PROFESIONALIZEM

PROF.DR.SAMO RIBARIČ, DR. MED. PROFESOR PATOLOŠKE FIZIOLOGIJE IN PREDSTOJNIK INŠTITUTA ZA PATOLOŠKO FIZIOLOGIJO NA MEDICINSKI FAKULTETI UNIVERZE V LJUBLJANI

Facebook
LinkedIn

Poklici z visoko stopnjo profesionalizma so svobodni poklici. Čeprav so zelo raznoliki po področju delovanja in vrsti ponudbe blaga in storitev, jih povezujejo osnovna načela osebnega in organizacijskega profesionalizma.

Prispevek opredeli pojma osebnega in organizacijskega profesionalizma in navede primera dobre prakse za obe obliki.

Pojmi; profesionalizem, profesionalec, svobodni in regulirani poklici

Slovar slovenskega knjižnega jezika opiše besedo »profesionalizem« kot strokovno, dobro opravljanje dela in besedo »profesionalec« kot osebo, ki strokovno, dobro opravlja delo. Poklici, kjer se pričakuje visoka stopnja profesionalizma, so opredeljeni kot svobodni poklici. Od oseb, ki opravljajo svobodne poklice, se pričakuje visoko stopnjo usposobljenosti, izpolnjevati morajo stroge izobrazbene in poklicne standarde, samostojno delo in polno osebno odgovornost. Primeri svobodnih poklicev v Sloveniji so notar, računovodski revizor in davčni svetovalec. Primeri svobodnih, reguliranih, poklicev pa so: odvetnik, zdravnik specialist, magister farmacije in veterinar. Pri reguliranih poklicih so pogoji za delo določeni z zakoni in podzakonskimi akti.1 V evidenci Pravno-informacijskega sistema Republike Slovenije je 273 reguliranih poklicev oziroma reguliranih poklicnih dejavnosti,2 kar je odraz vedno večje usmeritve poklicev na ozko delovno področje, tako doma, kot v svetu. Vse svobodne poklice pa povezujejo osnovna načela osebnega in organizacijskega profesionalizma.

Za uspešno delo skupine, podjetja ali družbe sta pomembna organizacijski in osebni profesionalizem, ki se medsebojno podpirata.

Organizacijski profesionalizem

Za uspešno delo skupine, podjetja ali družbe sta pomembna organizacijski in osebni profesionalizem, ki se medsebojno podpirata. V preglednem članku z naslovom »Profesionalizem, dobro za bolnika in za zdravstvene ustanove« so navedli številne primere, ko sta bila osebni in organizacijski profesionalizem koristna tako za uporabnika kot za ponudnika zdravstvenih storitev.3 Načela organizacijskega profesionalizma so: (a) jasno izražene vrednote (npr. jasno izraženo poslanstvo, ki ga sooblikujejo vsi deležniki), (b) organizacija in postopki, ki podpirajo pričakovan profesionalni odnos sodelavcev (npr. zunanji, neodvisen nadzor nad izpolnjevanjem zadanih ciljev; standardizirani postopki odločanja in ukrepanja; redna povratna informacija sodelavcem; spodbujanje skupinskega dela; pravilniki, ki preprečujejo neprofesionalno vedenje; pravilniki, ki nagrajujejo profesionalno vedenje in priložnost za vseživljenjsko učenje - pridobivanje novih znanj in veščin in uporaba kontrolnih seznamov - angl. check lists) in (c) gojenje trdnih povezav med sodelavci (npr. transparentnost vodenja sodelavcev; spodbujanje prenašanja dobrih praks med sodelavci; jasno in pravočasno obveščanje o ciljih skupine ali organizacije). Pregledna raziskava učinkov dobrih praks v ameriških zdravstvenih ustanovah je prišla do sklepa, da ima vlaganje v profesionalizem podjetja naslednje, merljive ugodne učinke:

(a) večje zaupanje bolnikov in skupnosti do ponudnika storitev;

(b) večje zadovoljstvo in boljše okrevanje bolnikov;

(c) večji ugled in boljše poslovanje podjetja;

