Starejši zaposleni in medgeneracijsko sodelovanje

Mag. METODA DEBELJAK,
direktorica službe za upravljanje z zaposlenimi, Zavarovalnica Triglav, d. d.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Staranje populacije je dolgoročni trend, ki se je v državah razvitega sveta začel pred več desetletji. Viden je v spreminjanju starostne strukture populacije, odraža pa se v naraščanju deleža starejših oseb in upadanju deleža ljudi v delovni dobi1. Problematika staranja v 21. stoletju je eden največjih izzivov sveta, saj staranje populacije postaja vse bolj očitna resničnost vseh družb in se pojavlja v kontekstu globalnih ekonomij ter hitrih tehnoloških in kulturnih sprememb.

Literatura navaja tri ključne razloge za omenjene demografske spremembe: upadanje rodnosti, daljšo pričakovano življenjsko dobo in staranje najštevilnejše baby boom generacije, torej ljudi, rojenih v letih med 1946 in 1964, ki so leta 2011 začeli vstopati v 65. leto starosti, leta 2030 pa bodo vsi stari 65 let in več.
Številke v projekcijah staranja prebivalstva so zgovorne. V Evropski uniji (EU-28) naj bi se po projekcijah Eurostata delež oseb, starih 65 let in več, povečal z 18,5 % v letu 2014 na 28,8 % v letu 20804. V Sloveniji naj bi se po Eurostatovi projekciji prebivalstva delež oseb, starih 60 let in več, povečal z 21,1 % v letu 2008 na 39,0 % v letu 20605, v ZDA pa naj bi se delež oseb, starih 65 let in več, povečal s 15 % v letu 2014 na 24 % v letu 2030, kar pomeni, da se bo ta starostna skupina več kot podvojila – s 46 milijonov bo zrasla na 98 milijonov oseb.
Zaradi navedenih demografskih sprememb postajajo starejši v državah razvitega sveta vse večja in vse bolj pomembna družbena skupina, spreminja pa se tudi njihova vloga v družbi. Zaradi napredka medicine so se poleg podaljšanja življenjske dobe izboljšali tudi splošno zdravje in vitalnost starejših ljudi ter njihov življenjski slog.
Številne študije glede delovne uspešnosti starejših kažejo, da so starejši zaposleni po svojih delovnih sposobnostih in učinkovitosti skoraj enakovredni mlajšim zaposlenim, običajno pa imajo tudi znanje in izkušnje, ki lahko nevtralizirajo morebitne slabosti pri opravljanju del, ki so povezana s staranjem. V zadnjih nekaj desetletjih se je tudi močno zmanjšal obseg del, ki so zahtevala visoke fizične zmogljivosti, pri katerih starejši zaposleni praviloma niso v prednosti, povečal pa se je obseg del, za katerih opravljanje so starejši zaposleni lahko enako ali celo bolj kompetentni kot mlajši.
Dannefer in Settersten v okviru teorije družbene gerontologije poudarjata, da je potencial za učenje, spremembe in rast ne le v otroški in mladostni dobi, temveč tudi v odrasli dobi in starosti temeljna in univerzalna lastnost, ki je značilna za človeka in njegovo staranje. Zaradi tega starejši ljudje ohranjajo radovednost, sposobni so vseživljenjskega učenja in osebne rasti.
Starejši zaposleni so, kljub pogostim negativnim stereotipnim obravnavam, pomemben kapital podjetja, enako kot vse druge generacije sodelavcev. Imajo svoje značilnosti, enako kot najmlajša ali srednja generacija zaposlenih. Zato bi si moralo podjetje prizadevati, da ravnanje s starejšimi zaposlenimi na primeren način vtke v celovit sistem ravnanja s človeškimi viri z namenom, da bo skupina starejših zaposlenih lahko enako uspešno in učinkovito delovala znotraj podjetja kot druge skupine zaposlenih ter da bo podjetje znalo identificirati in omogočiti razvoj njihovih potencialov.
Taneva in drugi kot želene prakse področja ravnanja s človeškimi viri pri ravnanju s starejšimi zaposlenimi navajajo vsebine, ki so predstavljene v tabeli 1.

