Raznolikost in vključenost vplivata na talente v podjetju
Pot Nejca Jake Sekule se je začela na področju iskanja in selekcije talentov v IT-ju, saj je tako združil poznavanje IT-ja in željo po delu z ljudmi in talenti. Po nekaj letih izkušenj v mednarodnem okolju je bil povabljen v kadrovsko ekipo Novartisa, kjer je kot HR menedžer izkušnje pridobival v vseh kadrovskih procesih, ki sodijo k celotnemu ciklu zaposlenega in hitro rastoči enoti.
Več časa in pozornosti je namenil spremembi kulture v podjetju in razvoju vodij na vseh ravneh organizacije, upoštevajoč novo kulturo. Poleg svojega »rednega« dela, se je v in izven podjetja trudil HR narediti partnersko strateškega in pripeljati »za mizo« tudi tematiko raznolikosti ter vključenosti (v nadaljevanju D&I).
Opiši nam svoj delovni dan.
Zjutraj približno uro časa ob kavi namenim novicam s področja farmacevtske industrije in stroke. Sledi pregled elektronske pošte in timski sestanki, ki so zadnje leto zgolj virtualni, skupine ljudi pa so odvisne od teme ali pa »lokacije«, kjer se določen projekt izvaja. Čas kosila je vedno namenjen obedu, četudi je krajše, a le redko se zgodi, da ga »povozi« kaj drugega. Vsak dan se v mojem urniku znajde vsaj ura ali dve »časa za fokus«, ki je namenjen »ustvarjalnemu« delu - kreiranje predstavitev, priprava na sestanke ali pa kratkim videoklicem s sodelavci, kjer se pogovorimo o težavah in možnih rešitvah. Vsaj enkrat na teden imam v koledarju rezervirane štiri ure, namenjene dodatnemu strokovnemu izobraževanju in izpopolnjevanju, trenutno se usposabljam za moderatorja novega Novartisovega razvojnega programa za vodje.
Kako bi opisal svoj slog vodenja?
Moje izkušnje vodenja v osnovi izvirajo iz vodenja »interesnih skupin« - skupin posameznikov, ki so se organizirali, da naredijo nekaj »več«. S tem mislim na izraz »prostovoljno delo in prostovoljci«, kjer način vodenja že v osnovi ne more delovati na direktiven in poveljujoč način, temveč temelji na opolnomočenju posameznikov s pomočjo resničnih življenjskih zgodb, ki navdihujejo z energijo in željo po spremembah na bolje za tiste, ki to najbolj potrebujejo. Ko se v ljudeh »prebudi« ta želja po sopomoči, si kot vodja narisal pot, sledi le še usmerjanje, ki omogoča rast posameznika (aktivno poslušanje, coaching, mentorstvo, sponzorstvo) in odstranjevanje ovir. Tak stil vodenja je veliko bolj svoboden, vendar pogojen z veliko mero odgovornosti vseh vpletenih - odgovornosti razumevanja vlog, ciljev, načinov sodelovanja in doseganja pričakovanih rezultatov.
Podjetja, ki se javno zavežejo k spremembam, lahko le z organiziranim delom, pobudami in dejavnostmi naredijo pomembne premike pri ozaveščanju skupnosti o raznolikosti znotraj in zunaj podjetja.
Pred dvema letoma si prevzel vodenje pobude Raznolikost in vključenost v Novartisovi diviziji za Tehnične operacije in globalno kakovost. Predstavi nam prosim cilje in dejavnosti oddelka.
Namen funkcije je vpeljava globalne D&I strategije v omenjeno divizijo s sodelovanjem z izvršnim vodstvom divizije, kadrovsko službo in skupino D&I zanesenjakov ter iskanjem načinov ozaveščanja o pomembnosti spoštovanja raznolikosti in možnostih, ki jih imajo posamezniki, da prispevajo k boljši vključenosti vsakega sodelavca.
