SEDEM STEBROV USPEŠNE PREDAJE VODENJA DRUŽINSKEGA PODJETJA

UROŠ KAVS, inštitut MoST

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Pri prenosu dejavnosti staršev na naslednike preživi zgolj ena tretjina podjetij. Razlogi so različni. Nekateri podjetniki nimajo potomcev, nekateri nasledniki morda nimajo zanimanja za nadaljevanje posla svojih staršev, ker imajo drugačen interes oziroma delo in podobno. Vendar je največkrat ključen razlog nasprotovanje, ki ga običajno sprožijo kar starši sami s svojimi odločitvami in nevednostjo do te obširne problematike, ki v prvi vrsti vključuje sociološki vidik prenosa odgovornosti.  ur intro text goes here.

Nasprotovanje se sicer pojavi na različnih ravneh, največkrat pa med starši in potomci. Sproži se takrat, kadar starši predolgo vztrajajo in nikakor nočejo izpustiti vajeti iz svojih rok in tako postanejo nasledniki nestrpni. Posledično je konflikt vsak dan večji. Največkrat je oče tisti, ki noče predati poslovne odgovornosti na naslednike. To seveda še ne pomeni, da tudi matere ne znajo »vztrajati«.

Naj opišem tako zgodbo. Kovinsko predelovalno dejavnost je ustanovil oče. Žena se mu je pridružila nekaj let kasneje, ko je podjetje začelo rasti. Prevzela je računovodsko in administrativno delo. Starejši sin si ni želel delovati v družinskem podjetju in se je odločil za drugačno zaposlitev.

Z mlajšim sinom je bila zgodba ravno obratna. Najprej je opravil strojno tehnično šolo, kasneje diplomiral in za tem zaključil še magisterij iz ekonomije. Že v srednji šoli je ves čas opravljal počitniško prakso. Velikokrat je delal ob koncih tedna  in hkrati pridno naučeno teorijo spoznaval v praksi. Podjetje je bilo takrat že ravno prav veliko, da je imel dobre možnosti za sprotno učenje.

Dejstvo je, da je mlajši sin že v času študija strojništva začel prevzemati celoten razvoj izdelkov in tehnologije. Ker pa je prebival v študentskem domu, to ni bilo preprosto. Med tednom je ob študiju razvijal izdelke in iskal nove rešitve ter ideje, ob koncih tedna pa je vse te ideje udejanjil. Običajno je ob sobotah dopoldan predstavil rešitve, jih do nedelje dodatno preizkusil in končno možnost predstavil tik pred odhodom v Ljubljano.

Zakaj sem navedeno zgodbo opisal? Da bo lažje razumeti, kako je živel vse od svojega petnajstega leta. Zasebnega življenja skoraj ni imel, kar po večini velja še danes, ko je v podjetju skoraj nenadomestljiv.

Kljub vsem izkušnjam in znanju mu oče še vedno ne zaupa popolnoma in  mu na »vsakem koraku gleda pod prste.« Oče je sicer upokojen že sedem let in v podjetju ima vlogo prokurista. Ustanovitelj nenehno izraža svoje mnenje in poglede pri vseh odločitvah in tudi pri zaposlenih izraža določen »nemir«. Presenetljivo je dejstvo, da so od njegove vrnitve, po bolezni, odšli trije vodilni, ključni kadri.

V nadaljevanju je opisanih sedem stebrov uspešne predaje vodenja družinskega podjetja. 

1.      Kako se izogniti propadu družinske dejavnosti?

Prenos dejavnosti oziroma odgovornosti, znanja in izkušenj je treba načrtovati najmanj pet let pred upokojitvijo prenosnikov. Večje, kot je podjetje, prej moramo začeti o tem resno razmišljati. Zato je za srednja in večja podjetja nujno s procesom prenosa odgovornosti začeti vsaj sedem do deset let pred formalnim prenosom družinske dejavnosti oziroma upokojitve staršev.