MEDGENERACIJSKO SODELOVANJE V ZAVAROVALNICI TRIGLAV


V Zavarovalnici Triglav smo v luči zavedanja posledic, ki jih demografske spremembe prinašajo tudi v gospodarske družbe, aktivno pristopili k problematiki staranja zaposlenih in leta 2015 sprejeli programski dokument z naslovom Medgeneracijsko sodelovanje – sobivanje generacij v Zavarovalnici Triglav. Cilje in aktivnosti na področju medgeneracijskega sodelovanja smo določili na podlagi teoretičnih izhodišč medgeneracijskega sodelovanja, značilnosti posameznih generacij, starostne strukture zaposlenih in projekcij njenih sprememb ter rezultatov ankete med zaposlenimi o generacijskih razlikah in sodelovanju med različnimi generacijami. 

Kot najpomembnejše na tem področju smo si zastavili štiri cilje:
‒      spreminjanje organizacijske kulture v smeri zavedanja, da se s podaljševanjem delovne dobe spreminja starostna struktura zaposlenih in s tem povečuje število zaposlenih, starih 55 in več let, ter aktivno pripravljanje zaposlenih vseh generacij na te spremembe;
‒      priprava vodij na delo s starostno mešanimi skupinami zaposlenih – izobraževanje vodij;
‒      kontinuirano, vseživljenjsko vzdrževanje strokovne usposobljenosti, delovne učinkovitosti (uspešnosti) in zavzetosti zaposlenih;
‒      v delovnem procesu prepoznavanje prednosti in aktivno soočanje s šibkejšimi platmi vsake izmed generacij ter povezovanje generacij v učinkovite time (npr. s skrbnim načrtovanjem nasledstev, z mentorstvi, coachingom, medgeneracijskimi delovnimi skupinami ipd.).
Za uresničevanje navedenih ciljev smo opredelili in začeli izvajati nabor aktivnosti na področju vodenja, varstva in zdravja pri delu ter izobraževanja in usposabljanja.
Vloga in naloge vodij:
‒      sprejemanje sodelavcev vseh starostnih skupin, upoštevajoč generacijske vrednote;
‒      izvajanje obdobnih razgovorov (4-krat letno) s postavljanjem in spremljanjem doseganja ciljev;
‒      upoštevanje dejavnikov, ki vplivajo na zdravje in počutje delavca pri postavljanju delovnih pričakovanj;
‒      spodbujanje pozitivne naravnanosti v smeri, da zaposleni vseh generacij ostajajo dejavni, motivirani in vključeni v tim;
‒      oblikovanje generacijsko raznolikih projektnih in drugih delovnih skupin, ki pri zaposlenih spodbujajo občutek vključenosti in spodbujajo povezovanje;
‒      usposabljanje vodij za delo z različnimi starostnimi skupinami zaposlenih;
‒      skrb za izobraževanje zaposlenih o novih produktih, programskih rešitvah in spremembah načinov dela;
‒      redno spremljanje neučinkovitih sodelavcev in sprejemanje potrebnih ukrepov.
Zdravje in varstvo pri delu:
‒      zdravju in varstvu starejših zaposlenih so namenjeni posebni podprojekti v okviru programa (Za)varujmo zdravje;
‒      organizacija specifičnih izobraževanj o fizičnem in psihičnem zdravju, zlasti na področju ohranjanja vitalnosti, zdrave prehrane, primernih oblik telesne aktivnosti in gibanja ter drugih delavnic na temo zdravja;
‒      uvedba dodatnih zdravniških pregledov za zaposlene 55+;
‒      v primeru bolezni ali nesreče delavca spremljanje, iskanje alternativ pomoči s strani delodajalca, sodelovanje z osebnim zdravnikom, družino;
‒      ergonomska ureditev delovnega mesta;
‒      sistematično izvajanje kadrovskih razgovorov z zaposlenimi 55+;
‒      spremljanje absentizma in ustrezno ukrepanje (individualni pristop).
Izobraževanje in usposabljanje:
‒      prenos znanja mlajših sodelavcev na starejše, zlasti v povezavi z novimi tehnologijami;
‒      krepitev kompetenc – razvoj in vzdrževanje kompetenc za delo v povezavi z zagotavljanjem primernega dela (zaposlenim omogočamo tako k pridobivanje funkcionalnih znanj kot tudi formalno izobraževanje s financiranjem študija ob delu);
‒      možnost prekvalifikacije (zaželena posledica je notranje razporejanje);
‒      izobraževalne vsebine s poudarkom na (med)generacijskih značilnostih;
‒      priprava zaposlenih 55+ na tretje življenjsko obdobje;
‒      vključevanje vseh generacij v program mentorstev: za novo zaposlene sodelavce ter delavce, ki se vrnejo na delo po daljši odsotnosti in ob prerazporeditvah na druga področja dela.

