Si v podjetju želite »uspešnega« ali »učinkovitega« managerja?
Čas branja 12 minSubjektivni kriteriji vrednotenja učinkovitosti mlajših slovenskih managerjev
V poslovnem okolju, kot ga poznamo danes, morajo organizacije vsakodnevno delovati po svojih najboljših močeh, če želijo biti konkurenčne na lokalnih in globalnih trgih. Bolj kot kadarkoli prej se pojavlja vprašanje učinkovitosti organizacije, v okviru katere je pomemben vidik učinkovitost njenih managerjev, saj je le-ta za uspeh organizacije ključnega pomena – organizacija namreč ne more delovati na optimalni ravni, če njeno vodstvo ne deluje maksimalno učinkovito. Kaj pa pomeni biti učinkovit manager?
Na področju vrednotenja managerske učinkovitosti se pogosto srečamo z dilemo, kako delovno učinkovitost managerja ločiti od učinkovitosti organizacije. Naslednji izziv pri merjenju managerske delovne učinkovitosti predstavlja vprašanje, kako meriti učinkovitost managerja, ne pa zgolj njegove uspešnosti – namreč, pri ocenjevanju uspešnosti se pozornost posveča zgolj končnim rezultatom, ne glede na vložene vire. Uspešnost lahko razumemo kot produktivnost, nadzorovano preko kriterijev, ki se osredotočajo na to, ali so bili določeni cilji/rezultati doseženi ali ne. Pri tem se ne osredotočamo na stroške, ki so pri tem nastali. Nasprotno pa je pojem učinkovitosti kompleksnejši, saj pri ocenjevanju učinkovitosti upoštevamo ne le dosežene rezultate, temveč tudi nastale stroške (časovne, finančne in nenazadnje tudi vložke vseh vpletenih oseb) ter sposobnost managerja, da dosega tiste cilje, ki so za podjetje ključnega pomena1.
Kot nekateri avtorji izpostavljajo, da je področje managerske učinkovitosti ter uspešnega vodenja v raziskavah precej zanemarjeno, ter ugotavljajo, da se kljub velikemu zanimanju ta pomanjkljivost do današnjega časa še ni odpravila. Čedalje bolj se torej pojavlja potreba po sistematičnem znanstvenem razvoju področja subjektivnega vrednotenja učinkovitosti dela managerjev ter po razvoju modela subjektivnih kriterijev managerske učinkovitosti. Managerji morajo namreč te kriterije pri sebi izbirati sami in z modelom kriterijev jim lahko omogočimo bolj objektiven in natančneje opredeljen nadzor nad lastnimi aktivnostmi, ki ne bo odvisen zgolj od njih samih in njihovih predhodnih izkušenj.
V obdobju konstantnih hitrih sprememb, tako na področju delovnih nalog, virov, medijev, značilnosti trga, delovnih odnosov in delovnih okolij, ki postajajo veliko širšega obsega in so podvržena vedno večji globalizaciji, naglim napredkom informacijskih tehnologij in sprememb samih konceptov dela, kariere in zaposlenih, je za učinkovitega managerja ključna sposobnost prilagajanja lastnih aktivnosti trenutnim potrebam in trendom ter v prvi vrsti optimizacija njegovega lastnega dela. Predpogoj za to so zagotovo managerjeva zmožnost vpogleda v lastne aktivnosti, sposobnost ovrednotenja teh aktivnosti med samim izvajanjem, ocena njihove primernosti dani situaciji ter tudi sposobnost kritične presoje in končne ocene izvedbe teh aktivnosti. Iz tega namreč izhaja možnost izboljšav in pravočasnih prilagoditev, če se izkaže, da bi bila na določenem področju potrebna sprememba.
Marques-Quinteiro in Curral2 poročata, da imajo organizacije zaradi naraščajoče dinamike in kompleksnosti delovnih okolij torej potrebo po zaposlenih (predvsem vodjih), ki so prilagodljivi, proaktivni in sposobni delovati v kompleksnih situacijah. Kot pomembno prilagoditveno vedenje, ki vodi do učinkovitosti posameznika v delovni vlogi, navajata posameznikovo sposobnost učinkovitega spopadanja s spremembami delovnih nalog, odnosov in organizacije same po sebi, za kar pa je predpogoj, da ima posameznik primerno miselno naravnanost. Posamezniki vpleteni v sodobne organizacije morajo biti ne le sposobni prilagoditve na spremembe, temveč morajo v odnosu do okolja ravnati proaktivno in inovativno, spremembe predvideti in na njih reagirati pravočasno in primerno. Ključno je tudi, da zaznajo priložnosti in jih maksimalno izkoristijo2.
