Ljudje kot posamezniki, člani ekip in organizacij upravičeno prevzemajo osrednje mesto v delovanju delodajalcev prihodnosti. S tem postajajo tudi najpomembnejši strateški steber, ki definira ključne organizacijske cilje, za dosego katerih je seveda treba ustrezno zastaviti tako strateške kot operativne aktivnosti, da bi jih dosegli. Ključni del tega pa so realne informacije in dobra analitika.

Pa se najprej ustavimo pri vprašanju, zakaj nekaj meriti? Preprosto zato, ker česar ne meriš, ne moreš uspešno upravljati! Neobstoječe ali neustrezno merjenje, spremljanje rezultatov in iskanje korelacij kar v 60 % prispeva k temu, da 90 % strategij ni uspešnih. Od zastavljanja do dosega nas namreč vedno čaka pot, ki je pogosto tlakovana s številnimi presenečenji in nepredvidenimi izzivi, ki jih lahko uspešno rešujemo le s pomočjo pravočasnih in kakovostnih informacij in analitik, ki nas ohranjajo na pravi poti. Z vsakim merjenjem, ki je ključen del analize, namreč dobimo pomembne informacije o tem, kakšno je naše izhodiščno stanje, na katerih področjih so stvari dobre, kje ne in zakaj je tako. Samo to nam lahko daje kakovostno osnovo za načrt izboljšav, za izdelavo ustreznih strategij in izbor takšnih dejavnosti in orodij, ki nam po eni strani pomagajo, da ohranjamo dobro in po drugi strani podprejo spremembe na področjih, kjer stvari niso dobre in tako ne podpirajo zastavljene vizije razvoja. Redno merjenje nam daje tudi povratne informacije in nam omogoča, da svoje načrte, dejavnosti in orodja redno in ob pravem času tudi prilagajamo. To pa je tisto, kar nam zagotavlja, da ne pristanemo v kategoriji »90 % padlih strategij« in da svoje cilje seveda tudi dosežemo.

Transformacija tradicionalnih KPI

Analitike in strategije na področju upravljanja in razvoja ljudi so sicer v veliki meri še vedno najmanj podprte z merjenjem delovne sreče. Najpogosteje je v delovnih okoljih prisotno merjenje zadovoljstva, ki nam daje predvsem informacije o razumski percepciji stanja v nekem delovnem okolju. To je sicer zelo koristno in vsekakor boljše kot nič, ampak kot vemo, izključno zasledovanje zadovoljstva kot cilja ne vodi do zavzetih ali srečnih zaposlenih. Nekaj zadnjih let organizacije vsekakor pogosteje merijo tudi zavzetost, kar je še toliko bolje, če so v sklopu teh merjenj vključena vprašanja, ki se bolj konkretno navežejo na srečo pri delu, torej na merjenje čustvene komponente, ki jo najbolj definirata stanje odnosov med zaposlenimi in doseganje rezultatov, ki imajo za zaposlene neki smisel tudi v širšem družbeno koristnem kontekstu. Katere koli podatke pa analiziramo in vzamemo za svoje, je dejstvo, da bomo na osnovi teh tudi zastavljali svoje cilje in spremljali njihovo doseganje ter tako vzpostavljali sistem KPI-jev (kazalnike uspešnosti).

Koncept KPI-jev pa je med zaposlenimi pogosto na slabem glasu. Predvsem zato, ker so nekako »otrok« preživetega načela »posel je posel«, ki se močno odraža tudi v organizacijskih identifikatorjih (poslanstvo, vizija, vrednote), ki so praviloma osnova za strateško načrtovanje. Kot taki so KPI-ji v tradicionalnih organizacijskih kulturah predvsem profitno usmerjeni cilji, ki jih narekujejo iz strateške ravni, brez predhodnega vključevanja zaposlenih v njihovo oblikovanje. Prav tako pogosto ne vključujejo kazalnikov, ki jih je pri upravljanju z ljudmi smiselno spremljati in najpogosteje v takšnih delovnih okoljih tudi ne služijo motiviranju zaposlenih, ampak predvsem čezmernemu nadzoru in žal tudi zlorabam zaposlenih in njihovemu negativnemu sankcioniranju. Tako je popolnoma razumljivo, da jih zaposleni ne marajo, saj tako uporabljeni KPI-ji ne prispevajo k njihovemu zadovoljstvu, zavzetosti ali sreči pri delu. Prej obratno – delujejo namreč prav v nasprotni smeri in zaposlene na vseh ravnem in v vseh možnih smislih delajo zelo ne-srečne.

Zasledovanje zadovoljstva kot cilja ne vodi do zavzetih ali srečnih zaposlenih.