RAZVOJ TALENTOV V PRAKSI: »KAJ PREDLAGATE?« IN »TO JE BILO NAREJENO DOBRO.«

MATEJ DELAKORDA, Grow Adriatik

Facebook
Twitter
LinkedIn

Veliko beremo o pomenu pridobivanja, razvoja in ohranjanja talentov. Zgodba gre nekako takole: Zaposlujmo ljudi, ki so sposobni in hkrati motivirani. Naredimo vse, da jih ohranjamo motivirane, ter seveda poskrbimo, da jih obdržimo, čim dlje. Strokovnjaki pravijo, da je to ključno za uspeh in konkurenčno prednost naše organizacije. Povečini to drži. Hkrati pa poleg te teorije in zavedanja nujno potrebujemo tudi praktične napotke in usmeritve, kako to početi. Kako točno »razvijati talente« vsakodnevno? Na sestanku, v situacijah, ko imamo premalo časa za pogovore ali pa preprosto ob vsakodnevnih situacijah na delovnem mestu.

Namesto da čakamo na idealno priložnost za daljši pogovor z izbranim sodelavcem ali pa nov kadrovski proces nagrajevanja, v članku predstavljamo dva konkretna načina, ki ju lahko uporabite že danes.

1. način: uporaba vprašanja: »kaj predlagate?«
V večini primerov smo bolj motivirani in zavzeti takrat, ko imamo možnost, da se za določene stvari odločimo sami. V primerjavi, ko le dobimo navodila in napotke, kako določeno narediti. Praktično in pragmatično vprašanje, ki ga lahko zastavimo zaposlenemu, da spodbudimo in zagotovimo zavzetost, je: »Kaj predlagate?«
Vprašanje lahko zastavimo: ko nas nekdo prosi za pomoč, ko želimo aktivneje vključiti sodelavce v določen proces in predvsem takrat, ko želimo razvijati talente.

Tehnika:
1) Vprašajte: »Kaj predlagate?«
2) Poslušajte. Počakajte na odgovor. Ne predlagajte in ne usmerjajte.
3) Spodbudite slišane ideje z natančnejšim načrtom akcije: Kako boste ali bi to izvedli? Kaj konkretno ali kaj potrebujete za to? Kdo vam lahko pomaga? Do kdaj lahko to naredite?

Čeprav zveni vprašanje zelo preprosto, v sebi nosi ogromen potencial za razvoj in prevzemanje odgovornosti zaposlenih. Vprašanje ima tudi svoje omejitve, zato ga je najbolje postaviti, ko:

·      je na drugi strani oseba dovolj izkušena in kompetentna, da sama najde rešitev;

·   ste pripravljeni sprejeti tveganje, da bodo stvari potekale drugače, kot ste si zamislili sami;

·      ko ste pripravljeni sprejeti odgovor, ki ga oseba poda;

·     ko želite podpreti razvoj osebe, četudi njene rešitve in ideje morda niso najbolj primerne, glede na dane možnosti. 

Če je rešitev osebe neprimerna, jo lahko izzovete z dodatnimi vprašanji o prednostih in pomanjkljivostih njene rešitve. Ključno je, da osebi damo priložnost, da razmišlja in da prevzema odgovornost za svoje ideje. S tem ko drugim pustimo, da sami iščejo in najdejo svoje rešitve, povečujemo njihovo zavzetost in učenje na delovnem mestu.

Kdaj in kje uporabljati vprašanje: »Kaj predlagate?«  

Predajanje delovnih nalog
Ko nas drugi prosijo za pomoč, jim običajno, kot »dober sodelavec ali nadrejeni, ponudimo rešitev in s tem dodatno obremenimo sebe. Posledica tega je lahko, da se zaposleni začnejo zanašati na nas in ne razmišljajo toliko samostojno, kot bi lahko. Brez predajanja delovnih nalog in zaupanja drugim, postajamo neke vrste »koš za rešitve« in ki nas lahko motijo vsi in to skoraj kadar koli.

Nasvet: Naslednjič, ko do nas pride oseba s prošnjo, se ustavimo in razmislimo, če ji lahko na prošnjo odgovorimo kot: »Razumem, kaj predlagate vi, da naredimo?«

Zavestno vključevanje sodelavcev v aktivnosti

Ko želimo, da se izvede neki projekt, lahko podamo smernice in želen končni rezultat projekta, nato pa sodelavce vprašamo: »Kaj in kako predlagate, da se lotimo projekta?« Če je projekt kompleksnejši in časovno obsežnejši, lahko sodelavce vključite tudi tako, da vam svoje ideje in predloge pošljejo po elektronski pošti, kjer jih v miru preberete in podate povratno informacijo.

