljala tesnobnost (pomislite: »Uspešnost na tem tečaju je lahko zadnja priložnost, da obdržim službo«). Ker jih motivira intenzivnost tega stresnega duševnega stanja, se zazrejo vase precej bolj natančno in previdno, kot bi se sicer. Toda za preostale udeležence je to komaj kaj več kot le kognitivna gimnastika. Naj še enkrat poudarim, golo poznavanje aksiomov, izrekov, enačb in načel, ki veljajo za vodenje, ni »kodificirana« celota znanja, ki poganja učinkovito vodstveno prakso.

Nekateri trenerji vodenja trdijo, da lahko z igranjem vlog pri vajah v predavalnici ali s čustvi, ki izhajajo iz simuliranih dogodkov v videoposnetkih ali oblikah navidezne resničnosti, dosežemo želene rezultate vedenja in razvoja čustev. Za začetek je pomembno omeniti, da čustvovanje ni isto kot sposobnost empatije. Tudi zmožnost opisovanja posameznega čustva ne pomeni, da lahko dojamemo in razumemo čustva drugih. Nevroznanstveniki trdijo, da je izkušnja, ki izhaja iz sodelovanja v simuliranem čustvenem dogodku v obliki videoposnetka ali v obliki navidezne resničnosti, čustveno drugače označena (in shranjena v popolnoma drugem delu možganov) kot dejanski dogodki. Tam bo taka izkušnja pomenila bore malo za krepitev naše empatičnosti v resničnih situacijah. Zakaj? Če ste kadar koli gledali resnično zastrašujoč film v kinu ali doma, potem veste, da ste imeli vedno na voljo zelo pomembno možnost, ki pa je ni, če bi se znašli v podobni situaciji v resničnem življenju: izklop. Ob tem pa se možgani popolnoma zavedajo te možnosti, ki vam je na voljo. Kakšna je torej učna vrednost tega, da verjameš, da si lahko zamašiš ušesa in zapreš oči ter se nekako izogneš jeznemu šefu, razburjenemu sodelavcu, nezadovoljni stranki ali kolegu v stresu?

Kljub temu so take dejavnosti vsaj nekaj vredne. Možganom vendarle dajo priložnost, da vadijo (tisti, ki imate izkušnje s profesionalnim športnim treningom, se verjetno spomnite trenerjevih spodbud, da vizualizirate aktivnost, preden jo opravite). Vendar če se znajdete v takem položaju, bi bilo bolje, da bi ta izzval razmeroma nizko intenziteto čustev, saj bi sicer v nasprotnem primeru visoka intenziteta čustev vaše možgane preklopila v odziv boja ali bega, s čimer bi sprožila pretekle (verjetno neproduktivne) vedenjske navade. Drugič, prav tako sem prepričan, da lahko video in zlasti navidezna resničnost pomagata pri premagovanju nekaterih travm in fobij.

Glede na to pri razvoju naših voditeljev nobeno tradicionalno sredstvo za razširjanje informacij verjetno ne bo učinkovito. Učinkovita platforma bi udeležencem omogočila natančnejši vpogled, kot bi ga bili sicer deležni (tako kot zgoraj omenjenih 15 odstotkov), omogočen bi jim bil globok vpogled vase, ki ga velika večina udeležencev ne bi bila zmožna na tradicionalni učni platformi. Platforma mora vzbuditi čutila in biti povezana z osmišljanjem, ki pomaga možganom pri povezovanju pomembnih kognitivnih in čustvenih delov. Kot je dejal nevropsihoterapevt Louis Cozolino2: Intelektualno razumevanje [vedenjskega] problema brez integracije čustev in občutkov ne vodi v trajnostno spremembo. Vse oblike posredovanja [v tem primeru usposabljanje] prepoznavajo potrebo po stresu, če želimo seči onkraj obrambnih mehanizmov. Raziskave kažejo, da tako izzivanje čustev skupaj s kognitivnim zavedanjem najverjetneje sproži osebnostni razvoj in rast.

Pri procesu razvoja vodenja je morda najtežje razumeti, da je treba posamezne vedenjske ovire obravnavati, preden lahko spremenimo sposobnosti vodenja. Zato, kot se je jasno izrazil dr. Cozolino,2 učenje vključuje postavljanje v situacije, ki so lahko neprijetne, in morda celo nekoliko zastrašujoče, sčasoma pa omogočijo razvoj adaptivnega vedenja, potrebnega za spopadanje z več izzivi. Poleg tega mora to učno okolje, s posebnim poudarkom na vodenju in razvoju vodenja, vsebovati resnično človeški element, ki najbolje vodi do uspeha.

Napoved glede človeških potreb

Pri napovedi glede človeških potreb gre manj za napoved trenda in bolj za opažanje, vendar tako opažanje, ki je utemeljeno na znanosti in človečnosti. Kot smo že uvodoma omenili, je nevroznanost pokazala, da nam je kot ljudem družabnost že prirojena. Zaradi pandemije covid-19 smo se zagotovo zavedli pomembnosti naše interakcije s prijatelji, družino in sodelavci – tako zaradi njihove vsakodnevne odsotnosti kot tudi zaradi nepristnosti Zooma, kar je jasno izraženo v statistiki duševnega zdravja. Malo je razlogov, da bi verjeli, da bo naša potreba po družabnosti v prihodnosti upadala.

