PRIJATELJSTVO NA DELOVNEM MESTU: DA ALI NE?

KATJA SEHUR, samostojna referentka v logističnem podjetju na izvoznem ladijskem transportnem oddelku IN 

Facebook
LinkedIn

KLEMEN ŠIROK, izredni profesor Fakultete za management in Fakultete za vede o zdravju, Univerza na primorskem. Predava Kadrovski management, Organizacijsko vedenje, Zaposlovanje in karierni razvoj ter Sociologijo dela.

Vprašanje, ali prijateljstva na delovnih mestih spodbujati, ostaja po več kot 30. letih še vedno nerazrešeno tako z vidika praktikov - menedžerjev kot tudi s strani znanstveno-akademske sfere. Prijateljstvo na delovnem mestu je aktualen predmet raziskovanja že nekaj desetletij, vendar so empirični izsledki različni in neenotni.

Kar nekaj raziskav1,7,10 je prijateljstvo na delovnem mestu prepoznalo kot dejavnik, ki slabo vpliva na poslovne rezultate. Povzroča, na primer: govorice, odvrača zaposlene od dela, in je pogosto povezan z ljubezenskimi razmerji. Res je tudi, da so empirični dokazi v prid tem ugotovitvam, šibki. Po drugi strani najdemo številne raziskave,9,12,14 ki vidijo prijateljstvo kot nekaj pozitivnega v delovnem okolju, saj ugotavljajo, da prijateljstvo prispeva k medsebojni pomoči, podpori, izboljšanju vzdušja, komunikaciji in lažjem opravljanju težjih delovnih nalog ter zagotavlja čustveno in socialno podporo.

Kakšno vlogo ima torej prijateljstvo na sodobnem delovnem mestu, smo raziskovali na primeru osmih izbranih logističnih podjetij v Sloveniji. Konkretneje smo ugotavljali, ali je prijateljstvo pozitivno povezano z zavzetostjo zaposlenih in kako lahko vodilni v podjetjih prijateljstvo na delovnem mestu obvladujejo, da bi izkoristili prednosti in zmanjšali tveganja, ki jih prijateljstva prinašajo. S prispevkom želimo tudi spodbuditi menedžerje k razmisleku, da lahko intenziviranje socialnih stikov tesneje poveže delovne skupine in prinese številne pozitivne učinke. Ravno prijateljstvo na delovnem mestu lahko predstavlja pomemben vzvod premagovanja izzivov v zahtevnih delovnih okoljih, predvsem kadar se zaposleni soočajo z napornimi in prezahtevnimi vodji, težavnimi sodelavci in nemotiviranimi podrejenimi, premagovanjem nelagodnosti in pritiskom, izzivi kariernega razvoja in obvarovanjem pred težavnimi sodelavci.

Povezanost prijateljstva na delovnem mestu in zavzetosti zaposlenih smo izvedli v osmih izbranih logističnih podjetjih v Sloveniji s pomočjo anketnega vprašalnika na priložnostnem vzorcu 323 zaposlenih. Uporabili smo uveljavljene in validirane vprašalnike. Ker je prijateljstvo težko enoznačno opredeliti in ga veljavno meriti, smo se na podlagi pregledanih dosedanjih raziskav odločili za Workplace Friendship Scale, ki šteje za najboljši instrument za merjenje prijateljstva na delovnem mestu in je tudi najpogosteje uporabljen. Lestvica je sestavljena iz dveh dimenzij, in sicer meri priložnost za in razširjenost prijateljstva11 Priložnost je možnost, ki jo ima oseba v organizaciji, da sodelavce spozna, srečuje, z njimi komunicira in dela. Razširjenost pa je občutek, da ima oseba na delovnem mestu močna prijateljstva, ki jih zaznamujejo sodelovanje, druženje, bližina in zaupanje. Ker pa ima lahko prijateljstvo na delovnem mestu tudi negativne posledice (npr. prinaša konflikte in pomeni težave vzdrževanja prijateljstva), smo uporabili tudi lestvico Acquaintance Description Form, ki je sestavljena iz dveh dimenzij in meri osebne in situacijske težave. Osebne težave pomenijo »stopnjo, pri kateri oseba ugotovi, da je odnos s prijateljem otežen zaradi prijateljevih navad ali osebnih značilnosti«.16 Situacijske težave pa predstavljajo »stopnjo, pri kateri oseba ugotovi, da je odnos s prijateljem otežen zaradi posrednih ali neposrednih dejavnikov«.9 Lestvica Work Engagement Scale meri zavzetost zaposlenih neposredno in je v akademskih krogih tudi najbolj razširjena in sprejeta. Sestavljena je iz treh dimenzij, in sicer meri delovno vnemo, predanost in zatopljenost. V anketo smo vključili tudi naslednje neodvisne spremenljivke: hierarhični položaj delovnega mesta, stopnjo izobrazbe, čas zaposlitve, obliko zaposlitve, spol in starost.  S pomočjo teh spremenljivk smo lahko identificirali različne skupine zaposlenih in hkrati pridobili njihova stališča do prijateljstva na delovnem mestu.