Nasvet: Ko na vprašanje: »Kaj predlagate?« dobite odgovor, ki ni dovolj razdelan, realen ali pa je premalo povezan z namenom ali vizijo organizacije, ga ne zavrzite. Sprejmite ga, pohvalite osebo za aktivno sodelovanje pri predlogih in jo ponovno vključite v proces s povratno informacijo v smislu: »Ta del ideje je dober, prosim, če ga še dodatno razdelate glede na naslednje parametre in usmeritve …«

Z nenehnim vključevanjem in vprašanji: »Kaj predlagate?« boste pri talentih:
·         spodbujali razmišljanje,

·         povečevali kreativnost,

·         povečevali motivacijo,

·         povečevali odgovornost in

·         hkrati razbremenili sebe.

Zaposleni in vodje se velikokrat ujemamo v past, da določene stvari raje naredimo sami, ker jih znamo in vemo, da bodo stvari tako narejene hitreje in bolje. Čeprav takšen način morda deluje bolj učinkovito, to v večini primerov velja le kratkoročno. Dolgoročno bomo bolj učinkoviti, če nam uspe razvijati talente okrog sebe. Z vključevanjem in predajanjem odgovornosti pa talentom omogočamo tudi, da se razvijajo na svoj in unikatni način.

Imejmo jasno predstavo o tem, katera konkretna vedenja želimo in pričakujemo od telentov in ta ustrezno pohvalimo ter nagrajujmo z rednimi priznanji.

2. način: pohvala specifičnega vedenja ali dela: »To je bilo narejeno zelo dobro.«

Potreba po prepoznanju in priznanju je del človeške narave in je ena od ključnih potreb človeka. V tem kontekstu je dajanje priznanja in prepoznavnosti drugim krepost in ne šibkost, kot morda mislijo nekateri. Ko pohvalimo, ali damo priznanje določenemu vedenju v organizaciji, s tem krepimo to vedenje in hkrati omogočamo nadaljnji razvoj in širjenje tega.

Ponavljajoča se izziva, ki ju danes, glede priznanja in pohval, lahko opazimo v organizacijah, sta:

1)      pomanjkanje pohvale in priznanja nasploh,

2)    neopredeljena konkretna vedenja, ki jih želimo spodbujati in nagrajevati.

Ko zaposleni prejme pohvalo ali priznanje za svoje delo ali vedenje, ve, da je bilo to dobro in da je smiselno, da s takšnim vedenjem nadaljuje. Če te informacije ne prejme, potem ne ve, kaj dela dobro in ali sploh dela dobro. Če to traja dlje časa, lahko svoje konstruktivno delo in vedenje celo spremeni, saj nanj ni prejel povratne informacije. Zveni logično in preprosto, a izkušnje ter raziskave kažejo drugače.

Podatki iz svetovne raziskave Officevibe 2016[1] prikazujejo, da kar 63 % zaposlenih meni, da so deležni premalo priznanj in pohval na svojem delovnem mestu. Gallupova raziskava na ameriškem trgu[2] iz leta 2017 ugotavlja, da so v povprečju samo trije od desetih zaposlenih prejeli pohvalo ali priznanje za dobro delo v preteklem tednu. Ista raziskava razkriva tudi, da če se je odstotek pohval povečal na šest do deset zaposlenih v tednu, je to pomembno vplivalo na uspešnost organizacije. Te so zabeležile tudi do 24-% izboljšanje kakovosti, do 27-% zmanjšano odsotnost na delovnem mestu in do 10-% manj odpisanih vrednosti v organizacijah.

Redna pohvala in priznanje sta zelo pomembna dejavnika komunikacije na delovnem mestu.

Začnemo lahko zelo preprosto: »hvala«, »dobro narejeno« ali »tole ste super izpeljali«, ima na naše sodelavce večji vpliv, kot si lahko mislimo. Tudi neverbalni gesti, kot je dvignjen palec ali močan stisk roke, lahko predstavljata jasno pohvalo in priznanje.

Nasvet: Pohvala ali priznanje naj bo iskreno in pristno. Zaposleni bodo začutili, če je bilo to izrečeno samo kot tehnika. Pomembno je tudi, da pohvale ne mešamo s kritiko, nasvetom ali povratno informacijo. Če pride do mešanja (npr. sendvič tehnika dajanja povratne informacije), posameznik večkrat ne ve, kaj smo mu želeli povedati oziroma obstaja velika verjetnost, da bo slišal le kritiko, pohvalo pa preslišal. Pohvala naj bo namenjana samo pohvali.

Kdaj in kje uporabljati pohvalo in priznanje?

Priznanje in pohvalo uporabljamo, ko želimo zaposlenemu sporočiti, da dobro opravlja svoje delo, ko želimo krepiti njegovo ali timsko konstruktivno vedenje ter ko mu želimo sporočiti, da ga cenimo in spoštujemo kot sodelavca in človeka.

Primeri uporabe na delovnem mestu.