Napredek v nevroznanosti nam je pokazal, da so možgani ustvarjeni za učenje in da se najbolje učijo na podlagi izkušenj. Možgani so prav tako že ustvarjeni za družabnost, zato je učenje upravljanja s socialnim okoljem še zlasti pomembno – celo tako zelo, da ima za možgane močan in globok preživetveni pomen. Skoraj nič v naših možganih ne sproži odziva boja ali bega tako zelo kot naš strah, da bi nas drugi osramotili, ponižali, prezirali, osamili ali zavrnili.[i] Mar ni vodenje najprej družbeni dogodek, tak, ki zajema vse te strahove, še zlasti ob klavrnem vodji? Tako kot pri igranju v timskem športu, igranju v gledališki predstavi ali filmu, nastopanju v skupini ali orkestru, delu na timskem projektu ali kateri koli drugi družbeni dejavnosti, lahko tudi svoje veščine utrjujemo posamično le do neke točke. Po tej točki in v interesu lastne uspešni se moramo biti pripravljeni vključiti v »družbenost« dejavnosti – da se bomo lahko prilagodili potrebam posameznikov v tej skupini, da bomo samozavedni, da bomo upravljali svoja čustva, sporočali svoje misli in zamisli ter da bomo odgovorni. Kot vodja bi bilo vsekakor koristno, če bi bili pripravljeni zagotoviti vizijo in strategijo ter vse druge tehnične vidike vodenja, toda na koncu se dobro vodenje razlikuje od slabega v naši sposobnosti motiviranja, navdihovanja in nudenja pomoči svojim sledilcem, ljudem. Katera učna platforma torej najbolj ustreza našim potrebam?

Ustvarjanje kulture ljudi

Na začetku smo izrazili zaskrbljenost nad tem, ali so ti trendi skladni in zagotavljajo usmeritev pri ustvarjanju kadrovske strategije za razvoj vodenja. Tehnološki napredek bo nedvomno še naprej poudarjal pomen in vrednost tistih pravzaprav globokih človeških spretnosti kritičnega mišljenja, empatije, socialnih interakcij, vzpostavljanja odnosov in upravljanja ekip. Vse te sposobnosti so neločljivo povezane s spretnostmi, potrebnimi za učinkovito vodenje. Vendar pa ob istem tehnološkem napredku vse težje razvijamo te veščine, veščine, ki jih je resnično mogoče razviti le z izkušnjami – s pomembnimi, neposrednimi socialnimi interakcijami. Čeprav je tehnologija močno izboljšala kakovost našega življenja, je hkrati tudi glavna ovira za razvoj teh pomembnih veščin. Za koliko takih socialnih interakcij nas je pametni telefon oropal v našem vsakdanu? Ustvarjeni smo kot družabna bitja in moramo biti družabni, da se naučimo, kako biti družabni, tako da bomo zadovoljili to osnovno človeško potrebo in zadovoljili zahteve delovnih mest v prihodnosti.

Kaj to pomeni za razvoj vodstva? Kako družabne so knjige, videoposnetki ter oblike e-učenja in navidezne resničnosti? Kako torej to družabno komponento vključimo v razvoj vodenja?

Poznamo tako mikro kot tudi makro rešitve s potencialom. Mikro rešitev zajema učno platformo, na kateri znanje pridobivamo v družbenem okolju in je bolj usmerjeno k srcu kot pa h glavi. Čeprav poznamo tudi druge programe, ki izpolnjujejo to merilo, bom za ponazoritev uporabil naš program LIFE, ker ga dobro poznam. V našem programu LIFE udeležence postavimo v zelo interaktivno okolje s skrajnimi programskimi procesi glede na stres, s katerim se udeleženci srečajo (spomnite se Cozolinovega navedka zgoraj in motivacije za 15-odstotno skupino). Namen je udeležencem zagotoviti sposobnost, da jasno začutijo povezana pozitivna in negativna čustva, razumejo njihov izvor in s pomočjo podrobnega bio-poročila razumejo, kakšni so v primerjavi z drugimi. Udeležence povežemo z natančnimi merilnimi napravami in jih občasno soočamo tako s hormonskimi kot tudi kognitivnimi preizkusi, s čimer zagotovimo podlago za razumevanje njihovega delovanja v različnih običajnih delovnih okoljih. Prednost tega programa je, da deluje; njegova slaba plat pa je, da je drag in ga je težko razširiti na večje število udeležencev. Če boste pri izbiri programa sledili poglavitnemu merilu stroška in ne rezultata, se boste verjetno odločili za eno od nedelujočih platform, ki sem jo opisal zgoraj.

