RAZVOJ ZAPOSLENIH; OD STRATEGIJE PODJETJA DO INDIVIDUALNIH RAZVOJNIH NAČRTOV

BOJANA FLORJANČIČ, trenerka poslovnih veščin, ustanoviteljica in partnerka podjetja Hansen Beck, z izkušnjami pri vpeljevanju učinkovitega vodenja, uveljavljanja sprememb in upravljanja razvoja talentov zaposlenih.

Facebook
Twitter
LinkedIn

Razvoj zaposlenih je kot krvni obtok, ki ima srce v strateškem načrtu. Z grajenjem kulture podjetja, ki razvoj postavlja v ospredje, se zgodijo pomembni premiki. Razvojni cilji postanejo enakovredni izvedbenim ciljem. Vsak zaposleni nosi odgovornost za lasten razvoj. Podjetje ustvarja pogoje, vodja postavi pričakovanja, spodbuja, usmerja in oceni učinkovitost izvedbe individualnih razvojnih načrtov. Za današnji uspeh in uspeh v prihodnosti.  

Razvoj zaposlenih ni nekaj, s čimer se v podjetjih ukvarjamo, ko smo uredili vse ostalo. Ko nam ostanejo sredstva in čas. Razvoj ne sme biti žrtev prednosti nujnega pred pomembnim. Usmerjen razvoj zaposlenih je prioritetna, načrtna in temeljna naloga podjetja, ki omogoča uspešno delovanje podjetja danes in v prihodnosti. 

Za dolgoročni uspeh organizacije je nujno ustrezno odzivanje na visoko dinamiko ali še bolje, prevzemanje aktivne vloge v razvoju poslovnega okolja. Ob tem je ključen strateški pogled na razvoj kompetenc in talentov zaposlenih. Večja, kot je dinamika okolja, v katerem družba deluje, večja je nujnost načrtnega in intenzivnega ukvarjanja z razvojem kompetenc.

Usmerjen razvoj zaposlenih je integriran proces in ima svoj začetek v poslovni strategiji podjetja. Naslednji korak je načrtovanje kompetenc, ki jih bomo potrebovali, da to strategijo uresničimo. Nekatere kompetence že imamo na ravni podjetja, nekatere si bomo morali pridobiti. Pridobimo si jih lahko z usmerjenim razvojem zaposlenih in/ali z zaposlovanjem. Potek in napredek spremljamo in ustrezno ukrepamo, da dosežemo cilje in skozi izkušnje nadgrajujemo proces.

Slika 1: Integrirani proces usmerjenega razvoja zaposlenih

Upravljanje s talenti - usmerjen razvoj vseh zaposlenih

Uniformirani pristopi k razvoju zaposlenih se pogosto izkažejo za neučinkovite. Za učinkovit prispevek k uresničevanju strategije tudi ni dovolj zgolj ukvarjanje s peščico izrazito nadarjenih posameznikov. 

Organizacije, ki podpirajo usmerjen razvoj vseh zaposlenih s tem odločilno prispevajo k uresničevanju njihovih strateških prednosti. Poudarek je na razvoju talentov vseh zaposlenih ob upoštevanju njihovega potenciala in ravni odgovornosti.

Usmerjen razvoj pomeni, da imajo vsi zaposleni individualizirane razvojne načrte usklajene s strategijo, ki jim omogočajo njihov razvoj in da dosegajo več. Načrte, ki temeljijo na uspešnosti posameznika v preteklih obdobjih, na njihovem potencialu, tj. spretnosti za učenje ter na osebnih težnjah.

Za posameznike, za katere ocenjujemo, da imajo potencial za dosego ključnih funkcij, bomo vložili več časa in sredstev, da jim omogočimo pospešen razvoj v korist obojih, zaposlenih in organizacije.

Sistematično upravljanje talentov zahteva čas in ustrezne kompetence vseh udeleženih v procesu. Pred vpeljavo procesa je ključna izgradnja kompetenc vodij, med procesom podpora vodjem pri usmerjanju sestankov za pregled talentov oddelkov in celotne organizacije, usklajevanju razvojnih pobud, celovito vodenje procesa in zagotavljanju enotnih standardov v celotni organizaciji. Tu neprecenljivo vlogo prevzemajo kadrovske poslovne službe s svojim znanjem, izkušnjami in strateškim položajem. Vsak zaposleni pa je aktivno odgovoren za lasten razvoj. Vloga vodje je, da predstavi svoji ekipi jasna pričakovanja v povezavi z razvojem, ponudi podporo, spodbudo ter spremlja napredek.

