Vodenje

Razlike v pomembnosti potreb med vodji in zaposlenimi

Čas branja 15 min

Preučevali smo hierarhijo potreb pri vodstvenih in podrejenih kadrih ter na podlagi teorije izbire domnevali, da vodje in njihovi zaposleni različno ocenjujejo pomembnost posameznih potreb.

Predpostavljali smo tudi, da različno ocenjujejo zadovoljstvo s posamezno skupino potreb. Naši hipotezi smo na primeru večjega podjetja deloma potrdili, deloma pa ovrgli: vodje in podrejeni namreč različno ocenjujejo pomen potreb po preživetju in svobodi ter zadovoljstvo s potrebami po moči. Na podlagi izvedene raziskave smo tudi opredelili, kakšne ukrepe bi morali izvesti vodje, da bi bilo vodenje bolj učinkovito.

Uvod

Naše dobro počutje določa zadovoljenost temeljnih potreb po preživetju, pripadnosti, moči, svobodi in zabavi1. Potrebujemo občutek varnosti, ki izvira iz kakovosti zdravja, ugodnih bivanjskih pogojev in socialne varnosti. Občutek topline, pripadnosti in sprejetosti v odnosih, občutek, da smo sposobni, učinkoviti posamezniki, katere drugi cenijo in upoštevajo. Potrebujemo občutek, da lahko naredimo stvari po svoje, da smo samostojni, ter da se zabavamo, učimo in uživamo ob različnih dejavnostih. Tako smo vsi motivirani za zadovoljevanje temeljnih potreb, stopnja njihove zadovoljenosti pa je eden od parametrov kakovosti našega življenja.

Glasser1,2 pravi, da je cilj vsakega posameznika ugotoviti, katere so njegove ključne potrebe, in potem najti učinkovito vedenje za njihovo zadovoljevanje. Trdi, da vsako osebno nezadovoljstvo izvira iz nezadovoljenih potreb. Za zmanjšanje nezadovoljstva je treba najti učinkovito vedenje, s katerim bomo zadovoljili te potrebe.

S tega vidika bi predlagal vodjem v podjetjih, da si izdelajo svoj sistem hierarhije potreb. Na ta način bi lažje nadzirali svoje vedenje, izbirali priložnosti, sodelavce in zato kakovostnejše zadovoljevali svoje potrebe. Pomembno je, da se človek dobro pozna, je v stiku s svojimi interesi, cilji in željami, ki so dinamično gibalo njegovega življenja in se kažejo skozi potrebe2.

Če želijo vodje kakovostno motivirati ljudi, je dobro, da vedo, kaj jim je pomembno in na kakšen način si predstavljajo zadovoljevanje svojih potreb pri delu2. Marsikdo meni, da to zahteva preveč časa, učinkov pa ni pravih. Takšen pristop resnično zahteva precej časa, dokler se ljudje ne naučijo delati takšnih shem. Nato gre lažje. Marsikateri vodja to intuitivno tudi že počne. Točno ve, kaj je kateremu izmed njegovih podrejenih všeč, kaj ga navdušuje, skrbi ter kaj ga pripravi do res kakovostnega dela in kaj ga popolnoma vrže s tira.

Pogosto si delavci predstavljajo, da bodo učinkoviti takrat, ko bodo delali ravno dovolj, da se vodja ne bo jezil, in bodo dobili svojo plačo, ne pa, da bodo učinkoviti takrat, ko bodo delali najboljše in največ, kar zmorejo. Sposobni in učinkoviti vodje v tem kontekstu znajo usposobiti ljudi, da razumejo, da bodo z uresničevanjem ciljev podjetja najlažje uresničevali tudi nekatere svoje potrebe.

Delavec, ki ne dela dobro in veliko, ki s sodelavci nima dobrih odnosov, ki se pri delu ne počuti svobodnega in se pri njem ne zabava, ne more biti dolgoročno zadovoljen, niti uspešen. Pomemben cilj vodje je, da podrejeni pri delu potrebe učinkovito zadovolji. V njegovem interesu je, da je s podrejenimi v dobrih odnosih ter jim omogoča zadovoljevanje potreb po moči, svobodi in zabavi. Vodja je tukaj morda postavljen v paradoksalen položaj (da je hkrati človeški in izjemno zahteven), toda nihče se ne more dolgoročno ceniti, če na primer ne dela dobro in veliko in ni hkrati v dobrih odnosih z nadrejenim. Zato dober vodja skrbi, da je delovno okolje vedno stimulativno in primerno zahtevno. Nemogoče je pričakovati dolgoročno zadovoljstvo zaposlenih v okoljih, kjer so ljudje zlovoljni in mrkih obrazov.

Na podlagi Teorije izbire1,2 pričakujemo, da imajo vodje in podrejeni različne hierarhije potreb, ki jih motivirajo na različen način. To, da se ljudje nahajajo na različnih organizacijskih nivojih v podjetju, je posledica ne samo različnih osebnostnih lastnosti in sposobnosti, ampak tudi različnih potreb. Poleg tega menimo, da izhaja veliko težav pri vodenju prav iz razlik v pogledu na to, kaj je za koga pomembnejše. Verjamemo, da skladnost v ocenah pomembnosti in zadovoljstva dobro vpliva na odnose med vodji in podrejenimi, in nasprotno, da je neskladje ocen pogosto vir marsikaterih nesoglasij ali napetosti med skupinama. Zato smo na primeru večjega podjetja raziskali, v kolikšni meri so pri vodjih in podrejenih ocene pomembnosti in zadovoljstva s potrebami skladne. Postavili smo dve hipotezi:

H1: Obstajajo statistično pomembne razlike v pomembnosti posameznih skupin potreb med vodji in podrejenimi.
H2: Obstajajo statistično pomembne razlike v zadovoljstvu s posameznimi skupinami potreb med vodji in podrejenimi.

Metode

Vzorec – V raziskavi je sodelovalo 136 oseb ženskega in moškega spola. Od tega je bilo 38 oseb iz vodilnih kadrov, s povprečno starostjo 43 let. Skupino podrejenih je sestavljalo 98 oseb s povprečno starostjo 38 let. Raziskava je bila izvedena v podjetju s področja energetike.

Vprašalnik – Uporabili smo lestvico delovnih motivov (Pogačnik, 1977), ki smo jo deloma prilagodili in uskladili s teorijo izbire. Lestvica tako vsebuje 15 potreb, ki jih lahko razporedimo v 5 skupin. Vprašalnik smo uporabili na dva načina: najprej so udeleženi razporejali potrebe po pomembnosti, nato pa so ocenjevali še svoje zadovoljstvo z njimi.

Obdelava podatkov – Podatki so bili obdelani v programu SPSS, razlike med skupinama smo izračunali z analizo variance.

Rezultati in interpretacija

Najprej bomo predstavili podobnosti in razlike v pomembnosti potreb, kot jih ocenjujejo vodje in podrejeni.


Številka:

Več v kategoriji Vodenje

Več člankov iz te kategorije