2.      Kdo bo zaposlen v družinskem podjetju?

Ob uspešnem prenosu dejavnosti v 150 slovenskih podjetjih smo ugotovili, da je za prevzem domačega posla zares motiviranih zgolj 9 % potomcev. Ključni razlogi za to so: 

1.      Starši z odlašanjem prenosa odgovornosti povzročijo nemotiviranost in predvsem strah naslednikov. Starejši, kot so, težje postanejo uspešni podjetniki, zato se pojavlja strah …

2.      Če starši odlašajo s prenosom odgovornosti in potomce na vsakem koraku kontrolirajo, s tem povzročijo konflikt in posledično nemotiviranost za samostojno odločanje.

3.      Zaradi ne načrtovanja prenosa odgovornosti se, največkrat po že izvedenem formalnem prenosu dejavnosti, pojavijo konflikti med sorodniki.

Kako ugotoviti, kateri od potomcev je primeren za določeno delovno mesto?

Najprej se je treba vprašati, ali so nasledniki motivirani za zaposlitev v domačem podjetju. Marsikomu je lahko domače podjetje odličen prostor za lenobo in  izkoriščanje čustev staršev. Nemalo je situacij, ko nekateri potomci zagnano delajo, drugi hodijo »malo v službo«, imajo pa enako plačo …

Zgodba, ki jo bom opisal, je tako pogosta, da jo v taki ali drugačni obliki najdemo v večini družinskih podjetij. V takem tipičnem podjetju so bili zaposleni ustanovitelj kot direktor, žena v računovodstvu in starejši sin, ki je bil »deček za vse« in kot tak opravljal vsa mogoča in nemogoča dela, seveda tudi ob koncih tedna in praznikih s šestnajsturnim delovnikom.

Ker mlajši sin ni dokončal študija, se je oče odločil, da ga zaposli, saj »lenaril pač ne bo«. Klasična situacija. Smešno oziroma žalostno je le to, da mu je prav z zaposlitvijo omogočil, da je lahko lenaril po mili volji.

3.      Kako razdeliti odgovornosti in pristojnosti za uspešno vodenje posla?

Kako ugotoviti (ne)motiviranost potomcev za zaposlitev in kasneje prevzem vodenja družinskega podjetja? Kakšne so želje tistih 9 %, ki želijo nadaljevati dolgoletni trud staršev:

-          avtonomija,

-          samopotrditev,

-          samostojno odločanje.

Ste mogoče med temi tremi opazili kakšno podjetniško lastnost?

Kaj pa, če so vse tri? Da, in take naslednike zelo moti neprestana kontrola staršev. Želijo si svetovanja, ampak takrat, ko zanj vprašajo. Želijo si mnenja, vendar tudi možnosti, da na koncu odločajo sami, ali bodo izraženo mnenje upoštevali ali le poslušali svojo vest. Prepoznate v zapisu lastnost podjetnikov?

Dejstvo je, da lahko uspešno nadaljujejo družinsko zgodbo zgolj tisti, ki so zares motivirani za nadaljevanje dejavnosti. Običajno imajo svojo vizijo in si želijo, da bi jih starši pustili, da sami izkusijo podjetniške poti ter da si pridobijo izkušnje, iz katerih se lahko nekaj naučijo.

Modri podjetniki zato proces prenosa odgovornosti v resnici opravljajo ves čas. Začne se z usmerjenim izobraževanjem in počitniško prakso. Seveda, če si potomci to zares želijo, sicer nima smisla vztrajati. Spodbujajo jih, da si za začetek najdejo službo v drugem podjetju, raje v več njih in po možnosti različne dejavnosti, da dobijo potomci najbolj širok nabor izkušenj.

Ko je čas primeren in je potomec dozorel, se zgodi zaposlitev v domačem podjetju. Čisto nič ni narobe, če se ta zaposlitev znova začne »z metlo v roki«. Pomembno je, da vsak uspešen vodja pozna vse procese, saj je le tako lahko suveren pri svojih odločitvah. Ključno pa je, da se »modri podjetniki« že nekaj let pred upokojitvijo umaknejo na svetovalni položaj, potomcem postopoma prepustijo vodenje in na tak način predajo odgovornosti.