Poleg opisane jasne razmejitve odgovornosti je za uspeh sistematičnega procesa razvoja in upravljanja s talenti ključnega pomena vidno sponzorstvo in podpora najvišjega vodstva organizacije.

Ustvarjanje kulture, ki postavlja razvoj v ospredje

Ustvarjanje kulture, ki postavlja izobraževanje in razvoj v ospredje, zahteva nekaj ključnih premikov v ravnanju vodij in zaposlenih.

Pomembnost in obravnavanje razvojnih ciljev naj bo enakovredno izvedbenim ciljem. Na ta način zagotavljamo ob današnjem uspehu, tudi uspeh za prihodnost.

Pomembno je, da je razvoj prednostna naloga vseh zaposlenih skozi vse leto. Razvojni pogovori med vodjem in zaposlenim so redni, načrtovani in strukturirani, ne pa zgolj naključni, površinski in neusmerjeni.

Potrebna je odprta komunikacija, povratne informacije zaposlenim, ko gre za njihov razvoj, karierne usmeritve in možnosti v prihodnosti. Pretrgan pretok informacij, pomanjkljivo usklajevanje mnenj lahko povzroči nerealna pričakovanja, razočaranja in padec zavzetosti.

Vsak zaposleni nosi odgovornost za lasten razvoj, vodje nudijo podporo pri oblikovanju in izvedbo učinkovitih razvojnih načrtov.

 Kako spodbuditi zavzetost za razvoj?

Znano je, da je zavzetost bistvo delovne uspešnosti in pripadnosti podjetju. Nekateri ključni vidiki zavzetosti so: razumevanje zaposlenega, kako prispeva k uresničevanju strategije in uspehu družbe, usklajenost lastnih ambicij z misijo podjetja, občutek povezanosti, podpore in izzivov ob ustreznih razvojnih možnostih.

Pokažimo zaposlenim, da so pomembni in da je njihov trud prepoznan. Ko jih vključujemo v procese odločanja, se čutijo povezani in razumejo pomembnost njihovega prispevka. Spodbujajmo razvojne pogovore in pobude tudi med sodelavci.

Grajenje odnosov, spoznavanje zaposlenih je izhodišče k doseganju razumevanja, kaj je pomembno zaposlenemu, prepoznavanje njihovih izkušenj in pričakovanj za prihodnost. Pomembno je, da si vodje za pogovore redno vzamejo dovolj časa brez motilcev, da si pridobijo vpogled v želje, cilje in težnje zaposlenih. Kaj jih motivira? Kakšne cilje imajo? Kakšen je njihova raven samorefleksije? Katere priložnosti v prihodnosti jih navdušujejo?

Gre za odprte pogovore glede prihodnjih razvojnih možnostih. Vodje naj pomislijo na lastne pozitivne izkušnje, ko so si njihovi vodje vzeli čas za poglobljen pogovor in kako motivirane so se ob tem počutili.   

Nekatere vodje teža odgovornosti lahko odvrne od tovrstnih pogovorov. Ob tem je pomembno, da se vodje zavedajo, da ni nujno, da imajo sami vse odgovore, da k raziskovanju možnosti prispeva tudi zaposleni sam ter ostali vodje ob podpori kadrovskih strokovnjakov.

Pomembnost in obravnavanje razvojnih ciljev naj bo enakovredno izvedbenim ciljem. Na ta način zagotavljamo ob današnjem uspehu tudi uspeh za prihodnost.

Razvojna matrika, orodje za usmerjanje razvoja in kariernih poti

Poglejmo si primer iz prakse. Ko podjetje išče novega internega kandidata za vodjo prodaje, ima več možnosti. Priporočljivo je, da se preverita potencial zaposlenih ter sposobnost učenja, kar bo pokazalo verjetnost hitrega in uspešnega prehoda na novo delovno mesto. Zgolj upoštevanje uspešnosti pri delu v preteklosti se, žal, pogosto izkaže za napačno napoved. Negativni učinki ob takem promoviranju, v našem primeru promoviramo najboljšega prodajalca, so med drugim: izguba najboljšega prodajalca, šibko vodenje, nezadovoljstvo v ekipi in frustracija vodje, ki ni kos novim odgovornostim, ponovitev procesa iskanja novega kandidata zahteva veliko usklajevanje in naporov ter nevarnost, da naš »najboljši prodajalec« zapusti organizacijo.