Vsekakor pa je izgradnja profesionalnega prijateljstva na delovnem mestu lahko koristna iz socialnih in poklicnih razlogov, vendar moramo biti vseeno strokovni pri vzdrževanju stikov, da lahko karierno napredujemo.

Glede na izhodiščno vprašanje, ali prijateljstva na delovnih mestih spodbujati, ki ostaja po več kot 30. letih še vedno nerazrešeno, z raziskavo ugotavljamo, da je prijateljstvo na delovnem mestu vsekakor pozitivno povezano z zavzetostjo zaposlenih. Izsledki raziskave kažejo, da tako menedžment kot tudi zaposleni v izbranih podjetjih prijateljstvo podpirajo in spodbujajo prijateljsko povezovanje. Če potegnemo črto, so vodilni v proučevanih logističnih podjetjih naklonjeni k prijateljskemu povezovanju, kar predstavlja neobičajno situacijo, saj nekatere pretekle raziskave3,5,7,8 opozarjajo, da ravno vodilne strukture v podjetjih v splošnem niso naklonjene k prijateljskemu povezovanju zaposlenih. Pozitivna in statistično značilna povezanost med proučevanima konceptoma razkriva tudi, da so zaposleni, ki imajo v povprečju boljše prijateljske vezi v službi, so v povprečju bolj zavzeti za delo. Ugotavljamo tudi, da imajo zaposleni sicer nekaj nevšečnosti v prijateljskih odnosih (osebnih in situacijskih), vendar te niso povezane z zmanjšanjem zavzetosti zaposlenih.

Če se vrnemo na izhodiščno vprašanje, ali prijateljstvo na delovnem mestu spodbujati, je naš odgovor pritrdilen. Posledično pa se odpirajo zanimiva vprašanja: kako prijateljstva na delovnem mestu spodbujati, kdo naj jih spodbuja in predvsem kdaj je primeren čas za prijateljsko povezovanje med zaposlenimi? Odgovornost je zagotovo tako na strani organizacije in vodilnih kot tudi na posamezniku. Za prijateljsko povezovanje je najprej odgovoren vsak sam, saj je to volja in želja vsakega posameznika, šele nato lahko k temu tudi prispevajo organizacija in vodilni.

Za spodbujanje prijateljstva na delovnem mestu je osrednjega pomena vloga vodilnih. Njihova vloga je predvsem ta, da najdejo in vzdržujejo harmonijo odnosov med zaposlenimi in to obrnejo v korist boljše zavzetosti zaposlenih. Še posebej naj bodo pozorni v situacijah, kadar pride do nesoglasij ali napetosti v odnosih. V tem primeru vodilnim priporočamo, naj uveljavijo in postavijo jasna pravila, saj lahko na ta način ustrezno obvladujejo nastalo situacijo. V ustrezno pomoč so jim zagotovo lahko orodja, kot so npr. popisi postopkov in pravil podjetja, priročnik za zaposlene, ustrezni opisi delovnih mest, ustrezno oblikovani sistemi ugotavljanja in zagotavljanja uspešnosti in učinkovitosti zaposlenih, jasno izraženi cilji, pričakovanja in odgovornosti ter kakovostno izvedeni sestanki. Uporabijo jih lahko kot podporo v primeru, da zaposleni ne izpolnjujejo svojih dolžnosti, saj pomagajo zaposlene nadzorovati in so v prijateljskem delovnem okolju učinkovita. Pomembno je tudi (simbolno in nematerialno) nagrajevati in spodbujati lepo vedenje ter uveljavljati posledice v primerih neprimernega vedenja. Organizacija lahko spodbuja prijateljstvo na način, da zaposlenim omogoča druženje izven delovnega mesta preko organiziranja popoldanskih športnih, kulturnih ali družabnih aktivnosti za druženje izven delovnega časa. Nekateri zaposleni morda ne čutijo želje po prijateljskem povezovanju, ker želijo ohraniti profesionalen odnos, ki pa ni preveč oseben, zato se posledično tudi izogibajo druženju na delovnem mestu. Vsekakor pa je izgradnja profesionalnega prijateljstva na delovnem mestu lahko koristna iz socialnih in poklicnih razlogov, vendar moramo biti vseeno strokovni pri vzdrževanju stikov, da lahko karierno napredujemo. Zaposlenim priporočamo tudi zavesten trud pri spoznavanju svojega podjetja in razmišljanju, ali jim trenutno delovno mesto in organizacija ustrezata.