Cilji so preprosti in podpirajo skupno vizijo kulture podjetja, se zavzemamo za ustvarjanje vključujočega okolja, v katerem cenimo edinstvenost, spoštujemo raznolikost in spodbujamo sodelavce, da so najboljša različica samih sebe. Pravi izziv je pot do cilja - izvajanje dejavnosti, ki prispevajo k pravim spremembam in imajo vpliv na posameznika. Dejavnosti se povezujejo z globalno D&I strategijo in podpirajo področja enakopravnega zastopanja žensk na vodstvenih položajih, pravičnega plačila za delo, podporo LGBTQI* skupnosti, podporo invalidom, rasni, nacionalni in medkulturni raznolikosti ter psihološki varnosti, ki je temelj dobrega počutja in občutka pripadnosti zaposlenih. Poleg naštetih področij se zaradi narave dela v diviziji Tehničnih Operacij in Globalne kakovosti, aktivnosti osredotočajo tudi na pobude, specifične za skupine zaposlenih v proizvodnji in laboratorijih, saj zaradi narave dela potrebujejo večjo mero posluha za razumevanje dejavnikov, ki bodo prav tem skupinam omogočili bolj vključujoče delovno okolje. Vsaka našteta fokusna pobuda ima za seboj vrsto aktivnosti, bodisi enakih za vse države ali pa prilagojenih na lokalno okolje. Napredek na področju D&I spremljajo kazalniki, ki ugotavljajo učinkovitost pobud in potrebe po njihovih prilagoditvah.
V skupini Novartis si nedavno postal globalni vodja pobude LGBTQI (LGBTQI Equity Lead). Kako gledaš na pomen in vlogo glasnika LGBTI v organizacijah?
Novartis je prvo farmacevtsko podjetje, ki se je leta 2018 javno zavezalo k spoštovanju LGBTI standardov Združenih narodov za podjetja in zato je vloga glasnika toliko bolj pomembna. Njen primarni namen je razumeti in odkrivati neenakosti, ki jih je deležna skupnost LGBTQI v delovnem okolju in poiskati sogovornike in rešitve, ki bodo spremembe sistemsko vpeljali v procese in kulturo organizacije.
Glasnik skrbi za ozaveščanje o trenutnem pravnem in socialnem stanju skupnosti v državah, kjer podjetje deluje, saj tudi v razvitih državah zakonodaja in z njo pravice manjšin zaostajajo za pravicami drugih, zato pogosto pride do napačnega razumevanja »glasnika oz. aktivista« in vloge, katere namen je boj za enake pravice, odpravljanje diskriminacij in povečanje sprejemanja drugačnosti. Torej vsega, kar je samoumevna pravica »ostalih« državljanov.
Podjetja, ki se javno zavežejo k spremembam, lahko le z organiziranim delom, pobudami in dejavnostmi naredijo pomembne premike pri ozaveščanju skupnosti o raznolikosti znotraj in zunaj podjetja.
Zadovoljni talenti in njihova produktivnost imajo neposreden vpliv na uspeh organizacij, in organizacije z vključujočo kulturo imajo kar do osemkrat boljše poslovne rezultate.
Si nekdanji član upravnega odbora Slovenske kadrovske zveze in organizacijskega odbora Slovenskega kadrovskega kongresa, katerega osrednja tema v 2022 bo prav raznolikost, vključenost in pravičnost (Diversity, Equity and Inclusion - DEI). Kakšen je tvoj pogled na pomen in vlogo DEI v organizacijah?