Poleg tega velja pravilo, da jih nasledniki vprašajo za nasvet in ne pričakujejo, da ga bodo ti tudi nujno upoštevali. Vedno pa skupaj z nasledniki ocenijo učinek in posledice odločitev. Slabe odločitve ne kritizirajo, ampak spodbujajo k učenju na napakah. Ko so prepričani, da je naslednik zrel, se dokončno umaknejo iz podjetja.

Kako ravnati, če nasledniki niso motivirani ali sposobni voditi družinsko podjetje?

-          To je treba ugotoviti najmanj pet let pred upokojitvijo ustanovitelja.

-          Nadalje ugotavljamo, ali je podjetje bolje prodati, ali najeti menedžerja za vodenje.

-          Ker večina staršev vztraja pri delu brez pomoči, in ne da bi preverili ter ugotovili dejstva, je statistika zelo porazna. Treba se je izogniti čustvenemu odločanju.

-          Vztrajanje na zamišljenem položaju je pogubno in povzroča razdor družine.

-          2/3 družinskih podjetij propade ravno zato, ker se starši odločajo preveč čustveno.

Motivacijo naslednikov ugotavljamo s pomočjo dvanajstih vprašanj:

1.       Kakšne so želje podjetnika? Ima več želja? So različne, združljive? Kako razmišljajo potomci, družina? So želje uresničljive?

2.       So potomci res pripravljeni prevzeti odgovornost?

3.       So dovolj motivirani in obenem sposobni samostojno uspešno voditi podjetje? Je bolje najeti menedžerja ali prodati družinsko dejavnost, dokler je nekaj vredna?

4.       Imajo prevzemniki različne interese, ki niso združljivi? Lahko posledično pride do nasprotij, ki vedno povzročijo propad podjetja in razdor dobrih družinskih odnosov?

5.       Kako doseči pravičen dogovor za vse člane in s tem v prihodnosti preprečiti nasprotja med potomci in njihovimi partnerji?

6.       Kako razdeliti lastništvo podjetja in kako ter kdaj ostalo družinsko premoženje?

7.       Katero premoženje prenesti na prizadevne naslednike ob prenosu dejavnosti in katero kasneje oziroma po smrti staršev? Želijo tudi ostali del premoženja? Ga želijo takoj? To je običajno velika težava.

8.       Kako to ustrezno pravno urediti in kako zaščititi tudi starše ter jim omogočiti dosmrtno prejemanje zaslužene rente?

9.       Komu predati upravljanje podjetja oziroma kdo je najbolj sposoben ohraniti težko prigarano družinsko premoženje?

10.     Kdaj prenesti odgovornost na prevzemnike in katero znanje potrebujejo, da bo poslovanje še naprej uspešno?

11.     Koliko naj prenosnik pomaga po upokojitvi, da ne bo povzročal nasprotij med prevzemniki?

12.     Kako profesionalizirati funkcije in kako povečati učinkovitost vodenja ter posledično uspešnost dejavnosti?       

Kako razdelimo poslovodske funkcije, kadar podjetje prevzame več potomcev?

Je res nujno, da je najstarejši ali moški, primeren za direktorja. Imeli smo primer, ko je oče določil sina za direktorja, hči pa je vodila računovodstvo. Ker se podjetje ni razvijalo, se mi je porodila ideja, da bi hči prevzela direktorsko vlogo. Saj se je izkazalo, da je sinu bolj ustrezala vloga tehnologa. Hči je bila odlična direktorica in je dosegala odlične poslovne rezultate.

Te stvari so izjemno pomembne in določati vloge zgolj na osnovi  družinske pomembnosti je lahko pogubno tako za podjetje, kot medsebojne družinske odnose. Ob tem se je treba zavedati, da se zaradi podrejenega in/ali nepravično dodeljenega položaja, lahko začnejo potomci med seboj prerekati. Običajno takrat, ko se starši dokončno umaknejo. Tega si nihče ne želi, zato je to smiselno preprečiti s pravočasnim načrtovanjem.