·       Pohvala sodelavca pred drugimi. Če je to sprejemljivo za vaš tim in ne vodi v nekonstruktivno klimo (potencialna zavist) med sodelavci. Še posebej šteje pohvala s strani nadrejenega.

·    Začetki sestankov, kjer ima vodja in vsi prisotni možnost pohvaliti dosežke svojih sodelavcev.

·      Pohvala ena na ena v formalnem ali neformalnem pogovoru (v pisarni, na hodniku, na kavi, ob kosilu). Primer: »Tale projekt ta teden ste izpeljali res dobro.«

·     Pohvale ali priznanje po elektronski pošti, kamor so (odvisno od vaše komunikacijske kulture) lahko vključeni tudi drugi deležniki v organizaciji.

·      Ko odhajate ali prihajate na delovno mesto. Preprost, »hvala za včeraj oz. za zadevo X« nam vzame zelo malo časa, učinek pa je lahko ogromen.

Organizacija in organizacijska kultura, katere del sta redna pohvala in priznanje, je bolj učinkovita in beleži tudi manj odpovedi. Zaposleni, ki prejmejo od sedem do deset pohval za svoje dobro delo skozi leto pravijo, »da bodo dvakrat bolj zagotovo ostali v podjetju, v katerem delajo.«[3]    

Krepitev konstruktivnih vedenj v našem timu

Za razvoj talentov v naši organizaciji je ključno tudi zavedanje, katera vedenja gradijo našo organizacijsko kulturo. Dober vodja razume in jasno nagrajuje in pozitivno krepi vedenja, ki so konstruktivna za razvoj ljudi. Nagrada za določeno vedenje je lahko povsem nematerialna, v obliki pohvale in priznanja.

Izrednega pomena je, da vedenja opredelimo čim bolj konkretno, saj jih bodo tako lažje razumeli in opazili tudi drugi. Takšna vedenja potem tudi lažje poudarimo, krepimo in nagradimo. Pogosto na primer slišimo, da nekdo v svojem timu ali organizaciji želi več inovativnosti, proaktivnosti in odgovornosti. Takšne abstraktne ideje so zaposlenim večkrat nerazumljive, zato jim težko sledijo oziroma težko vedo, kako to pomeni v praksi.

Za določeno organizacijo proaktivnost lahko pomeni, da zaposleni na vsakem sestanku dajo vsaj en komentar ali povratno informacijo na vsebino. Za druge morda, da vsak petek po elektronski pošti prejmemo vsaj en nov predlog, kako izboljšati procese v oddelku. Konkretno vedenje je lahko skoraj kar koli, pazimo le, da ne ostanemo pri abstraktnih floskulah, kot so na primer: »bolj odprta in agilna kultura ali priprava kakovostnega dogodka«, saj so takšne besedne zveze nerazumljive v kontekstu konkretnih vedenj.

Ko imamo natančno določena vedenja, ki jih želimo videti pri svojih zaposlenih, jih bomo tudi lažje krepili. Če je na primer naše merilo proaktivnosti število povratnih informacij, ki jih dobimo na posameznem sestanku, lahko to vedenje takoj okrepimo s pohvalo in priznanjem: »hvala za vaš predlog«, »prebral sem vaš predlog in se mi zdi dober« ali pa »hvala za idejo, vesel/a bom, če jo lahko še dodatno razdelate«. Da razvijamo talente, je pomembno, da potrdimo in krepimo vedenja zaposlenih, za katere menimo, da jim pomagajo pri njihovem lastnem razvoju. Vedenja osebe se spreminjajo počasi, zato je še toliko bolj pomembna potrpežljivost, priznanje in dodatno usmerjanje.

Odnos do talentov
Do talentov v naši organizaciji lahko imamo visoka pričakovanja. Ob zavedanju, da jih ne moremo motivirati mi, temveč le oni sami, je naša naloga, da jim odstranjujemo ovire za stik z njihovo motivacijo. Zato iščimo trenutke in mesta, kjer jim lahko postavimo izzivalna in proaktivna vprašanja, kot so: »Kaj predlagate?«, namesto da jim dajemo končne odgovore. Imejmo jasno predstavo o tem, katera konkretna vedenja želimo in pričakujemo od njih in ta ustrezno pohvalimo ter nagrajujmo z rednimi priznanji. Na tak način bomo razvijali njih, sebe, predvsem pa celotno organizacijsko kulturo in organizacijo.

 

Literatura in viri

1 OfficeVibe (2016): The global state of employee engagement, vir: https://www.officevibe.com/state-employee-engagement

 

2 Gallup (2017):  State of the American Workplace report, vir: https://www.gallup.com/workplace/238085/state-american-workplace-report-2017.aspx

 

3 Workhuman Analytics and Research Institute (2019): Recognition Blueprint: An expert’s guide to building a human culture through social recognition, vir: http://go.globoforce.com/rs/globoforce/images/Blueprint_Recognition_web.pdf