D&I vsebine smo pripeljali na Slovenski kadrovski kongres že pred približno desetimi leti, danes pa se mi zdi, da so organizacije pripravljene narediti več in slišati primere praks, ki so se uveljavile na slovenskih tleh. Tema je prišla v ospredje, ker so danes na voljo številne raziskave in meritve, ki jasno dokazujejo pozitiven vpliv raznolikih timov na odločitve, inovacije in uspehe podjetij, in ker mlade generacije talentov to tematiko vidijo kot eno bolj pomembnih pri zaposlitvenih odločitvah. Pomembno je zavedanje, da raznoliki timi sami po sebi še ne zagotavljajo pozitivnih vplivov, temveč je za to potrebno še delovno okolje, ki omogoča vsem raznolikim posameznikom tudi vključevanje in doprinos. Tukaj ima D&I pomembno vlogo, saj prinaša dobre prakse varnih delovnih okolij, kjer se posameznik počuti tako dobro, da ima poleg ustvarjalnega okolja za snovanje idej, tudi prostor, kjer te ideje lahko podeli z drugimi. Nikoli ne vemo, katera ideja ali pa njihov skupek bo ustvarila preboj za podjetje.
Nejc Jaka Sekula
Kako DEI vpliva na dolgoročni uspeh in vzdržnost organizacij?
Če naštejem tri glavne elemente, ki vplivajo na uspeh organizacij, bi po vzoru »cikla zaposlenega« začel s privabljanjem in zadržanjem talentov ter navedel nekaj podatkov mednarodnih raziskav. Kar 66 % iskalcev zaposlitev upošteva raznolikost in vključenost podjetja pri odločitvi, kje se bodo zaposlili,1 več kot 30 % milenijcev je v zadnjih letih že zamenjalo organizacijo za tisto, ki je bila bolj vključujoča,2 in kar 80 % vprašanih meni, da je »vključevanje« pomemben dejavnik pri izbiri novega delodajalca.2
Zadovoljni talenti in njihova produktivnost imajo seveda neposreden vpliv na uspeh organizacij, in raziskave pravijo, da imajo organizacije z vključujočo kulturo kar do osemkrat boljše poslovne rezultate,3 z zastopanostjo žensk na vodstvenih položajih, za kar 34 % povečajo dobičke svojim investitorjem4 in imajo kar 35 % možnosti za boljše finančne rezultate, če gre za etnično raznolike skupine.5
Kot že omenjeno, raznolike skupine ljudi prinašajo tudi kognitivno raznolikost oziroma drugačne poglede in ideje, kar znatno pripomore k inovacijam v podjetju. Zato velja, da imajo podjetja z vključujočo kulturo kar šestkrat večjo verjetnost, da so inovativna,6 da timi, ki imajo raznoliko predstavnost spola, starosti in sprejemajo etnično raznolikost, kar 50 % boljše odločitve od homogenih timov,7 in da zaposleni v podjetjih z raznolikimi timi v kar 70 % poročajo o tem, da je podjetje osvojilo nove trge.8
Če povzamemo vse skupaj, ugotovimo, da raznolikost, še bolj pa vključenost, neposredno vplivata na talente v podjetju in njihovo zmožnost inoviranja, kar je v teh časih zagotovo poslovna formula, ki bi jo moral uporabiti vsak podjetnik. Pa jo resnično znamo ceniti in vpeljati?
Raznolike skupine ljudi prinašajo kognitivno raznolikost oziroma drugačne poglede in ideje, zato znatno pripomorejo k inovacijam v podjetju.
Kako vpeljati DEI pobude v organizacijo?
