VODENJE KOT ENA KLJUČNIH KOMPETENC SODOBNEGA ČASA 

TINA KASTELIC, univ. dipl. psihologinja in specializantka organizacijske transakcijske analize, ki se ukvarja s celovitimi kadrovskimi rešitvami in razvojem talentov v organizacijah, Kompetenca, d. o. o.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Vodenje je dandanes ena izmed ključnih kompetenc za uspešno delovanje podjetij. Čeprav je to bolj kot ne, splošno dejstvo pa to vedno znova potrdijo tudi analize in raziskave. V preteklem letu in pol smo v okviru Kompetenčnega centra za razvoj kadrov v gospodarstvu (KOR), ki je bil sofinanciran s strani Evropskega socialnega sklada, opravili podrobno analizo in strukturirano delali na razvoju ključnih kompetenc, z velikim poudarkom tudi na razvoju mehkih, predvsem pa vodstvenih veščin. V tem obdobju se je oblikovalo tudi kar nekaj primerov dobrih praks, ki se kažejo tudi z rezultati v praksi.

Orodjarstvo je ena od ključnih strateških panog slovenskega gospodarstva. V Sloveniji ima orodjarstvo dolgo tradicijo, slovenske orodjarne pa še dandanes v Evropi in svetu sodijo med najboljše, saj izdelujejo orodja za mnoge globalne proizvajalce. Panoga se tehnološko zelo hitro razvija, sledi najnovejšim smernicam Industrije 4.0. Delo se je od »umazanega« razvilo v visoko tehnološko in strokovno. Kljub temu je poglobljena analiza, ki smo jo izvedli pri Kompetenci d. o. o., ki je tudi kadrovski partner projekta, pokazala, da je kadrovska problematika najbolj pereča. Problematika pomanjkanja ustreznega kadra in dolge uvajalne dobe vsekakor otežujejo hiter razvoj panoge.

KOR – projekt, ki je spletel nove vezi in pomagal pri razvoju ključnih kompetenc

V preteklem letu in pol smo v okviru Kompetenčnega centra za razvoj kadrov v gospodarstvu (KOR), ki je bil sofinanciran s strani Evropskega socialnega sklada, opravili podrobno analizo stanja v orodjarstvu, vezanega predvsem na kompetence. V kompetenčnem centru je sodelovalo 16 panožnih podjetij pod okriljem Razvojnega centra orodjarstva TECOS in s pomočjo kadrovskega partnerja. Izkazalo se je, da podjetja zelo veliko vlagajo v tehnične kompetence in sledijo hitremu napredku in razvoju panoge. Največ izzivov pa se je pokazalo prav na področju mehkih veščin. Ena od ključnih priložnosti za razvoj, so se pokazale tudi vodstvene kompetence. Kot najbolj pereča, je bila izpostavljena komunikacija in pretok komunikacij med vodstvom in zaposlenimi (85 %) in komunikacija med vodstvom samim (54 %). Podjetja so na podlagi podrobne analize pripravila tudi poglobljene načrte razvoja posameznih kompetenc. Do zdaj analiziranih podatkih so največ sredstev namenila za tehnična usposabljanja (56 %), sledijo mehke veščine (35 %) in nato še ostala znanja, kot na primer tuji jeziki (9 %). Med mehkimi veščinami je bil velik poudarek tudi na razvoju vodstvenih veščin (32 %).

Vodenje v orodjarstvu

Podobno kot v ostalih tehničnih strokah, ki od podjetij zahtevajo hiter in neprestan razvoj tehnologije, je vlaganje v tehnologijo in z njo povezanimi kompetencami za ta podjetja, ključno. Težava, ki jo osebno pogosto zaznavam, je predvsem ta, da se pri napredovanju ne najdejo najustreznejši ljudje za vodenje. Najboljši strokovnjaki napredujejo na vodstvene položaje. Pri tem pa pozabljamo na osebnostne lastnosti in motivacijo. Če je oseba odličen strokovnjak, to ne pomeni, da bo tudi odličen vodja. Prevečkrat se zgodi, da so to ljudje, ki jih motivira to, da delajo v razvoju, so odločni strokovnjaki na svojem področju. Ko prevzamejo mesto vodje, imajo pogosto težavo, ker so preveč vpeti v operativno delo in se z vodenjem ukvarjajo premalo, nekateri pa se sploh ne. Mehki del vodenja, spremljanje podrejenih, delegiranje so pogosto odvečni člen, za katerega vedno zmanjka časa. To ni stresno zgolj za osebo, ki vodi in za to delovno mesto ni najbolj primerna, ampak tudi za podrejene. Lahko imajo občutek, da so prepuščeni sami sebi. Če vodja ne delegira in ne zaupa, potem pogosto menijo, da niso dovolj dobri ali usposobljeni.

Kako lahko rešujejo to problematiko?

1.       Menim, da se da tovrstno problematiko v veliki meri reševati s pravim kadrovanjem, po principu pravi ljudje na pravih delovnih mestih. Pomembno je, da se pogledajo vse kompetence, ki so za neko delovno mesto potrebne, ne le strokovnih, ampak tudi mehke veščine.

2.       Kot je bilo že omenjeno, je v orodjarstvu veliko pomanjkanje ustreznega kadra. Včasih preprosto ni osebe, ki bi popolnoma ustrezala potrebam delovnega mesta. V tem primeru je ključen ciljno usmerjen, kontinuiran razvoj potrebnih kompetenc. Če nekdo želi, se lahko priuči najrazličnejših veščin, tudi vodenja.

