Smiselno je slediti petim korakom
Čas branja 9 minPodjetniško okolje je podvrženo nenehnim spremembam. Eno najpomembnejših vlog uvajanja sprememb na delovnem mestu je odigrala prav digitalna preobrazba. Lahko trdimo, da je v času digitalne preobrazbe prestrukturiranje organizacijske kulture eden najpomembnejših in včasih najtežjih izzivov podjetja, saj se nujnost po spremembah uveljavlja z nepredstavljivo hitrostjo.
Ne glede na to digitalizacija prinaša kadrovikom vrsto ugodnosti. Odpira jim namreč nove priložnosti in ustvarja velike prihranke na času. S tem ko se zmanjša količina papirnih dokumentov in čas za distribucijo kadrovskih dokumentov, podjetje na letni ravni prihrani tudi po nekaj tisoč evrov (ne)posrednih stroškov. Zaposlenim, ki skrbijo za pripravo in pošiljanje kadrovske dokumentacije po drugi strani na mesečni ravni prihrani tudi tretjino njihovega dela. Ta čas kadrovska služba usmeri v to, za kar naj bi v osnovi tudi bila - strateška funkcija podjetja - v pravočasno zagotavljanje ustrezno usposobljenih kadrov, ki se znajo poistovetiti s kulturo podjetja, so zadovoljni in zanesljivi, v podporo vodjem ter v podporo svojim zaposlenim pri uresničevanju in razvoju njihovih kariernih poti in ciljev. Kadrovski službi digitalna preobrazba torej omogoča in zagotavlja čas za dejavnosti, ki ustvarjajo prijetnejše delovno okolje, izboljšujejo klimo v podjetju in dvigujejo zadovoljstvo ter motiviranost zaposlenih.
Evolucijske in revolucionarne spremembe
Rozman1 glede na velikost in hitrost spremembe opredeljuje kot evolucijske in revolucionarne. Evolucijske spremembe so postopne in predstavljajo proces nenehnega izboljševanja v zaposlovanju ter razvijanju obstoječega stanja. Če zaposleni tem spremembam niso naklonjeni, je treba spremeniti njihov odnos do njih. Lep primer tega je uvajanje sistemskih rešitev v okolje, ki za to ni pripravljeno. Če nam ne bo uspelo spremeniti odnosa zaposlenih do nujnosti uvedbe nove sistemske rešitve, jih seznaniti s prednostmi te (prihranek na času zaradi zmanjšanja administrativnega dela, vodenje vseh podatkov o zaposlenem na enem mestu, hiter dostop do informacij …), je uvedba sistemske rešitve že vnaprej obsojena na propad. Evolucijske spremembe so stalne, manjše, lahko se odvijajo postopoma in so zato manj tvegane.
Revolucionarne spremembe so hitre, slabše predvidljive, zahtevajo veliko spremembo in temu primerno so bolj tvegane. O revolucionarnih spremembah govorimo, kadar gre za preoblikovanje celotnih poslovnih procesov znotraj organizacije z namenom doseganja boljšega delovanja organizacije. Takšna sprememba je bila na primer prehod celotnega podjetja na elektronsko poslovanje. Podjetja prisilijo v hitre in obsežne spremembe obstoječega načina poslovanja, ki pa so za posameznika precej bolj stresne, zato ravno pri teh navadno naletimo na večji odpor posameznika. Pri revolucionarnih spremembah je pravočasna prilagoditev ter sprememba odnosov zaposlenih, do nujnosti uvedbe te, toliko bolj zahtevna.
Pet korakov
Naj bodo ideje za uspešnost podjetja še tako koristne, bodo za nekatere zaposlene vedno moteče. Rogers2 je v večletnih raziskavah prišel do zaključka, da je pri uvajanju sprememb smiselno slediti petim korakom. Vsak izmed teh petih korakov pomeni uvedbo spremembe pri eni izmed petih skupin zaposlenih, med katere uvršča tako imenovane inovatorje, zgodnje posvojitelje, zgodnjo večino, pozno večino in počasneže. Zaposleni imajo namreč svoje osebne lastnosti in prav vsaka od teh lahko na svoj način prispeva k uspešni uvedbi sprememb:
- Prvi korak je ta, da spremembe najprej uvedemo pri Inovatorjih. Inovatorjev je v podjetju navadno le okoli 2,5 % in sodijo med tiste zaposlene, ki so vedno prvi za spremembe. To skupino zaposlenih praviloma zastopajo mlajši zaposleni, ki so pripravljeni tvegati, so komunikativni in imajo izjemno visoko razvite socialne veščine.
- V drugem koraku uvajamo spremembe pri Zgodnjih posvojiteljih. Teh je v podjetju 13,5 % in so druga skupina posameznikov, ki je po hitrosti za spremembe. Navadno so to mlajši zaposleni, ki radi upoštevajo mnenje vodstva. Imajo višji socialni status in višje razvite socialne veščine od pozne večine, ter so bolj diskretni in preudarni pri izbiri sodelavcev, ki bodo sodelovali pri postopku uvajanja sprememb.
- Zgodnjo večino predstavlja 34 % zaposlenih, imajo višji socialni status, mnenje vodstva redko upoštevajo. Navadno se ujamejo z zgodnjimi posvojitelji, kljub temu pa za sprejetje spremembe potrebujejo več časa.
- Pozna večina sprejema spremembe z veliko skeptičnosti, sprejme pa jih šele takrat, ko jih je večina zaposlenih že sprejela. Navadno imajo nižji socialni status in so po naravi precej nezaupljivi in sumničavi. Tudi ta skupina predstavlja 34 % zaposlenih.
- Zadnja skupina zaposlenih, pri katerih bomo uvedli spremembo, so počasneži. Posamezniki iz te skupine spremembe sprejemajo zadnji. Ne upoštevajo mnenja vodstva. So starejši zaposleni, pri katerih ima tradicija pomembno vlogo, imajo nižji družbeni status in so v sami osnovi proti kakršnim koli spremembam, saj te predstavljajo nevarnost njihovi coni udobja.