(d) boljša morala, motivacija in storilnost zaposlenih in

(e) redno izboljševanje kakovosti ponujenih storitev.3

Primer dobre prakse organizacijskega profesionalizma - uporaba kontrolnega seznama (angl. check list)

Prvi dokumentirani kontrolni seznam (KS) na svetu so razvili leta 1935 pri ameriški letalski družbi Boeing. Z njegovo uporabo so občutno zmanjšali število napak, ki niso posledica neznanja, ampak pomanjkljivosti človeškega spomina in občasnih motenj pozornosti pri primerno izobraženem in tehnično usposobljenem kadru. Uporaba KS se je razširila iz letalske industrije na številne in raznolike gospodarske dejavnosti od zdravstvene dejavnosti4 in gradbeništva5 do oblikovanje spletnih strani.6 Uporaba KS je primerna za standardizacijo delovnih aktivnosti, ki so sestavljene iz velikega števila preprostih korakov, ki se morajo opraviti v natančno določenem zaporedju.7 Omejitev KS je, da ne odloča, kaj je treba narediti, ampak samo pomaga sprejemati, na podlagi trenutnega znanja, najbolj primerne ukrepe med delovnim procesom. Učinkovitost KS določata dve skupini aktivnosti:

(a) aktivnosti usmerjene v njegovo pripravo, uvedbo, oceno in izboljšavo ter

(b) aktivnosti usmerjene v zagotavljanje podpore in sodelovanja neposredno in posredno vpletenih oseb. Uvajanje in ohranjanje uporabe KS lahko razdelimo na sedem korakov.

1. Korak: izbira opravila, ki ga želimo izboljšati z uvedbo KS. Pri izbiri moramo upoštevati različne dejavnike delovnega procesa od njegove časovne dolžine in kompleksnosti do koristi uvedbe kontrolnega seznama.

2. Korak: izbira ciljnih uporabnikov KS ter njihove vloge pri uporabi kontrolnega seznama.

3. Korak: oblikovanje vsebine. KS mora temeljiti na trenutnem znanju in izkušnjah (angl. state of the art) izbranega področja.

4. Korak: izbira primerne oblike, vsebine, organizacije besedila in ilustracij KS. KS naj vsebujejo oporne točke in opomnike za kritične, pomembne korake, ki bi jih lahko tudi visoko izurjeni profesionalci občasno spregledali. Zlati standard za dolžino KS je pet do devet točk (na eni strani).

5. Korak: preverjanje učinkovitosti KS v razmerah, ki so, kolikor je mogoče, podobne resničnim pogojem dela, da odkrijemo njegove pomanjkljivosti in jih odpravimo.

6. Korak: pridobitev soglasja in podpore nadrejenih za uvedbo KS ter organizacija izobraževanja njegovih uporabnikov.

7. Korak: redno ocenjevanje uspešnosti uporabe KS.

Osebni profesionalizem

Skupne kakovosti osebnega profesionalizma, ne glede na vrsto poklica, so: odgovornost za določeno strokovno področje, skrb za stalno strokovno izpopolnjevanje, prenos znanja v stroko, etičen in altruističen odnos do družbe, nekonfliktno sporazumevanje s sodelavci in s strankami, nadzor nad lastno stroko in osebna odgovornost.

Primer dobre prakse osebnega profesionalizma - nekonfliktno vodenje z metodo Thomasa Gordona

Po 2. svetovni vojni se je v ZDA povečalo zanimanje za prenos spoznanj o medčloveških odnosih v gospodarstvo, za boljše upravljaje s človeškimi viri. Razloga za iskanje novih veščin za upravljaje s človeškimi viri sta bila hiter tehnološki razvoj in z njim povezana usmeritev poklicev v vedno ožje delovno področje ter stopnjevanje konkurence na domačih in tujih trgih. Po eni strani je delovni proces postal preveč zapleten, da bi ga lahko obvladala ena sama (avtoritativna) oseba, po drugi strani pa je povečevanje števila delovnih mest z vedno ožjim delovnim področjem (i.e. specializacija) zahtevala vedno večjo in vedno bolj zapleteno koordinacijo dela. V takih razmerah tradicionalni obliki vodenja, permisivno in avtoritativno, nista več omogočali optimalnega vodenja zaposlenih in uspešnega poslovanja podjetja.