Pogosto organizacije to prepustijo »interesnim skupinam zaposlenih«, ki kot skupina v sodelovanju s funkcijami v podjetju delujejo z namenom izboljšanja delovnega okolja. A le strast, volja in zagnanost teh skupin, ni dovolj. Ključna za uspeh pobude je podpora vodstva, ki v D&I resnično verjame in je pripravljeno za to tudi nekaj narediti. Pobude, ki nato združijo posameznike, interesne skupine, funkcije in vodstvo, so tako močnejše, bolj vključujoče ter dosežejo večji uspeh. Svetoval bi, da organizacija uporabi oceno stanja – z internimi ali zunanjimi vprašalniki, ki bodo dali vpogled v ključne elemente – kako D&I čutijo zaposleni, kako »vključene« se počutijo in katera so področja, na katerih večina meni, da bi morala organizacija delovati. Tukaj je »glas« zaposlenih osnovni element vključevanja in naj bo vodilo, da D&I strategija ni grajena s strani vodstva podjetja, temveč naj pri njej sodelujejo vsi, saj bo tako tudi dosegala večji uspeh. Po identifikaciji ključnih elementov je treba pripraviti še kratkoročni in dolgoročni načrt dejavnosti, poskrbeti za sredstva (ljudi in denar) in seznam deležnikov ter odgovornih oseb, ki bodo D&I strategijo promovirali, izvajali in skrbeli za njeno spremljanje in spreminjanje čez čas.
Opiši vlogo vodij in izobraževanja pri vzpostavitvi DEI v organizacijah?
Izobraževanje ima vlogo informatorja, saj služi kot element ozaveščanja in odkrivanja novih raziskav ter dokazov, ki podkrepijo teorije pomembnosti D&I in širijo obzorja vodij ter zaposlenih na področjih, ki so jim zaradi osebnih preferenc tuja in včasih celo občutljiva. Odgovarjajo na vprašanja, ali pa izzivajo stara naučena dejstva, ki smo jih bili deležni pri lastni vzgoji skozi kulturo ali socialno okolje. Vemo pa, da izobraževanje predstavlja le odstotek usvajanja znanja, zato je izredno pomembno, da naučeno nato tudi živimo in nam čez čas pride »v kri« kot nekaj običajnega.
Tu imajo ključno vlogo »vzornika« vodje. A še preden lahko to vlogo živijo, je nujno, da s samorefleksijo ugotovijo, kako raznoliki so njihovi timi, kaj lahko spremenijo in kako zelo vključujoč je vodja pri svojem vsakodnevnem vedenju. Vodja lahko uporabi izobraževanja, informacije in »orodja« kot podporo pri razumevanju tematike in samospoznavanju.
Vsak vodja ima vpliv na druge – bolj, kot bo sam živel in izkazoval vključujoča vedenja, bolj bodo drugi opazili vplive, ki jih takšno vodenje ima na tim in sledili pozitivnemu toku sprememb. Pravi vodja bo takšne možnosti videl kot dolžnosti in jih tako skušal vsakodnevno uporabljati pri svojem delu ter se razvijal kot vodja.
V katerih HR procesih je še posebej treba biti pozoren na vzpostavitev DEI? Zaposlovanje, ocenjevanje delovne uspešnosti, sistem mentorstva?
Ne omejujmo se samo na kadrovske procese. Četudi z njimi začnemo, saj imajo pogosto največji vpliv na zaposlene, je pomembno, da poskrbimo za vse »higienike« v svoji organizaciji.
Če želi podjetje pridobiti največ z vidika D&I, mora sčasoma vsak proces, storitev ali izdelek pogledati z vidika D&I in ugotoviti ali koga »izključuje« oziroma ali je proces oz. izdelek tak, da zadosti potrebam raznolikih skupin. Izven »kadrovskih procesov« je dobro pogledati pri procesih vodenja, upravljanja s kupci in dobavitelji in najbolj pomemben dejavnik - pripeljati D&I v primarne dejavnosti organizacije (npr. vključevanje raznolikih pacientov v kliničnih študijah farmacevtskega podjetja).