4.      Kako razdeliti deleže podjetja in kako ostalo družinsko premoženje?

Pomembno je, da je daritev pravična. S tem v prihodnosti preprečimo nasprotja med potomci. Seveda to ni preprosto, je pa ključno, da delujemo v kontekstu »volk sit in koza cela« ter da se skozi pogovor doseže dogovor, s katerim je vsak član družine vsaj približno zadovoljen.

5.      Kakšne so odgovornosti in pristojnosti (prihodnjih) lastnikov?

Kakšna je razlika med vodstveno in lastniško funkcijo? Zakaj ju ni smiselno enačiti? Predstavljajte si dva brata, dve sestri, ki prevzameta družinsko dejavnost. Ali dva prijatelja, ki se odločita, da bosta poslovala skupaj. Ostanimo kar pri njima.

Dva prijatelja imata idejo, da bosta skupaj poslovala zato, ker jima je v korist zaslužiti in ker imata enako vizijo glede izgradnje podjetja z dejavnostjo, v kateri se vidi vsak od njiju. Odlično. Treba je samo še začeti. V družinskih podjetjih začetek ni vprašanje, temveč zgolj prevzem funkcij. Ampak kontekst je isti, zato ostanimo pri dveh prijateljih.

Torej, odločita se, da bosta vložila enak delež v osnovni kapital. V družinskem podjetju bi to pomenilo, da starši podarijo obema potomcema enak delež podjetja. To pomeni, da bo vsak družbenik deležen enakega izplačila dobička, ali bo enako odgovoren, če bo treba podjetje dokapitalizirati. Torej govorimo o enaki odgovornosti lastnikov.

Tudi lastniška odgovornost iz drugih vidikov je v takem primeru deljena polovično. Govorim o odgovornosti do zaposlenih in njihovih družin, socialnega okolja, narave in tako naprej. Lastniki so tisti, ki postavijo strategijo, vizijo, poslanstvo podjetja. Dogovoriti se je smiselno tudi o žetvi posla. V družinskih podjetjih je ta miselnost redko prisotna, vendar …

Lastniki se odločajo tudi o tem, ali bodo izplačevali dobiček, ga reinvestirali in kdaj bodo prodali podjetje. Če je skupna strategija dveh prijateljev, da deset let delata neprestano, nato podjetje prodata in gresta »lovit ribe«, je to primerna strategija. Če je strategija prevzemnikov družinskega podjetja zgolj to, da delajo cele dneve, potem to ni več strategija lastnikov, pač pa zaposlenih, ki vsak dan trpijo, samo zato, da …?

6.      Koliko naj starši pomagajo po upokojitvi?

To je eno ključnih vprašanj. Če je »pomoči« preveč, se pojavijo nasprotja. Če starši niso pravočasno prenesli odgovornosti na potomce, se pojavi strah, da nasledniki niso sposobni uspešno voditi družinskega podjetja. Kako torej urediti, da do tega ne pride? 

Zdi se mi, da že v sanjah govorim o tem, da je nujno o prenosu odgovornosti začeti razmišljati najmanj pet let pred upokojitvijo ustanovitelja - staršev. Za srednja podjetja vsaj sedem do deset let prej. V resnici se to zgodi zelo redko …

 Kaj v resnici pomeni prenos odgovornosti?

Je prenos družinske dejavnosti res enkratno dejanje, ki ga v nekaj mesecih izvedemo tako, da ne plačamo davka? Davčno je to izvedljivo. Ampak, ali ob tem res ne bomo plačali davka? Lahko ga … Zakaj?

