ŠEST POGOJEV ZA SPREMEMBE

DR. LÁSZLÓ ESZES, svetovalec, avtor, govornik in pedagog za vodenje preobrazbe in sprememb. Avtor metodologije vodenja sprememb »Šest pogojev spremembe« (SIXCON).

Facebook
LinkedIn

Spremembe postajajo naravni del življenja organizacij, vendar so za voditelje še vedno eden največjih izzivov. V tem prispevku predstavljam šest pogojev, ki jih ljudje potrebujemo za spremembo. 

Model šestih pogojev MUSICA (angl. Motivated, Understand, See, Involved, Capable, Aligned) se je izkazal kot zelo učinkovit okvir za voditelje sprememb in strokovnjake za človeške vire, ki podpirajo pobude za spremembe.

1.  MOTIVIRANI: prva razsežnost zajema vprašanje, ali so ljudje čustveno povezani s spremembo. Tukaj je nekaj bistvenih vprašanj, ki si jih ljudje vedno postavljamo: »Ali je sprememba sploh smiselna? Če da, ali se nam zdi smisel take spremembe privlačen? Ali razumemo, zakaj je nujno, da jo izvedemo zdaj? Zakaj ne more počakati? Kaj imamo od tega? Teh vprašanj ne bomo izrecno ubesedili, toda pravzaprav se dogaja, da si ljudje želimo biti jasni o smislu spremembe (»Zakaj?«) in potem se podzavestno povežemo z njo, če so vrednote, ki jih vsebuje izkazani smisel, v skladu z našimi osebnimi vrednotami. Srečal sem že veliko voditeljev, ki so napovedovali svoje »vizije« v smislu »dobiček bomo povečali za 15 odstotkov« ali »stroške bomo oklestili za 20 odstotkov«. Čeprav taki cilji lahko motivirajo delničarje in vodilne menedžerje podjetja, drugi zaposleni v podjetju nad tako postavljenimi cilji ne bodo preveč navdušeni. »Spremenimo delovanje naše panoge in našim strankam ponudimo nove rešitve!«, »Naj nam naše podjetje zagotovi boljše delovno okolje za vse nas!« To so lahko primeri precej privlačnejših smislov. 

2. RAZUMETI: ljudje želimo razumeti, kaj se dogaja. Delovodje in uprava delavce pogosto obravnavajo kot otroke, ki jim »ni treba vsega vedeti in tega tako ali tako ne bi razumeli«. Ljudje pobude za spremembe ne bomo vzeli za svojo, če nam ni jasno, kaj si želijo šefi doseči, kako bo sprememba vplivala na naša življenja in kaj se od nas pričakuje. »Kaj točno želimo doseči? Kako točno bo to vplivalo name? Kaj točno se pričakuje od mene?« To je nekaj najpogostejših vprašanj, ki zadevajo razumevanje, in če odgovori nanje niso jasni, bodo ljudje sodelovali z odporom.

3. VIDETI: v nas je globoko zakoreninjena želja, da bi videli in doživeli, ali je to, o čemer govorijo voditelji, resnično. V današnjem poslovnem svetu je veliko več leporečenja kot pa besed, ki se dejansko prelijejo v resničnost, zato smo ljudje razumljivo sumničavi. »Spet nam želijo sprati možgane! To je že četrta vizija, ki so nam jo, v zadnjih treh letih, predstavili, pa se doslej ni še nič premaknilo! Počakajmo in poglejmo, ali mislijo resno!« To je nekaj komentarjev, ki jih pogosto slišim. Ljudje najprej samodejno opazujemo svoje nadrejene, ali bodo začeli tudi sami spreminjati svoje vedenje v skladu z napovedano spremembo. Gre za stari dobri preizkus, ali bodo nadrejeni resnično tudi sami počeli to, kar pridigajo, in če na tem preizkusu padejo, ljudje zavračajo sodelovanje. Nekoč sem delal za veliko korporacijo, v kateri je predsednik uprave oznanil, da prihajajo težki časi, zato je treba stroške natančneje pretresti,  hkrati pa je zahteval večjo stroškovno ozaveščenost. Nekaj tednov pozneje je vodstvo ugotovilo, da potrebuje dogodek za krepitev skupinskega duha in med različnimi možnostmi, ki so jim bile predlagane, se je odločilo za luksuzno pustolovsko potovanje v tujino z zasebnimi letali. Upali so, da delavci za to ne bodo izvedeli, pa vendar so za to v podjetju kmalu vsi vedeli in sodelovanje delavcev pri zniževanju stroškov je izpuhtelo. Z njim pa je odšla tudi verodostojnost vodstva. Toda ljudje pri preverjanju resničnosti ne pogledujemo samo k svojim nadrejenim. Naši vrstniki (zlasti neformalni mnenjski voditelji) so namreč dodatne pomembne referenčne točke in bomo tudi želeli videti, ali bo sprememba dejansko prinesla pozitivne rezultate.

Zelo pomembno je razumeti, da je rdeča nit vseh teh tem "zaznavanje resničnosti", kar pomeni, da bo zaznava teh vprašanj poganjala odnos delavcev do sprememb.