Če pogledamo osnovne kadrovske procese, ne moremo mimo »cikla zaposlenega«, ki se začne pri privabljanju raznolikih talentov v organizacijo - oblikovanju oglasov za vse spole, naslavljanju ali z uporabo spolno-nevtralnega besedila, zagotavljanje prilagoditev, če so potrebne ipd. Pri zaposlitvi ne smemo mimo pravilne uporabe jezika, izrazov in vprašanj ter izogibanje domnevam. Ko je talent v organizaciji, je treba poskrbeti za možnosti razvoja in razumeti elemente pravičnosti (Equity), kjer pomeni, da nekateri potrebujejo nekaj drugega, da so lahko enakovredni drugim. Najbolj vidni primeri so osebe z omejenimi gibalnimi sposobnostmi, ki pogosto potrebujejo prilagoditve za to, da lahko delo opravljajo enakovredno, ali pa programi posebej ustvarjeni za skupine – npr. mentorstvo za ženske talente, ki omogoča vključevanje v pogosto bolj moško vodstvo organizacije.
Če želi podjetje pridobiti največ z vidika raznolikosti in vključenosti, mora sčasoma vsak proces, storitev ali izdelek pogledati z vidika D&I in ugotoviti ali koga »izključuje« oziroma ali je proces oz. izdelek tak, da zadosti potrebam raznolikih skupin.
Ali sta meritokracija in vzpostavitev DEI v nasprotju?
To je mit, o katerem pišejo številni poznavalci D&I področja, in govori o tem, če želimo povečati raznolikost v timu, moramo znižati standarde glede ustreznosti in uspešnosti kandidatov. Ta mit lahko razbijemo že samo s pogledom na upravo nekega podjetja, ki je homogena, kar dokazuje, da organizacija ne deluje po načelu meritokracije in da bi v nasprotju ter želji po pravi meritokraciji imela raznoliko zastopanost uprave že po naravi. Hkrati takšna nakazuje, da so predstavniki določenih skupin neprimerni za imenovanja, v resnici pa lahko večinskim predstavnikom pripišemo privilegije, ki so jih deležni tisti, ki ustrezajo ozkim merilom trenutnega »tipa vodstva« in imajo boljši dostop do vodstva in zato prednosti pri imenovanju na takšne položaje.
Meritokracija se pogosto uporablja kot izgovor za počasen napredek na področju D&I. Težava je v ozki definiciji »merita« (kaj je dobro) in ignoriranju, da je ocenjevanje v osnovi subjektivni proces, na katerega vplivajo naše individualne in skupinske pristranskosti.
Torej, meritokracija gre z roko v roki z D&I, pod pogojem, da je zagotovljena enakost izhodišča (vsi člani družbe imajo enake možnosti) in se zaveda elementov nezavedne pristranskosti pri definiciji standardov, merjenju in odločanju.
Kako vzpostavitev DEI vpliva na organizacijsko kulturo?
V primeru Novartisa je D&I resnično element, ki omogoča, da kultura podjetja lahko živi. Če pogledamo vrednote, kjer skušamo z navdihom vključevati sodelavce in živeti poslanstvo, moramo biti kot posamezniki vedoželjni in odprti za nova spoznanja ter se učiti stvari, ki nam do zdaj niso bile poznane. To nam omogoča, da z znanjem in izkušnjami prevzemamo odgovornost za svoja dejanja in tako postajamo opolnomočeni, da soustvarjamo prihodnost tima in podjetja. Če vse to počnemo še z najvišjo stopnjo integritete, smo lahko vedno ponosni, da kar počnemo, delamo iskreno, in delamo, kar je prav.
Kdo vse je bil tvoj mentor do zdaj in kakšno vlogo so mentorji imeli pri tvojem profesionalnem razvoju?
Na samem začetku kariere sem največ »mentoriranja« prejel od enega prvih vodij v prejšnjem podjetju. Metod Meh nikoli ni »rekel« da je moj mentor, a je vedno vodil z načinom, da je pomagal v meni najti strast in delo, ki me je veselilo, potem pa me povezal z ljudmi, ki so mi lahko pomagali to udejanjati – tukaj stopi v igro mentorica Barbara Luckmann, ki sem ji hvaležen, da je D&I temo vedno pripeljala v vodstvene time in vprašala – kaj lahko naredimo?