Prenos dejavnosti se bo mogoče zgodil. Z dobrim davčnim svetovalcem zagotovo brez obdavčitve ob samem prenosu. Poudaril bi, da se pri tovrstnih odločitvah ne obrestuje varčevati, ker vas bo poceni svetovalec zagotovo pahnil v težave tudi na tem področju. Saj veste, najcenejše svetovanje je vedno najdražje in to se pokaže slej kot prej …

Torej, zakaj bomo kljub skrbno izbranemu davčnemu svetovalcu za neobdavčen prenos dejavnosti, plačali davek? Preprosto, kaj pa prenos odgovornosti? Ali prenos dejavnosti pomeni tudi celostni prenos oziroma prenos odgovornosti?

Prepričan sem in trdno stojim za tem, da ima čisto vsak podjetnik, ki čaka vse do upokojitve (in še čez) težave s prenosom odgovornosti … Tisti starejši zdaj verjetno že iščete način, da bi me »linčali, sežgali na grmadi«, ampak, to je dejstvo!

Kakšen je opravičljiv razlog, da tistim našim potomcem, naslednikom, ki si iskreno želijo nadaljevati dejavnost in so za to motivirani, ne podarimo vsaj del lastništva podjetja že pred upokojitvijo?

V resnici ga ni. Še manj opravičljivo je, da jim ne dopustimo naloge opraviti na njihov način. Kakšen je torej razlog, da recimo svojemu sinu ne bi zaupali, da se bo potrudil po najboljših močeh in naredil vse, da svoje delo opravi najbolje?

Ali je dejansko sposoben opraviti delo enako dobro, kot jo lahko opravimo sami? Največkrat ne, ker nima naših bogatih izkušenj, ampak, kako lahko izkušnje pridobi? Verjetno ne tako, da čakamo, da mu bomo nalogo, projekt, podjetje predali, ko bo dovolj star za izvedbo ali upravljanje.

Koliko pa mora biti star, da bo sposoben to opraviti? 40, 50, 60 let? Kakšno povezavo imajo leta z izkušnjami? V resnici leta z izkušnjami nimajo popolnoma nič. Izkušnje so povezane izključno s številom ponavljajočih se podobnih dogodkov. Leta z izkušnjami dejansko nimajo nič, veliko pa s tem, kaj doživimo in koliko smo motivirani za novo podobno izkušnjo.

Denimo, da so potomci, nasledniki, motivirani za prevzem odgovornosti. Ker, če so motivirani za prevzem odgovornosti, so tudi za prevzem dejavnosti.  

To je odlična ugotovitev, ampak, če so starši motivirani:

1.      Da bodo imeli škarje in platno v svojih rokah in odločali o vsem ne glede na posledice …

2.      Delali vse do upokojitve ter še vsaj nekaj let čez in do takrat odločali o vsem pomembnem.

3.      Potomcem ob tem ves čas »iskreno« zatrjujejo, da računajo na njih za prevzem dejavnost …

Prepričan sem, da sem s temi tremi točkami večini tistih naslednikov, ki si želijo samostojnosti in so zelo motivirani za prevzem odgovornosti, imajo pa težave … sprožil kakšno kislo solzo …

Starši. Če imate svoje otroke iskreno radi, dajte jim priložnost. Spomnite se svojih začetkov. Ste bili že mladi tako izkušeni? 

7.      Zapisati dogovor v družinsko ustavo

 Za dolgoročno uspešnost družinskega podjetja mora družina v družinski ustavi doreči naslednja področja:

-          način strateškega vodenja podjetja z lastniškega vidika;

-          vodenje podjetje in komunikacija med lastniki;

-          zaposlovanje družinskih članov, tretje generacije v podjetju.

Prenos dejavnosti oziroma odgovornosti, znanja in izkušenj je treba načrtovati najmanj pet let pred upokojitvijo prenosnikov. Večje, kot je podjetje, prej moramo začeti o tem resno razmišljati. Zato je za srednja in večja podjetja nujno s procesom prenosa odgovornosti začeti vsaj sedem do deset let pred formalnim prenosom družinske dejavnosti oziroma upokojitve staršev.