Kompetenčni model je zato odločna osnova in predstavlja smernice razvoja posameznikovih kompetenc. Ko nekdo napreduje na vodstveno delovno mesto, se pogleda kompetenčni profil in naredi ocena trenutnega stanja razvitosti posameznih kompetenc. Nato pa se naredi karierni načrt za razvoj kompetenc, ki še niso dovolj razvite. V KOR-u so se podjetja usposabljanja na vseh področjih lotila prav na ta način. Zapolniti so želeli manke, ki so se pri začetni analizi pokazali kot ključni. Pri tem je nastalo veliko dobrih praks. Predvsem pa je dobrodošlo in pomembno, da je združenih več podjetij, ki imajo podobno problematiko, saj so si lahko z dobrimi praksami, nasveti ali skupnim reševanjem problemov v veliko pomoč.

O vključitvi v projekt KOR

Boštjan Dokl Menih, direktor Gorenje Orodjarna

»Vključitev v projekt KOR se je izkazala kot zelo pozitivna naložba, tako za tehnično izpopolnjevanje zaposlenih kot tudi pri razvoju mehkih veščin. Z različnimi delavnicami in izobraževanji smo razvijali mehke veščine, s poudarkom na vodenju. Največjo dodano vrednost vidim v boljšem medsebojnem poznavanju zaposlenih, učinkovitejši komunikaciji ter boljšemu med-oddelčnemu sodelovanju. Občuten napredek smo opazili predvsem pri načinu vodenja, kjer se je izboljšala kakovost izmenjave informacij v smeri konkretnosti in pravočasnosti, posledično se je dvignila jasnost procesa in zvišala odgovornost vodij.  Vsekakor učinki niso zgolj mehki in se kažejo tudi skozi delovno uspešnost in v doseganju finančnih kazalnikov. Težko izmerimo točen in neposreden učinek, vendar verjamem, da je imelo vse skupaj velik doprinos.«

Robert Čerin, direktor Kolektor orodjarna[JS1] [PR2] 

»Zavedamo se zahtev spreminjajočega trga na eni strani in potreb po dodatnem izobraževanju in izpopolnjevanju svojih zaposlenih na drugi strani. Treba je nenehno slediti novim tehnologijam in smernicami ter v skladu z njimi razvijati kader. Jasno je, da je obstoj podjetja, ki ne vlaga v svoj kader, dolgoročno vprašljiv. V našem podjetju se tega dobro zavedamo, zato imamo tudi postavljen dolgoročni načrt izobraževanj in usposabljanj za različne kadre. Pomembno se nam zdi tudi, da država to prepozna in podpre tovrstne projekte. S tem podjetjem vsekakor pomaga, da lažje ohranjajo konkurenčnost. S projektom KOR smo namenili dodatna sredstva v tehnična izobraževanja in v delavnice mehkih veščin.  Pozitivni učinki se kažejo predvsem pri pridobivanju širine zaposlenih na specifičnih tehničnih področjih z izmenjavo informacij in izkušenj z drugimi podjetji, kar projekt KOR z izmenjavami omogoča.«

Petra Malenšek, Direktorica Vivapen d. o. o.

»V podjetju Vivapen se nenehno izobražujemo. Strokovna izobraževanja, ki jih potrebujemo, so bolj namenjena posameznikom, ali manjšim skupinam. Načrtovano pa v podjetju že nekaj let delamo predvsem na mehkih veščinah in to na vseh zaposlenih, tudi v proizvodnji in skladišču. Vključitev v projekt KOR je bila dobrodošla, vendar bi izobraževanja, delavnice, ustvarjalne »kavarniške« urice pogovorov z moderatorjem, psihologom, trenerjem – vseeno izvedli. Kljub začetnim »krčem«, ko se je marsikomu zdelo to izguba časa, smo vztrajali in se je pokazalo, da so se sodelavci vedno bolj odpirali in pričeli sodelovati. Predvsem smo se usmerili na vprašanje: kaj lahko sam storim za napredek, razvoj, boljše odnose, boljše počutje tako v službi kot tudi v svojem osebnem času. Zbirali smo tudi predloge za izboljšave in pomembno je, da smo jih tudi takoj (če se je le dalo) uresničiti, saj se tako zaupanje in verodostojnost še krepi. Seveda pa ne gre vse na enkrat. Izboljšal se je pretok informacij, predvsem pa smo se začeli poslušati in tudi slišati. Razvijanje mehkih veščin ni muha enodnevnica in tudi rezultati niso vidni čez noč. Treba je biti vztrajen, dosleden in tudi potrpežljiv, a rada delam z ljudmi in prepričana sem, da je naložba v znanje in razvoj ljudi najboljša in najbolj dolgoročna. Zato bomo veseli še kakšnega skupnega projekta, v katerega se bomo z veseljem vključili.«

Petra Blaj, direktorica Blaj

»Investicije v avtomatizacijo in digitalizacijo industrije imajo pravo vrednost le v kombinaciji z ustrezno usposobljenim kadrom. Zato je vlaganje v razvoj zaposlenih ena od glavnih usmeritev podjetja. Vključitev v KOR nam je omogočila nadgradnjo kompetenc in osebno rast,  ohranjanje visoke dodane vrednosti in konkurenčnosti podjetja ter razvoja regije. Pozitivnega učinka sodelovanja v projektu ne vidim samo v razvoju kompetenc vendar tudi v sodelovanju. S projektom smo okrepili povezave s sorodnimi podjetji, s katerimi bomo skupaj še naprej razvijali konkurenčnost panoge orodjarstva.«

Najboljši strokovnjaki napredujejo na vodstvene položaje. Pri tem pa pozabljamo na osebnostne lastnosti in motivacijo.