Naroči se
 person
Naroči se
Prakse

Sedem stebrov uspešne predaje vodenja družinskega podjetja

Čas branja 14 min

Pri prenosu dejavnosti staršev na naslednike preživi zgolj ena tretjina podjetij. Razlogi so različni. Nekateri podjetniki nimajo potomcev, nekateri nasledniki morda nimajo zanimanja za nadaljevanje posla svojih staršev, ker imajo drugačen interes oziroma delo in podobno. Vendar je največkrat ključen razlog nasprotovanje, ki ga običajno sprožijo kar starši sami s svojimi odločitvami in nevednostjo do te obširne problematike, ki v prvi vrsti vključuje sociološki vidik prenosa odgovornosti.

Nasprotovanje se sicer pojavi na različnih ravneh, največkrat pa med starši in potomci. Sproži se takrat, kadar starši predolgo vztrajajo in nikakor nočejo izpustiti vajeti iz svojih rok in tako postanejo nasledniki nestrpni. Posledično je konflikt vsak dan večji. Največkrat je oče tisti, ki noče predati poslovne odgovornosti na naslednike. To seveda še ne pomeni, da tudi matere ne znajo »vztrajati«.

Naj opišem tako zgodbo. Kovinsko predelovalno dejavnost je ustanovil oče. Žena se mu je pridružila nekaj let kasneje, ko je podjetje začelo rasti. Prevzela je računovodsko in administrativno delo. Starejši sin si ni želel delovati v družinskem podjetju in se je odločil za drugačno zaposlitev.

Z mlajšim sinom je bila zgodba ravno obratna. Najprej je opravil strojno tehnično šolo, kasneje diplomiral in za tem zaključil še magisterij iz ekonomije. Že v srednji šoli je ves čas opravljal počitniško prakso. Velikokrat je delal ob koncih tedna in hkrati pridno naučeno teorijo spoznaval v praksi. Podjetje je bilo takrat že ravno prav veliko, da je imel dobre možnosti za sprotno učenje.

Dejstvo je, da je mlajši sin že v času študija strojništva začel prevzemati celoten razvoj izdelkov in tehnologije. Ker pa je prebival v študentskem domu, to ni bilo preprosto. Med tednom je ob študiju razvijal izdelke in iskal nove rešitve ter ideje, ob koncih tedna pa je vse te ideje udejanjil. Običajno je ob sobotah dopoldan predstavil rešitve, jih do nedelje dodatno preizkusil in končno možnost predstavil tik pred odhodom v Ljubljano.

Zakaj sem navedeno zgodbo opisal? Da bo lažje razumeti, kako je živel vse od svojega petnajstega leta. Zasebnega življenja skoraj ni imel, kar po večini velja še danes, ko je v podjetju skoraj nenadomestljiv.

Kljub vsem izkušnjam in znanju mu oče še vedno ne zaupa popolnoma in mu na »vsakem koraku gleda pod prste.« Oče je sicer upokojen že sedem let in v podjetju ima vlogo prokurista. Ustanovitelj nenehno izraža svoje mnenje in poglede pri vseh odločitvah in tudi pri zaposlenih izraža določen »nemir«. Presenetljivo je dejstvo, da so od njegove vrnitve, po bolezni, odšli trije vodilni, ključni kadri.

1. Kako se izogniti propadu družinske dejavnosti?

Prenos dejavnosti oziroma odgovornosti, znanja in izkušenj je treba načrtovati najmanj pet let pred upokojitvijo prenosnikov. Večje, kot je podjetje, prej moramo začeti o tem resno razmišljati. Zato je za srednja in večja podjetja nujno s procesom prenosa odgovornosti začeti vsaj sedem do deset let pred formalnim prenosom družinske dejavnosti oziroma upokojitve staršev.

2. Kdo bo zaposlen v družinskem podjetju?

Ob uspešnem prenosu dejavnosti v 150 slovenskih podjetjih smo ugotovili, da je za prevzem domačega posla zares motiviranih zgolj 9 % potomcev.