Tudi ko zaposlujemo in se odločamo, kdo se bo pridružil naši ekipi, je poleg obstoječih kompetenc pomembno preveriti potencial za spremembe. Bolj, kot je naše okolje dinamično, večja, kot je raven sprememb, bolj je agilnost in spretnost učenja, zaposlenih pomembna.

Da se izognemo takšnim in podobnim položajem, si odgovorimo na nekaj vprašanj. Kako pravilno usmerjati razvoj in karierne korake v prihodnosti? Kako prepoznati potencial v zaposlenih? Kako strukturirano pristopiti k načrtovanju nasledstev za ključne položaje v podjetju?

 Učinkovitost skozi čas

Doslednega doseganja rezultatov skozi daljše obdobje, dve leti ali še bolje več. Poudarek je na posameznikovi stalni uspešnosti, ne na posamezni nalogi ali svežem dosežku.

Raziskava1 iz leta 2005 pokaže, da 71 % nadpovprečno uspešnih zaposlenih nima zadostnega potenciala za prevzemanje novih in drugačnih odgovornosti, zaradi pomanjkanja ustreznih sposobnosti in prenizke sposobnosti učenja in prilagajanja novim položajem. Zanimiv rezultat te iste raziskave je ugotovitev, da je 93 % zaposlenih z visokim potencialom tudi visoko uspešnih.

 Potencial / spretnost za učenje

Potencial ali spretnost za učenje je sposobnost hitrega učenja iz izkušenj in učinkovitega odziva na nove, raznolike ter intenzivne naloge.

Vrhunska zmogljivost tudi ob novih, spremenljivih in manj jasnih nalogah. Veselje do učenja novih kompetenc za uspešno delo.

Slika 2: Razvojna matrika podpre usmerjanja razvojnih korakov.

Ključni namen matrike (slika 2) je, da se oblikujejo usmerjeni razvojni načrti, prilagojeni posameznikom, glede na njihov položaj, ki ga opisuje položaj v matriki. Hkrati pripomore k ustrezni usmeritvi razvojnih pogovorov. Poleg tega lahko vodje s sliko svojega tima na matriki dobijo pregled nad svojim timom, pregled nad oddelkom in nad celo organizacijo. Posledično se uvedejo sistematični ukrepi za nadgradnjo položaja. 

Od kod izhaja »spretnost učenja«?

Lomingerjeva raziskava2 iz poznih osemdesetih let preučuje vzroke, ki ločijo dolgoročno uspešne vodilne menedžerje od manj uspešnih, tistih, ki so med kariero iztirili.

Ugotovili so, da so se številni vodilni menedžerji srečali z neuspehom, ker so se v pretežni meri zanašali na kompetence, ki so jim omogočale, da so napredovali v preteklosti, namesto da bi razvili nove, potrebne za obvladovanje novih, drugačnih situacij. Veščine, ki so delovale v preteklosti, so postale šibkosti, kadar so se preveč zanašali nanje v kontekstih, ki so zahtevali drugačne pristope. V nasprotju s tem so dolgoročno uspešni menedžerji, to je vodje z visokim potencialom, ustrezno obvladovali nove in drugačne položaje. Ti posamezniki z visoko stopnjo samorefleksije so se bili pripravljeni učiti, se spreminjati in razvijati na podlagi njihovih izkušenj. 

Rezultati raziskave so pokazali očitno razliko med skupinama v sposobnosti učenja iz izkušenj. To spoznanje postavi »spretnost učenja« v središče razvoja vodenja in upravljanja s talenti tudi izven konteksta vodenja.

Kaj je spretnost za učenje?

Spretnost učenja je sposobnost in pripravljenost na učenje, kako učinkovito obvladovati nove in spreminjajoče položaje.

Zakaj spremljamo spretnost za učenje?

Raziskave kažejo, da je učinkovito prilagajanje na nove in spreminjajoče položaje boljše merilo za ocenjevanje dolgoročnega potenciala in uspešnosti zaposlenega kot zgolj inteligenčne sposobnosti. Spretnost za učenje oziroma potencial pove, kako uspešno se bo posameznik odzval na prihodnje drugačne naloge.  