V karieri sem imel kar nekaj mentorjev z različnih področij – večini pa je bilo skupno to, da so mi pomagali delovati v velikih matričnih organizacijah in s pravo mero navdiha, realnosti, biti partner vodjem v podjetjih. Mentorji so bili in so še danes ključni pri mojem razvoju, saj razkrivajo meni neznana področja in delijo izkušnje s spodbujanjem in navduševanjem.
Zaradi pomanjkanja talentov na trgu dela se bomo v prihodnje osredotočali na »celostno izkušnjo zaposlenega«, kjer bo HR fokus temeljil na izkušnjah posameznika skozi celoten cikel v podjetju z namenom zadržanja talenta in gradnje znamke delodajalca.
Katere HR globalne trende si zaznal in za katere verjameš, da bodo imeli dolgoročnejši vpliv?
Poleg D&I, ki je uvrščen med top deset svetovnih HR trendov, je govora še o novih oblikah dela kot posledica pandemije, kjer bodo različne rešitve podpirale raznolike potrebe ljudi, hkrati pa reševale izgube na področju vključenosti in socializacije. Pri tem bodo imeli ključno vlogo trendi timov ter razvoj vodij - kako bodo ti delovali in skrbeli za timski duh in sodelovanje, upoštevajoč nove načine dela.
Zaradi pomanjkanja talentov na trgu dela se bo sočasno s tem veliko osredotočalo na »celostno izkušnjo zaposlenega«, kjer bo HR fokus temeljil na izkušnjah posameznika skozi celoten cikel v podjetju (redna skrb) z namenom zadržanja talenta in gradnje znamke delodajalca. V to bodo povezane aktivnosti, ki bodo podprle zdravje zaposlenih, svobodo individualizma in spoštovanje sočloveka in človekovih pravic.
Ne nazadnje vse omenjeno bomo lahko veliko bolje izvajali in po potrebi prilagajali s pomočjo velike količine podatkov, ki so na voljo organizacijam. Trend je seveda, da jih znamo pravilno brati, razumeti in uporabiti.
Kakšni so tvoji profesionalni cilji v naslednjih petih letih?
Na področju D&I imamo v Novartisu pred seboj pomembno obdobje, ko bomo pogledali uspehe in strategije ter aktivnosti zadnjih let ter oblikovali načrt za nadaljevanje poti. Kultura in D&I se ne spreminjata čez noč, zato je nujno, da z vsem kar »deluje« tudi nadaljujemo in upoštevamo čas, ki je potreben, da elementi dosežejo vse zaposlene v tako velikem podjetju. Področje, ki se zelo povezuje z mojim trenutnim delom in me veseli, je vezano na razvoj in usposabljanje vodij v Novartisu, zato sem prepričan, da bom z elementi D&I kot tudi drugimi vodstvenimi veščinami, še več časa namenil usposabljanju novih generacij vodij v podjetju.
*Skupnost LGBTQI: Lezbijke, geji, bisexualne, transspolne, kvir in interspolne osebe.
**V intervjuju je sogovornik uporabljal kratico D&I (Diversity&Inclusion), ki je trenutno odobrena »znamka« Novartisove iniciative D&I in odraža naziv globalne D&I organizacije v Novartisu, ki vključuje E (Equity) kot eno izmed osnovnih elementov iniciativ za podporo in vključevanje manjšin.
Literatura in viri
1 Glassdoor, 2014
2 Unleashing the Power of Inclusion, Deloitte, 2017
3 High-Impact Diversity and Inclusion: Maturity Model and Top Findings, Bersin by Deloitte, 2017
4 The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity, Catalyst, 2004
5 Why Diversity Matters, McKinsey & Company, 2015
6 High-Impact Diversity and Inclusion: Maturity Model and Top Findings, Bersin by Deloitte, 2017.
7 Inclusive Decision Making Increases Performance Of Diverse Global Companies, Cloverpop, October 2017
8 Innovation, diversity and market growth », Center for Talent Innovation, 2013