Ključni razlogi za to so:

Kako ugotoviti, kateri od potomcev je primeren za določeno delovno mesto?
Najprej se je treba vprašati, ali so nasledniki motivirani za zaposlitev v domačem podjetju. Marsikomu je lahko domače podjetje odličen prostor za lenobo in izkoriščanje čustev staršev. Nemalo je situacij, ko nekateri potomci zagnano delajo, drugi hodijo »malo v službo«, imajo pa enako plačo …

Zgodba, ki jo bom opisal, je tako pogosta, da jo v taki ali drugačni obliki najdemo v večini družinskih podjetij. V takem tipičnem podjetju so bili zaposleni ustanovitelj kot direktor, žena v računovodstvu in starejši sin, ki je bil »deček za vse« in kot tak opravljal vsa mogoča in nemogoča dela, seveda tudi ob koncih tedna in praznikih s šestnajsturnim delovnikom.

Ker mlajši sin ni dokončal študija, se je oče odločil, da ga zaposli, saj »lenaril pač ne bo«. Klasična situacija. Smešno oziroma žalostno je le to, da mu je prav z zaposlitvijo omogočil, da je lahko lenaril po mili volji.

3. Kako razdeliti odgovornosti in pristojnosti za uspešno vodenje posla?

Kako ugotoviti (ne)motiviranost potomcev za zaposlitev in kasneje prevzem vodenja družinskega podjetja? Kakšne so želje tistih 9 %, ki želijo nadaljevati dolgoletni trud staršev:


Številka:

Več v kategoriji Prakse

Več člankov iz te kategorije
Prakse

Sedem stebrov uspešne predaje vodenja družinskega podjetja

Čas branja 14 min

Pri prenosu dejavnosti staršev na naslednike preživi zgolj ena tretjina podjetij. Razlogi so različni. Nekateri podjetniki nimajo potomcev, nekateri nasledniki morda nimajo zanimanja za nadaljevanje posla svojih staršev, ker imajo drugačen interes oziroma delo in podobno. Vendar je največkrat ključen razlog nasprotovanje, ki ga običajno sprožijo kar starši sami s svojimi odločitvami in nevednostjo do te obširne problematike, ki v prvi vrsti vključuje sociološki vidik prenosa odgovornosti.  ur intro text goes here.

Nasprotovanje se sicer pojavi na različnih ravneh, največkrat pa med starši in potomci. Sproži se takrat, kadar starši predolgo vztrajajo in nikakor nočejo izpustiti vajeti iz svojih rok in tako postanejo nasledniki nestrpni. Posledično je konflikt vsak dan večji. Največkrat je oče tisti, ki noče predati poslovne odgovornosti na naslednike. To seveda še ne pomeni, da tudi matere ne znajo »vztrajati«.

Naj opišem tako zgodbo. Kovinsko predelovalno dejavnost je ustanovil oče. Žena se mu je pridružila nekaj let kasneje, ko je podjetje začelo rasti. Prevzela je računovodsko in administrativno delo. Starejši sin si ni želel delovati v družinskem podjetju in se je odločil za drugačno zaposlitev.

Z mlajšim sinom je bila zgodba ravno obratna. Najprej je opravil strojno tehnično šolo, kasneje diplomiral in za tem zaključil še magisterij iz ekonomije. Že v srednji šoli je ves čas opravljal počitniško prakso. Velikokrat je delal ob koncih tedna  in hkrati pridno naučeno teorijo spoznaval v praksi. Podjetje je bilo takrat že ravno prav veliko, da je imel dobre možnosti za sprotno učenje.

Dejstvo je, da je mlajši sin že v času študija strojništva začel prevzemati celoten razvoj izdelkov in tehnologije. Ker pa je prebival v študentskem domu, to ni bilo preprosto. Med tednom je ob študiju razvijal izdelke in iskal nove rešitve ter ideje, ob koncih tedna pa je vse te ideje udejanjil. Običajno je ob sobotah dopoldan predstavil rešitve, jih do nedelje dodatno preizkusil in končno možnost predstavil tik pred odhodom v Ljubljano.

