Prakse

Upravljanje dodane vrednosti talentov v času turbulence

Čas branja 10 min

Že pri iskanju talentov imamo lahko veliko težav, če se tega lotimo na napačen način. Zato je dobro vedeti, da je upravljanje s talenti celosten in dolgotrajen proces. Zatakne se lahko že pri tem, koga sploh opredelimo kot »talent«. Ko pa jih enkrat imamo, je bistvenega pomena, da takoj od začetka natančno dorečemo in zapišemo pričakovanja obeh strani. Pri motiviranju je zgodba še veliko bolj zanimiva, saj enotnega recepta, ki bi veljal za vse enako, žal ni. Nekaj psihološkega znanja in poznavanje trenutno aktualnih razmer na tem področju lahko veliko pripomore k temu, da bomo od talentov dobili tisto, kar od njih želimo.

Za začetek morda nekoliko provokativen uvod.

Kdo sploh so talenti? V zadnjih letih vse več govorimo o talentih, skoraj ne več o zaposlenih. Samo še o iskanju talentov, upravljanju s talenti, pomanjkanju talentov. Ampak, ali se kdaj vprašamo, zakaj na vsak način iščemo »talente« in kaj ali kdo »talent« sploh je?

Če pogledamo strogo po definicij iz SSKJ, je »talent«: velika prirojena sposobnost za določeno umsko ali fizično dejavnost.

S tem svojim razmišljanjem nikakor nočem zmanjšati vrednosti talenta, ki ga nekateri seveda imajo, kar je najbolj očitno v umetniških in športnih poklicih oz. področjih. Wolfgang A. Mozart, na primer, brez svojega neizmerno velikega naravnega talenta najbrž ne bi bil sposoben pri petih letih napisati svoje prve skladbe.

Ko pa potrebe po »talentih« preslikamo v korporativni svet, je težko reči, da iščemo neke prirojene sposobnosti. Redkokdo se rodi z naravnim talentom za biokemijo ali bančništvo. Kar v resnici iščemo, ko v korporativnem svetu govorimo o talentih, je skupek znanja, veščin, sposobnosti in odnosa – ali če uporabimo model, ki ga uporabljajo v ZDA – KSA (knowledge, skills, abilities/atittude). Z osebo, ki ji rečemo »talent«, želimo pridobiti nekoga, ki bo od prvega delovnega dne naprej z vsemi svojimi lastnostmi ter voljo in željo po nenehnem učenju in trdem delu, v podjetje prinesel neko nadpovprečno dodano vrednost. Tako da izraz »talent« v korporativnem svetu očitno ni najboljši in bi morda morali poiskati novega.

Ko iščemo take ljudi, ni vedno najboljša pot, da izbiramo samo med tistimi, ki imajo najbojše ocene, ki imajo optimalne življenjepise in ki jim je do zdaj v življenju še vedno vse uspelo. Morda začnimo na razgovorih iskati ljudi, ki so že dokazali, da se znajo hitro naučiti novih stvari, ki morda kaj od tega, kar potrebujemo, že znajo in predvsem tiste, ki se jim je kdaj v življenju že zalomilo, pa so uspeli po porazu vstati in znova začeti. Pomembnejše od najboljših ocen so torej pripravljenost na učenje, trdo delo in iskreno zanimanje za področje svojega dela. Če delodajalec vse to v »talentu« prepozna, če prizemlji svoja pričakovanja in je pripravljen vanj vlagati, je to zagotovo formula za uspeh.

Talente imamo, kaj pa zdaj?

Najbolj pomembno je takoj na začetku uskladiti pričakovanja. Ko govorimo o talentih, imamo vedno v mislih, da so »nekaj več« kot ostali zaposleni. Skladno s tem imamo do njih tudi višja pričakovanja v smislu tega, kaj naj bi podjetju prinesli, kar je čisto razumljivo. Enako tudi talenti zase menijo, da so »nekaj več« in enako od zaposlovalcev pričakujejo nekaj več, tokrat v smislu pogojev in nagrajevanja. Vse lepo in prav, dokler ta pričakovanja uskladimo in jih formalno zapišemo.

Kot zaposlovalec moramo jasno predstaviti cilje in vizijo svojega podjetja, predvsem pa jasno komunicirati, kaj konkretno želimo od posameznika, ki smo ga zaposlili. Kaj so njegove konkretne naloge in cilji, kako ga bomo spremljali in ocenjevali in kako ga bomo na podlagi rezultatov nagrajevali.


Številka:

Več v kategoriji Prakse

Več člankov iz te kategorije