Največkrat niti najboljši novo zaposleni, ko se pridružijo podjetju, nimajo vseh veščin, ki jih potrebujejo za uspešno opravljanje novih nalog, zato je pomembno prepoznati njihovo sposobnost učenja in pridobivanja novih veščin.

Spreminjajoče se okolje vpliva na razvoj strategij zahteva vedno nove odzive, drugačna znanja in veščine.

Potrebne kompetence se ob napredovanju spreminjajo in postajajo kompleksnejše.

Ljudje z nizko spretnostjo učenja tudi pod pritiskom ostanejo v območju udobja, uporabljajo načine, ki so delovali v preteklosti, četudi so trenutno neustrezni.

Oblikovanje individualnega razvojnega načrta

RAZVOJNA ENAČBA: 70 – 20 – 10

Raziskava3, ki jo je izvedel Center za kreativno vodenje, je pokazala, da se 70 % razvoja zgodi ob delu, 20 % skozi razvojne odnose (coach, mentor, vodja, sodelavci), in 10 % skozi formalna izobraževanja in treninge. Ugotavljam, da se nekatera podjetja sistematično osredotočajo zgolj na formalne oblike treningov. Veliko vodij in kadrovskih strokovnjakov jr še vedno pred izzivom, da svojim zaposlenim razvojne pobude predstavijo širše kot zgolj udeležbe na raznih izobraževanjih in treningih.

Vse izkušnje niso enake. Pri oblikovanju razvojnega načrta se vprašajmo, katere nas bodo podprle pri učenju, rasti in napredku.

70 % - razvoj ob delu

Vključenost v nove naloge in izzive spodbuja motivacijo in možnosti za učenje in razvoj. Če nimamo možnosti, da preizkusimo in povadimo nove veščine, in vedenja, se bodo zgodili le omejeni premiki.

 20 % - razvoj iz odnosov

Odnosi z našimi mentorji, coachi, sodelavci z za nas pomembnimi izkušnjami, bogatijo razvoj in zagotavljajo hitrejše vpeljevanje novih znanj in vedenj v vsakdanjo prakso. Povratna informacija je ključna v vseh fazah, pred novo nalogo, delovno izkušnjo, med, in po zaključeni nalogi. Brez povratne informacije izgubimo pomemben del, ki nam pomaga pri razmišljanju, in tako so spremembe in razvoj manj izrazite.

 10 % - formalna izobraževanja in treningi

Formalna izobraževanja in treningi predstavljajo nove vsebine, pristope, načine razmišljanja in navdih za spremembe. Brez dodajanja novih načinov se lahko nadaljuje delovanje zgolj po privzetih rutinah. Vendar tudi formalni treningi v izolaciji brez praktičnega dela in mentorjev izzvenijo in ne prinašajo visoke vrednosti, kot bi jo lahko v paketu z ostalima dvema elementoma razvojne enačbe.

Izbor izvajalcev programov je ključen, glede na učinek. Preverimo metodo dela izvajalca, ustreznost vsebine za vaš položaj in hkrati ključno komponento prenosa novih znanj in veščin v prakso za dolgoročne spremembe.

Ta model pokaže, da se razvoj zgodi v zloženki različnih pristopov, ki skupaj v premišljeni kombinaciji predstavljajo razliko in preboj.

Za uspeh sistematičnega procesa razvoja in upravljanja s talenti ključnega pomena vidno sponzorstvo in podpora najvišjega vodstva organizacije.

Izvedba razvojnega načrta

Tako kot morajo biti izvedbeni cilji specifični in terminsko določeni, enako velja za razvojne cilje. V nekaterih podjetjih jih celo zapišejo v isti dokument kot skupne cilje za tekoče leto.

Formalno in redno spremljanje je pomembno, da ugotovimo napredek in vzdržujemo motivacijo ter si pridobimo širši vpogled za morebitno prilagoditev načrta.

Ključna je redna komunikacija, povratna informacija, spodbuda in prilagodljivost. V dinamičnih okoljih današnjega časa se pogosto zgodi, da se nam načrti prekrižajo. Zato je pomembno, da smo do sprememb odprti in da nanje gledamo kot na nove priložnosti.

Literatura in viri:

1 High-Potential Management Survey, Corporate Leadership Council, 2005.

2 McCall, Lombardo, and Morrison, 1988.

3 The 70-20-10 Rule for Leadership Development, Dostopno na: shorturl.at/nqNRT