Zakaj sem navedeno zgodbo opisal? Da bo lažje razumeti, kako je živel vse od svojega petnajstega leta. Zasebnega življenja skoraj ni imel, kar po večini velja še danes, ko je v podjetju skoraj nenadomestljiv.

Kljub vsem izkušnjam in znanju mu oče še vedno ne zaupa popolnoma in  mu na »vsakem koraku gleda pod prste.« Oče je sicer upokojen že sedem let in v podjetju ima vlogo prokurista. Ustanovitelj nenehno izraža svoje mnenje in poglede pri vseh odločitvah in tudi pri zaposlenih izraža določen »nemir«. Presenetljivo je dejstvo, da so od njegove vrnitve, po bolezni, odšli trije vodilni, ključni kadri.

V nadaljevanju je opisanih sedem stebrov uspešne predaje vodenja družinskega podjetja. 

1.      Kako se izogniti propadu družinske dejavnosti?

Prenos dejavnosti oziroma odgovornosti, znanja in izkušenj je treba načrtovati najmanj pet let pred upokojitvijo prenosnikov. Večje, kot je podjetje, prej moramo začeti o tem resno razmišljati. Zato je za srednja in večja podjetja nujno s procesom prenosa odgovornosti začeti vsaj sedem do deset let pred formalnim prenosom družinske dejavnosti oziroma upokojitve staršev.

2.      Kdo bo zaposlen v družinskem podjetju?

Ob uspešnem prenosu dejavnosti v 150 slovenskih podjetjih smo ugotovili, da je za prevzem domačega posla zares motiviranih zgolj 9 % potomcev. Ključni razlogi za to so: 

1.      Starši z odlašanjem prenosa odgovornosti povzročijo nemotiviranost in predvsem strah naslednikov. Starejši, kot so, težje postanejo uspešni podjetniki, zato se pojavlja strah …

2.      Če starši odlašajo s prenosom odgovornosti in potomce na vsakem koraku kontrolirajo, s tem povzročijo konflikt in posledično nemotiviranost za samostojno odločanje.

3.      Zaradi ne načrtovanja prenosa odgovornosti se, največkrat po že izvedenem formalnem prenosu dejavnosti, pojavijo konflikti med sorodniki.

Kako ugotoviti, kateri od potomcev je primeren za določeno delovno mesto?

Najprej se je treba vprašati, ali so nasledniki motivirani za zaposlitev v domačem podjetju. Marsikomu je lahko domače podjetje odličen prostor za lenobo in  izkoriščanje čustev staršev. Nemalo je situacij, ko nekateri potomci zagnano delajo, drugi hodijo »malo v službo«, imajo pa enako plačo …

Zgodba, ki jo bom opisal, je tako pogosta, da jo v taki ali drugačni obliki najdemo v večini družinskih podjetij. V takem tipičnem podjetju so bili zaposleni ustanovitelj kot direktor, žena v računovodstvu in starejši sin, ki je bil »deček za vse« in kot tak opravljal vsa mogoča in nemogoča dela, seveda tudi ob koncih tedna in praznikih s šestnajsturnim delovnikom.

Ker mlajši sin ni dokončal študija, se je oče odločil, da ga zaposli, saj »lenaril pač ne bo«. Klasična situacija. Smešno oziroma žalostno je le to, da mu je prav z zaposlitvijo omogočil, da je lahko lenaril po mili volji.

3.      Kako razdeliti odgovornosti in pristojnosti za uspešno vodenje posla?

Kako ugotoviti (ne)motiviranost potomcev za zaposlitev in kasneje prevzem vodenja družinskega podjetja? Kakšne so želje tistih 9 %, ki želijo nadaljevati dolgoletni trud staršev:

-          avtonomija,

-          samopotrditev,

-          samostojno odločanje.

Ste mogoče med temi tremi opazili kakšno podjetniško lastnost?


Več v kategoriji Prakse

Več člankov iz te kategorije