Številne raziskave potrjujejo, da zaposleni v različnih vejah gospodarstva pričakujejo od svojih nadrejenih podobne veščine vodenja. Te veščine so: poslušanje z razumevanjem; odprtost za nove ideje; pomoč skupini pri sprejemanju boljših odločitev, izogibanje ozkemu nadzoru podrejenih, delegiranje odgovornosti med svoje sodelavce, zaupanje strokovni presoji svojih sodelavcev ter redno in celovito obveščanje. Sodobni vodja mora imeti tako veščine za zadovoljitev potreb svojih sodelavcev (da lahko pri njih spodbuja občutek samozavesti, osebni razvoj, občutek priznanja okolice in občutek pripadnosti skupini) kot tudi veščine za izpolnitev ciljev podjetja (spodbujanje produktivnosti, doseganje skupnih ciljev).

Metoda Thomasa Gordona8 (MTG) temelji na spoznanjih psihologa Carla Rogersa, strokovnjaka za razvoj osebnosti in medčloveških odnosov. Po MTG sta pomembni dve spoznanji, ki spodbujata izgradnjo in vzdrževanje produktivnih medčloveških odnosov. Prvo, da metode sporazumevanja, ki slonijo na uporabi prisile ali so brez enakopravne dvosmerne komunikacije, niso dolgoročno uspešne. In drugo, da z uporabo veščin aktivnega poslušanja (angl. active listening), Jaz-sporočil (ang. I-messages) in reševanja nesporazumov brez poražencev (angl. No-Lose conflict resolution) preprečimo ali vsaj omejimo spore na delovnem mestu. Neprimerne oblike sporazumevanja, po MTG, so tiste, ki sodelavcu posredujejo negativne vrednostne sodbe o njem (kritiziranje, zasliševanje, moraliziranje) ali jih sodelavec sprejema kot poskus manipulacije (npr. ukazovanje, usmerjanje, grožnje in hvaljenje sodelavca pred opravljenim delom).

Veščina aktivnega poslušanja zmanjšuje število nesporazumov. Raziskave o sporazumevanju so ugotovile, da sogovornik ne bo vedno jasno, z besedo, izrazil svoje občutke. Zato mora prejemnik sporočila vedno preveriti, ali je sogovornikovo sporočilo verna slika njegovih občutkov ali stališč. Naslednji pogovor ponazori uporabo aktivnega poslušanja za preprečitev nesporazumov.

Sodelavec: (z zaskrbljenim glasom) »Ali bo inventura naslednji teden?«

Vodja: »Skrbi vas, da bo inventura naslednji teden?« (Vodja preveri, ali je pravilno razumel sodelavčevo sporočilo, tako da ga ponovi.)

Sodelavec: »Ne. Skrbi me, da bo inventura trajala cel naslednji teden.« (Vodja ni pravilno razumel sodelavčevega sporočila.)

Vodja: »Razumem, skrbi vas, da bo inventura trajala cel teden?«

Sodelavec: »Da. V petek bi rad vzel dopust.«

Vodja: »Inventura se bo končala v sredo, zato lahko vzameš dopust.«

Sodelavec: »Krasno, hvala.«

Po MTG je naloga vodje, da organizira in vzdržuje optimalno okolje za delo zaposlenih in se čim manj vmešava v reševanje nalog in izzivov, za katere so odgovorni njegovi sodelavci.

Po MTG je naloga vodje, da organizira in vzdržuje optimalno okolje za delo zaposlenih in se čim manj vmešava v reševanje nalog in izzivov, za katere so odgovorni njegovi sodelavci. Postopek, v katerega so vključeni vsi člani skupine, ki ga uporablja vodja, da pomaga skupini pri reševanju njihovih nalog in izzivov, je sestavljen iz naslednjih korakov: prepoznava in opredelitev naloge/izziva, ustvarjanje alternativnih rešitev, presoja alternativnih rešitev, izbira optimalne rešitve, implementacija izbrane rešitve in spremljanje/ocena učinkovitosti izbrane rešitve.