Organizacija lahko spodbuja prijateljstvo na način, da zaposlenim omogoča druženje izven delovnega mesta preko organiziranja popoldanskih športnih, kulturnih ali družabnih aktivnosti za druženje izven delovnega časa.

Želimo sporočiti, da so trdne prijateljske vezi na delovnem mestu pomembne. Z raziskavo spodbujamo k temu, da bodo v prihodnosti lahko organizacije in vodilni opustili še prisotna negativna stališča do prijateljstva na delovnih mestih. Ne smemo pozabiti, da prijateljstvo na delovnem mestu omogoča posamezniku tvorno sodelovanje, skupno reševanje delovnih nalog, nudi socialno in čustveno podporo, omogoča spoznati sodelavce, izboljša socialno okolje in predvsem povečuje zavzetost zaposlenih.

Literatura in viri

1 Berman, E. M., J. P. West, in M. N. Richter. 2002. „Workplace Relations: Friendship Patterns and Consequences (According to Managers)“. Public Administration Review 62 (2): 217–30.

2 Bowler, M., in D. Brass. 2006. Relational correlates of interpersonal citizenship behavior: A social network perspective. Let. 91. Https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.1.70.

3 Crowley, K., in K. Elster. 2007. Working with You Is Killing Me: Freeing Yourself from Emotional Traps at Work. New York: Business Plus.

4 Denmark, F., in M. A. Paludi. 2008. Psychology of Women: A Handbook of Issues and Theories. Greenwood Publishing Group.

5 Fritz, J. M. Harden, in B. L. Omdahl. 2006. Problematic Relationships in the Workplace. Peter Lang.

6 Kram, K. E, in L. A. Isabella. 1985. Mentoring alternatives: the role of peer relationships in career development. Academy of Management Journal Academy of Management Journal 28 (1): 110–32.

7 Mainiero, L . A., in K. J. Jones. 2013. „Workplace Romance 2.0: Developing a Communication Ethics Model to Address Potential Sexual Harassment from Inappropriate Social Media Contacts Between Coworkers“. Journal of Business Ethics 114 (2): 367–79. Https://doi.org/10.1007/s10551-012-1349-8.

8 Mao, H-Y. 2009. „The relationship between bureaucracy and workplace friendship“. Social Behavior and Personality: an international journal 37 (2): 255–66.

9 Milam, J. G. 2012. Why Workplace Friendships Matter: An Assessment of Workplace Friendships, Employee Engagement, Job Embeddedness, and Job Burnout.  California: Los Angeles. Alliant International Universtity.

10 Morrison, R. L, in T. Nolan. 2007. „Too Much of a Good Thing?: Difficulties with Workplace Friendships“. University of Auckland Business Review 9 (2): 32–34, 36–41.

11 Nielsen, J., in Adams. 2000. „Development and Validation of Scores on a Two-Dimensional Workplace Friendship Scale“. Educational and Psychological Measurement 60 (4): 628–43.

12 Riordan, C. M., in R. W. Griffeth. 1995. „The Opportunity for Friendship in the Workplace: An Underexplored Construct“. Journal of Business and Psychology 10 (2): 141–54.

13 Sias, P., in D. J. Cahill. 1998. From coworkers to friends: The development of peer friendships in the workplace. Let. 62. Https://doi.org/10.1080/10570319809374611.

14 Song, S-H. 2014. „Workplace Friendship and Employees’ Productivity: LMX Theory and the Case of the Seoul City Government“. International Review of Public Administration, marec. Http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/12294659.2006.10805077.

15 Winstead, B. A, V. J. Derlega, M. J Montgomery, in C. Pilkington. 1995. „The Quality of Friendships at Work and Job Satisfaction“. Journal of Social and Personal Relationships. 12 (2): 199.

16 Wright, P. H. 1969. „A model and a technique for studies of friendship“. Journal of Experimental Social Psychology 5 (3): 295–309. Https://doi.org/10.1016/0022-1031(69)90055-9.