4. VKLJUČENI: ljudje spremembe doživljamo popolnoma drugače, če jih lahko sooblikujemo, kot če smo zgolj njihove pasivne »žrtve«. Najosnovnejša stopnja vključenosti je občutek, da »so me oziroma nas upoštevali pri sprejemanju odločitev o tej spremembi«. Naslednja stopnja je: »Prosili so me oziroma nas za mnenje, ideje ali predloge glede te spremembe in jih nato tudi upoštevali,« najvišja stopnja pa je: »Dejansko sem sodeloval pri načrtovanju in uresničevanju te spremembe«. Če ljudje ne čutijo ničesar od tega, bodo vse skupaj opazovali z velike razdalje in bodo do spremembe zelo sumničavi. »Pojma nimajo, kako stvari v našem podjetju dejansko potekajo. Kako lahko torej vedo, katere izboljšave je treba vpeljati? Nihče nikoli ne upošteva interesov običajnih delavcev ...!« To so pogoste pripombe na delavnicah ali med pogovori med procesom sprememb. Ljudje bodo le redko izrecno izrazili, da pogrešajo sodelovanje, vendar bo iz njihovih argumentov proti spremembam jasno, da je to osrednji vzrok njihovega upora.

5. SPOSOBNI: večina sprememb od ljudi zahteva novo vedenje in nova znanja. Zlasti v današnjih časih digitalne preobrazbe je vedno vprašanje, ali ljudje premorejo kompetence in odnos, ki ga zahtevajo novi načini dela. Začutiti bodo morali, da so pripravljeni na to, kar se od njih pričakuje. »Ali smo dobili potrebno usposabljanje? Ali so vsi v naši ekipi pripravljeni na nova pričakovanja? Ali so na voljo potrebne informacije in viri?« In zelo pomembno: »Ali smo bili usposobljeni za spremembo načina svojega dela?« To so bistvena vprašanja, ki se ljudem porodijo. Usposabljanje je bistveno: za lotevanje in odkrivanje novih načinov se morajo ljudje počutiti, da ni nič narobe, če prvič naredijo napako.

Pri ljudeh mora biti vseh šest pogojev izpolnjenih. Pravzaprav delujejo po načelu "najšibkejšega člena" - pripavljenost ljudi, da se vključijo v konkretno spremembo, bo odvisna od (zaznano) najšibkejšega od vseh šestih pogojev.

6.USKLAJENI: ljudje potrebujemo doslednost in red ter moramo videti, da so procesi, organizacija, sistemi in infrastruktura podjetja pripravljeni in usmerjeni k pričakovanim spremembam. Vodstvo ene od mojih strank se je odločilo, da bo začelo prodajati novo vrsto storitve, ki je zahtevala drugačno vrsto izdajanja računov strankam. Vendar njihov računovodski sistem ni zmogel te vrste fakturiranja, in ker je bilo mogoče sistem spremeniti samo na sedežu podjetja, je bilo jasno, da bo do spremembe preteklo kar nekaj časa. Seveda so ljudje takoj opozorili na nedoslednost in jo uporabili kot osrednji razlog za svoj odpor. »Kako naj to počnemo, če tega ne moremo zabeležiti v svojem sistemu? Naše procese je treba spremeniti in racionalizirati. Delamo v ločenih organizacijskih enotah in to zelo otežuje prehod k pričakovanem noveu načinu dela.« To je spet nekaj komentarjev, ki jih pogosto slišim. Kompenzacijski sistem je tukaj občutljiva tema. Nekoč sem delal za podjetje, ki je začelo preoblikovati program s ciljem postati najboljše podjetje na področju podpore strankam v svoji panogi. Hkrati pa so delavci v tem podjetju menili, da so v vsej panogi prav oni najslabše plačani. »Kako naj bodo v svoji panogi najboljši, če tako mizerno plačajo? Ljudje odhajajo in nihče ne želi priti k nam za tako nizke plače!« Ko sem te pripombe predstavil upravi, je ta odvrnila, da to ni res, in mi pokazala panožne raziskave o plačilu delavcev. Zelo pomembno je razumeti, da je rdeča nit vseh teh tem »zaznavanje resničnosti«, kar pomeni, da bo zaznava teh vprašanj poganjala odnos delavcev do sprememb in ne »dejstva« (kot jih razume vodstvo).

Slika 1: Model MUSICA (kratica imen pogojev), ki povzema šest pogojev s stališča posameznika, od katerega se pričakuje, da bo spremenil svoje vedenje.

Pri ljudeh mora biti vseh šest pogojev izpolnjenih. Pravzaprav delujejo po načelu »najšibkejšega člena« – pripravljenost ljudi, da se vključijo v konkretno spremembo, bo odvisna od (zaznano) najšibkejšega od teh šestih pogojev.

Teh šest pogojev so reprezentacije šestih univerzalnih človeških gonilnih sil. Vsi želimo početi smiselne stvari, želimo si biti na jasnem o stvareh okoli nas, izkusiti stvari v njihovi fizični stvarnosti, pripadati drugim, da lahko vplivamo na svet okoli nas, da lahko pustimo svoj odtis na svetu okoli nas in da delujemo v redu, ki nam pomaga pri orientiranju v svetu:

Tabela 1: Šest univerzalnih človeških gonilnih sil.