Glede na korenite spremembe starostne strukture zaposlenih je prilagajanje sistema ravnanja s človeškimi viri starejšim zaposlenim potrebno in pomembno. Ker pa se starejši zaposleni med seboj močno razlikujejo, je smiselno oblikovati širok nabor ukrepov za ravnanje z njimi in jih prilagajati posamezniku, ne pa jih obravnavati stereotipno. Hkrati je ključnega pomena posvečanje pozornosti posebnostim vseh generacij, saj na ta način preprečujemo izpostavljanje posamezne, kar je pomembno pri gradnji kulture vzajemnega spoštovanja, razumevanja in sodelovanja.
 
Literatura in viri
1 Eurostat (2015). Mortality and life expectancy statistics. Eurostat Statistics Explained. Sneto z naslova http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Mortality_and_life_expectancy_statistics
2 Dannefer, D. in Phillipson, C. (2010). The Sage Handbook of Social Gerontology. London: Sage Publications Ltd.
3 Shea, G. F. in Haasen, A. (2006). The Older Worker Advantage: Making the Most of Our Ageing Workforce. Westport: Praeger Publishers. Kindle edition.
4 Eurostat (2015). Population structure and ageing. Eurostat Statistics Explained. Sneto z naslova http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/population_structure_and_ageing#Past_and_future_population_ageing_trends_in_the_EU
5 Statistični urad (2008). Eurostatove projekcije prebivalstva za Slovenijo, 2008–2060, EUROPOP2008, konvergenčni scenarij. Sneto z naslova http://www.stat.si/StatWeb/glavnanavigacija/podatki/prikazistaronovico?IdNovice=1683

6 Colby, S. L. in Ortman, J. M. (2014). Projections of the Size and Composition of the U.S. Population: 2014 to 2060. Population Estimates and Projections. Washington, DC: U.S. Census Bureau. Sneto z naslova https://www.census.gov/content/dam/Census/library/publications/2015/demo/p25-1143.pdf
7 Capelli, P. in Novelli, W. (2010). Managing the Older Worker: How to Prepare for the New Organizational Order. Boston: Harward Business Review Press. Kindle edition.
8 Dannefer, D. in Settersten, R. A. Jr. (2010). The Sudy of the Life Course: Implications for Social Gerontology. V: The Sage Handbook of Social Gerontology, Dannefer, D. (ur.) in Phillipson, C. (str: 3-19). London: Sage Publications Ltd.
 
9 Debeljak, M. (2016). Sistem ravnanja s starejšimi zaposlenimi: primer slovenskega podjetja (Magistrsko delo). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
10 Rothwell, W., Sterns, H. L., Spokus, D., in Raeser, J. M. (2008). Working Longer: New Strategies for Managing, Training And Retaining Older Employees. New York: Amacom. Kindle edition.
11 Taneva, S. K., Arnold, J. in Nicolson, R. (2014.) A qualitative analysis of older workers' perceptions of stereotypes, successful ageing strategies and human resource management practices. Sneto z naslova https://dspace.lboro.ac.uk/2134/16185
12 Vertot, N. (2009). Prebivalstvo Slovenije danes in jutri, 2008–2060: projekcije prebivalstva EUROPOP2008 za Slovenijo. Ljubljana: Statistični urad Republike Slovenije.
13 Zavarovalnica Triglav, d. d. (2015). Medgeneracijsko sodelovanje – sobivanje generacij v Zavarovalnici Triglav. Ljubljana: interno gradivo.