HRM

Timsko delo in organizacijska kultura (na daljavo)

Čas branja 12 min

Kako rešiti izziv povezanosti in osebnega stika, ko sedimo vsak v svoji domači pisarni? Kako ohranjati skupno identiteto tima? Kako obdržati živo kulturo z vrednotami organizacije na čelu, ko pa smo v »novi realnosti« izgubili večino klasičnih komunikacijskih kanalov? Brez zavestne spremembe in koordiniranega med-timskega pristopa zelo težko.

Eno najosnovnejših srečanj, ko se zaposleni družijo neformalno, je odmor za kavo. Politika takšnih odmorov v centru za pomoč uporabnikom v Bank of America je bila usmerjena v učinkovitost. Vsak zaposleni je moral hoditi na kavo sam. S tem so zagotovili čim večje število aktivnih ljudi na telefonih in tako teoretično držali večjo količino klicev. Ko pa so preučili, kaj bi lahko bil razlog za veliko razliko v učinkovitosti med posameznimi timi – merili so povprečno trajanje klica – so ugotovili, da so najuspešnejši tisti z največ družabnimi interakcijami med operaterji. Najuspešnejši tim je največ časa počel ravno to, česar vodstvo ni želelo – pogovarjali so se med seboj. Priporočilo laboratorija za človeško dinamiko na MIT pod vodstvom Alexa Pentlanda je bilo, naj uvedejo skupni odmor za kavo. Ta je povečal naključne stike in dolžino klepeta med posamezniki v različnih timih. Kmalu so zaznali v povprečju 8-% povečanje učinkovitosti, pri nekaterih timih celo do 20-%. Ne da bi naredili kar koli drugega.1 V banki so to politiko uvedli v vseh klicnih centrih in povečali produktivnost, za katero so ocenili, da je pomenila 15 milijonov dolarjev rasti dobička in težko merljivo povečanje zadovoljstva.

Ostali smo brez neformalnih stikov v živo – kako to vpliva na timsko delo?

Z delom od doma smo vsi izgubili skupne odmore za kavo. S tem pa smo izgubili veliko več, kot le prijeten klepet. Bistveno se je zmanjšal pretok informacij, in učinkovitost na ravni timov je tako padla, veliko podjetij pa tudi že opaža padec pripadnosti in zavzetosti. Predvsem pa je padla kakovost komunikacije. »Službena« družabna omrežja in platforme, el. sporočila in sobe za klepet ne morejo nadomestiti pogovorov v živo. Še najboljši približek so video klici, ki pa so običajno namenjeni »resnim« pogovorom ali pa nas je na klicu toliko, da sproščen neformalni klepet niti ni mogoč. Prav ta pa je osnova za gradnjo zaupanja in povezovanja med člani tima.

Čas fizičnega stika med sodelavci je torej treba izkoristiti za tiste dejavnosti, ki jih težje opravljamo na daljavo.

Poskusimo uvesti hibridno delo

Večina podjetij pri nas, ki so ali še bodo sprejeli hibriden način dela, bo delavcem omogočilo nekaj časa za delo od doma in nekaj časa za delo v pisarni. Primer takšnega načina je, da smo dan ali dva skupaj v pisarnah, ostalo pa lahko delamo od doma. Če uvajamo takšen način dela, moramo upoštevati dejstvo, da damo tisti čas, ko delamo v pisarnah, dosti večji pomen družabnim odnosom med ljudmi. V tem času delajmo na tistih segmentih, ki potrebujejo sodelovanje, ki ga timi bolje opravijo v živo. Primer tega so brainstormingi, kreativni sestanki, testiranja. V tem času tudi načrtujte aktivnosti, ki ljudi povezujejo neformalno. Organizirajte skupne kave, kosila, sproščene pogovore. To ni čas, ko bi osem ur vsak delal za svojim računalnikom, po možnosti s slušalkami na ušesih. Čas fizičnega stika med sodelavci je torej treba kar se da izkoristiti za tiste dejavnosti, ki jih težje opravljamo na daljavo. Če bomo cel dan napolnili s sestanki, bomo ljudem zaprli možnost prostega druženja in neformalne socializacije.

Ko pa znotraj hibridnega dela delamo na daljavo, se moramo posvetiti drugim stvarem. To ni čas za druženje in povezovanje, temveč čas za intenzivno delo. Kot vodje naredimo vse, da bodo ljudje kar se da učinkoviti pri opravljanju njihovih nalog. To pomeni, vsi člani tima točno vedo, kaj so njihovi cilji, da imajo dostop do informacij, ki jih potrebujejo in da se na spletu srečujejo načrtno in osredotočeno. S timom jasno vzpostavite norme in pravila sodelovanja na daljavo, tudi če imajo posamezniki svoj delovni čas doma razporejen popolnoma različno.

Če delujemo kot pravi virtualni timi

Kadar smo organizirani kot virtualni timi in se na redni osnovi ne moremo srečevati v živo, pa je zelo pomembno, da neformalno interakcijo, prenos informacij in gradnjo zaupanja načrtno vgradimo v svoje delo na daljavo. V tem primeru moramo v naš proces »na silo« vpeljati nekaj neučinkovitosti, ki se bo na dolgi rok obrestovala.

S timom jasno vzpostavite norme in pravila sodelovanja na daljavo, tudi če imajo posamezniki svoj delovni čas doma razporejen popolnoma različno.

Čas moramo nameniti tudi gradnji odnosov, spoznavanju in povezovanju, npr:


Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije