Uslužnostni vodja ali vodja s sindromom rešitelja?
Čas branja 4 minBiti vodja ali voditelj v letu 2022 je po mojem mnenju ena izmed najtežjih vlog, ki jih trenutno imamo v podjetjih. Pa ne z vidika samih nalog in dela, ampak z vidika izjemno visokih pričakovanj, ki jih imamo do ljudi z nazivom vodja ali menedžer.
Vodja mora biti empatičen, komunikativen, razumevajoč, občasno strog in zahteven, biti mora kompetenten, mentor, trener, strokovnjak na svojem področju, odločevalec, operativec, v pomoč in podporo zaposlenim z vsemi odgovori na vsako težavo in odločitvami s pravimi posledicami. In seveda pri vsem tem je treba najti pravo mero ravnovesja med različnimi, včasih tudi nasprotujočimi si vlogami. Kar pa se med pričakovanji pojavlja vedno redkeje, pa je, da je vodja nekdo, ki izvaja nadzor in mikromenedžira ljudi.
Če je še ne dolgo nazaj bilo vsesplošno sprejeto, da je mikromenedžment in nadzor s strani vodje sprejemljiv ali celo pričakovan, danes na srečo ni več tako. S tem ko nas vodja mikromenedžira, nam odvzema avtonomijo (in odgovornost), hkrati pa v nas pogosto sproža občutke nesposobnosti. Zato je ena izmed najbolj vidnih posledic mikromenedžmenta nezavzetost zaposlenih.
Po drugi strani pa imamo vsi po večini radi vodje, ki nam pomagajo pri vseh izzivih in težavah kajne? Predstavljajo nam varnost in podporo, vemo, da je vodja vedno nekje blizu in bo namesto nas rešil težavo. Tak način vodenja pogosto (prehitro) označimo za uslužnostno vodenje, ki pa to vsekakor ni.
Uslužnostno vodenje v ospredje res postavlja ljudi, njihovo blagostanje, rast, razvoj, ampak tudi njihovo avtonomijo, motivacijo in zavzetost. Uslužnostni vodja zaupa ljudem, jih posluša in pomaga pri premagovanju izzivov in težav, ki se pojavljajo na delovnem mestu. Lahko rečemo, da uslužnostni vodja dejansko služi ljudem. Uslužnostni vodja vodenje ljudi povezuje z odgovornostjo in na samo vodenje ali pozicijo vodje ne gleda kot na vir moči ali vpliva.1
Na prvi pogled se zdi uslužnostno vodenje preprosto - poslušaš ljudi, jim pomagaš, služiš, nudiš podporo pri izzivih, ustvarjaš pogoje za rast in razvoj, si pozoren na dobro počutje ljudi … Težava se pojavi, ko se vodja z željo, da bi služil ljudem, dejansko prelevi v vodjo s sindromom rešitelja.
Vodje, ki namesto nas rešujejo vse naše težave in ovire na delovnem mestu, vsekakor niso uslužnostni vodje. So vodje s sindromom rešitelja, ki so nagnjeni k temu, da pomagajo, tudi če za pomoč niso bili zaprošeni. Namesto drugih sprejemajo odločitve v dobri veri, da jim pomagajo.
Vodje, ki priskočijo na pomoč vsakič, ko smo postavljeni pred določeno težavo. Dejstvo je, da marsikoga to res ne moti. Težave in izzivi namreč od nas zahtevajo, da se potrudimo stopiti iz cone udobja, da prevzamemo odgovornost za reševanje težave, kar je seveda lahko tudi zelo stresno in ima tudi dejanske posledice.
Dejstvo pa je, da nam vodje s sindromom rešitelja odvzamejo ravno enako mero zavzetosti kot vodje, ki mikromenedžirajo. Odvzamejo nam avtonomijo in priložnost za rast, novo znanje, napredek. Obstanemo na istem mestu in se zanašamo, da nam bo ob vsaki oviri vodja priskočil na pomoč, prevzel odgovornost za rešitev in nas seveda odrešil stresa. Zato se pogosto zgodi, da se obrnemo na vodjo z isto težavo, ki smo jo že imeli v preteklosti, ampak se je nismo naučili rešiti. Niti je nismo poskusili - ker nam ni treba.
Meja med uslužnostnim vodjem in vodjem s sindromom rešitelja je tanka, pogosto tudi zabrisana v realnosti.
Vodje se srečujejo z vprašanji, kot so:
- daj pa lahko začnem pomagati svojim zaposlenim?
- Je moje vedenje nekaj, kar pomaga pri rasti tega posameznika ali jo zavira?
- Kako naj najdem optimalno ravnovesje med tem, da omogočim zaposlenim čas za samostojno reševanje težave ter hkrati stranki še vedno nudim najboljšo možno izkušnjo?
Ne gre za preprosta vprašanja, saj so odgovori zelo odvisni od trenutne situacije, posameznega zaposlenega, vodje in drugih dejavnikov. Zato je uslužnostno vodenje vse prej kot enostavno.
Na prvi pogled se zdi uslužnostno vodenje preprosto - poslušaš ljudi, jim pomagaš, služiš, nudiš podporo pri izzivih, ustvarjaš pogoje za rast in razvoj, si pozoren na dobro počutje ljudi … Težava se pojavi, ko se vodja z željo, da bi služil ljudem, dejansko prelevi v vodjo s sindromom rešitelja.
Kaj pa lahko naredite, če se prepoznate v vodji s sindromom rešitelja?
Naslednjič, ko pride k vam zaposleni s težavo, se uprite skušnjavi, da jo takoj prevzamete. Lažje reči kot narediti, kajne?
Tukaj je zato nekaj napotkov:
Aktivno poslušanje: Spoznajte se z aktivnim poslušanjem, opazujte verbalno in neverbalno govorico osebe, parafrazirajte, kar ste slišali, da preverite, ali ste pravilno razumeli.
»Kaj si že poskusil/a do zdaj«: Pogovorite se o načinih, ki bi jih zaposleni lahko poskusil za rešitev težave ali pa jih je že.
Spoznajte se s trenerstvom: Sprašujte, sprašujte, sprašujte!
»Tukaj sem, če me potrebuješ«: Svojo pomoč ponudite na način, ki je manj invaziven in omogoča avtonomijo osebi: »Tukaj sem, če me potrebuješ.«
»Kaj moje vedenje spodbuja«: Po končanem pogovoru naredite samorefleksijo in se vprašajte, ali je vaše vedenje spodbujalo v posamezniku njegovo aktivnost ali pasivnost.
- Bohns, V. (2021). You have more influence than you think. New York: W.W. Norton & Company