Makro rešitev vključuje spremembo poslovne kulture in okolja na delovnem mestu. Vključuje široko spremenjeno miselnost, ki spodbuja okolje, za katero je značilna psihološka varnost. V takem okolju lahko delavci na delovnem mestu izrazijo pravega sebe, delijo svoje misli in zamisli brez strahu pred škodljivimi sodbami, lahko prevzamejo smiselna osebna tveganja in se medsebojno podpirajo. Med njegovimi ključnimi komponentami so:

  1. čuječnost: z namenom pomagati delovni sili, da bo v današnjih hitrih in zahtevnih delovnih okoljih pod velikim pritiskom učinkovitejša, ustvarjalnejša, manj obremenjena in medsebojno prijaznejša;
  2. razvoj veščin kritičnega mišljenja: z uporabo tehnologije za reševanje problemov in odločanja, kot jo nudijo Kepner Tregoe,4 Thinking Dimensions, in drugi, z namenom izboljšati ne le kritičnega mišljenja in odločanja, temveč tudi zagotoviti skupni jezik ter skupne smernice za spodbujanje vseh zaposlenih za sodelovanje v teh procesih;
  3. programi za coaching in mentorstvo: zagotoviti delavcem zadostno podporo, usmerjanje in osmišljenost med učenjem prilagajanja novim zahtevam kulture ljudi;
  4. razvoj veščin »dialoga«: spodbujati okolje, osredinjeno na globoko poslušanje, spraševanje, odkrito zagovorništvo, spoštovanje drugih, zadržanje podajanja sodb in predpostavk, pripovedovanje zgodb in premislek;
  5. programi za telesno in duševno dobro počutje: z namenom delavcem zagotoviti smernice pri oblikovanju zdravih osebnih navad, z namenom zagotoviti orodja in tehnike za povečanje trajnostne uspešnosti ob delovanju na najvišji ravni, vendar brez žrtvovanja dobrega počutja in ravnovesja v življenju;
  6. veščine »Googlove« ekipe: kot so bile razvite pod okriljem programa Aristotel in utemeljene na učinkoviti uporabi After Action Reviews za nadaljnji razvoj zaupanja, medsebojnega zaupanja in ranljivosti, s čimer gojimo psihološko varno okolje;
  7. programi za razvoj vodenja: z namenom izbrati tiste programe, ki so skladni s temi ključnimi komponentami, in čeprav so tehnične komponente vodenja pomembne, ustrezno poudarjajo usklajene čustvene oziroma čutne izkušnje, usmerjene v osebno rast in razvoj;
  8. oblikovanje delovnih projektov za maksimalno učenje: s prizadevanjem, da vsak večji poslovni projekt postane priložnost za razvoj vodenja;
  9. podpiranje raznolikost in vključenosti: vključevanje teh značilnosti v vse vidike delovnega mesta – od strukturiranja skupin do meril za zaposlitev in napredovanje;
  10. prilagoditev meril za napredovanje: z namenom preseči močan poudarek na tehnični usposobljenosti kot primarnem merilu za napredovanje in zajeti socialne veščine, skladne z učinkovitim vodenjem; in
  11. prilagoditev izbirnih meril tako, da bodo zajemala izkušnje, pridobljene v tujem okolju: raziskave dosledno kažejo, da življenje v tujini ljudem pomaga razviti jasen občutek zase in vedenje, ki je v skladu z novo družbeno občutljivo dobo delavcev, v katero danes vstopamo.

Organizacije nenehno iščejo sredstva za pridobitev konkurenčne prednosti. Vse bolj opažamo, da je osredinjanje na te globoko človeške dejavnike – ustvarjanje in vzdrževanje kulture ljudi – trajnosten način za doseganje teh ciljev. Bodimo jasni – tehnologija je vse pomembnejša v skoraj vseh gospodarskih panogah. Vendar je ta tehnologija običajno na voljo tudi vsem vašim tekmecem. Morali boste imeti današnjo tehnološko strategijo, da boste sploh lahko konkurenčni, vendar vam verjetno ne bo prinesla niti srednjeročne konkurenčne prednosti. Razvoj teh globoko človeških sposobnosti je glavni vir konkurenčne prednosti. Podjetja z možnostjo globokega uvida bodo prvič spoznala, da so vendarle na prvem mestu ljudje.

 

Literatura in viri

1 Glaveski, S. (2019). Where Companies go Wrong with Learning and Development. Harvard Business Review 

2 Cozolino, L. (2002). The Neuroscience of Psychotherapy: Building and Rebuilding the Human Brain (Norton Series on Interpersonal Neurobiology). WW Norton & Company.

3 D. C. Geary (2007). Educating the Evolved Mind: Conceptual Foundations for an Evolutionary Educational Psychology. In J.S. Carlson & J.R. Leven (eds.) (2007).  Educating the Evolved Mind: Conceptual Foundations for an Evolutionary Educational Psychology. Charlotte, North Carolina: Information Age Publishing, Inc., pp. 1-99

4 Kepner, C. H., & Tregoe, B. B. (1981). The New Rational Manager.