Ustvarjanje v pogojih skrajne negotovosti
Čas branja 6 minV vmesnem obdobju, preden nov produkt ali storitev najde pravo umestitev na trg, je prostor za kreativnost popolnoma neomejen. Poslovni model je še nepotrjen, razvojna pot nezačrtana in v tej negotovosti se nahaja svoboda, iz katere se napaja ustvarjalna disruptivnost startup podjetnikov. Kvadrati nimajo stranic in škatle ne pokrovov, zato je lahko vsak premislek ekonvencionalen.
Dodana vrednost dejavnosti zagonskega podjetja se šele vzpostavlja in njene artikulacije ne narekuje vnaprej postavljen set norm. Izumljajo se novi termini, postavljajo se nove relacije z obstoječimi členi v poslovnem ekosistemu, nagrajuje se iznajdljivost in nadvse se ceni presenetljivost.
Zakaj je ključni premislek pravzaprav kadrovski?
To je svet, v katerem se lahko pravi tip ljudi razcveti ob neskončnem platnu, na katerega izlivajo svoje ideje. Obenem pa je to svet z zastrašujočo količino neznank in neugodnih nedorečenosti, v katerem se lahko določen tip ljudi počuti dodobra dezorientirano in nanj odreagira z blokado, ki spominja na pogost pojav stiske ob prvem srednješolskem dnevu, ko se odraščajočemu najstniku po devetih letih popolnoma zamenja družabno in družbeno okolje, ter naenkrat vstopi v popolnoma nov set šolskih in življenjskih pravil.
Leta 2010 je Eric Ries na svojem blogu o lekcijah iz preteklega desetletja podjetniškega življenja (Startup Lessons Learned, kasneje so zapisi izšli tudi v knjižni izdaji) zapisal slavno definicijo: »Startup je človeška inštitucija, zasnovana za to, da na trg dostavi nov izdelek ali storitev pod pogoji skrajne negotovosti.«
Kakor v tradicionalnem šolskem sistemu znova postaneš prvošolček vsakič, ko vstopiš v naslednji izobraževalni nivo, tako tudi v hitrorastočem zagonskem podjetju s starostjo in kilometrino nabiraš predvsem vedno nove in vedno težje izzive. Podjetje je tako lahko startup precej dolgo časa, preden doseže točko, ko izdelek najde predvidljivo tržišče in poslovni model dokaže svojo stabilnost. Pritisk tega obdobja pa se najbolj pozna na ekipi, ki mora biti primerno kadrovana. Podobno, zagovarja Ries, se obnašajo inovativni ustvarjalni oddelki znotraj uveljavljenih podjetij. Zato je ključni premislek o uvajanju inovacij, ki ga morajo podjetja izvršiti, pravzaprav kadrovski.
Postati »intrapreneur«
Za podjetnike, ki so začeli samostojne nove zgodbe, v angleškem jeziku uporabljajo francosko besedo iz 19. stoletja entrepreneur, s katero je označena:
- oseba, ki organizira in izvaja poslovno dejavnost ter prevzema večino tveganja, povezanega z njo;
- oseba, ki organizira tvegano dejavnost kakršnekoli vrste in se v velikem delu obnaša kot podjetnik;
- oseba, ki se napaja iz želje po uspehu in prevzema tveganje s tem, da začne s svojo lastno dejavnostjo.
Beseda intrapreneur pa je nastala v Združenih državah Amerike v 70-ih letih 20. stoletja iz besede intra- (znotraj) in korena besede entrepreneur (podjetnik), da bi bolje označili pojav managerjev znotraj podjetja, ki pospešujejo razvoj in trženje inovativnih izdelkov. Po razmahu oglaševalske dobe in povečanem potrošnem apetitu obstoječih trgov je namreč postalo očitno, da med vrednote, ki podjetju pomagajo ostajati v konkurenčni bitki, sodi tudi vzdrževanje nivoja interne inovativnosti. Velika podjetja se v ta namen poslužujejo poslovnih mehanizmov, med katerimi pogosto srečamo akvizicije in priklopitve mladih startup podjetij, bodisi zaradi tehnoloških, tržnih ali pa, zelo pogosto, kadrovskih razlogov. Slednji, tako imenovani »acqui-hire« model temelji na dogovoru, da bodo člani ekipe po prevzemu startupa z novim matičnim podjetjem ostali še določeno obdobje, se poskusili vanj integrirati in, pogosto, ustanoviti ali obogatiti majhen ustvarjalni odsek znotraj podjetja, ki mu v žargonu rečejo inovacijski laboratorij. Tovrstni »labs« oddelki delujejo po principu prostega razvoja, zasledujejo trende in izvajajo kontrolirane poskuse ustvarjanja novih produktnih idej, ki se jih po realizaciji preveri na nivojih tržne in ekonomske ustreznosti; z njimi lahko podjetje dopolnjuje obstoječe storitve in dejavnosti.
V teh okoljih nosilni člani ekip delujejo kot intrapreneurji, podjetniki znotraj podjetja, ter razvoj svojega projekta zasledujejo skozi vse stopnje. Vodilni člani eksperimentalnih ekip laboratorijsko okolje, pogosto z uspešnim projektom, tudi zapustijo ter se bodisi priključijo večjemu delu podjetja, kjer se bo uporabljala njihova izvirna zamisel, bodisi oblikujejo samostojno, a lastniško vezano, ekipo za razvoj tega produkta znotraj ali zunaj podjetja (»spin-out«).
Kadar podjetja za prevetritev svojih vrst uporabijo metodo »spin-in«, z njo uvedejo celotno ekipo z obstoječim produktnim oziroma podjetniškim podvigom, jo priključijo na obstoječe resurse novega matičnega okolja ter omogočijo pretok kadra znotraj podjetja tudi na novo vzpostavljeni oddelek. Pri uporabi te metode je značilna začetna lastniška vezanost novega startupa in velikega podjetja; le-ta se neredko uporablja tudi kot način nagrajevanja produktivnih posameznikov s podjetniškim potencialom, ki znotraj podjetja ne morejo več napredovati. Notranje financiranje zagona se lahko izvede z mislijo po naknadnem »spin-in« povratku, ni pa to predpogoj. Poznani so tudi pozitivni primeri, kjer začetne lastniške ali kadrovske povezanosti niso bile v ospredju. Vsekakor so »spin-in« ekipe znane po bogatenju izkušnje celotnega podjetja z delom zunaj in znotraj njega, a za razliko od prvega primera, kjer je v ospredju vsrkavanje na podlagi kadrovskih potreb, daje jasno prednost produktnemu aspektu startupa.
Manj drastične metode vključujejo tako imenovano začasno funkcijo »podjetnika na rezidenci« (angl. entrepreneur in residence), s katero se preko vključevanja posameznika ali posameznice – podjetnika – v ekipo vnaša znanje in drugačnost pristopov brez neposredne vezanosti rezultatov na razvojno pot obstoječe produktne ponudbe podjetja.
Vzpostavljanje mostov
Najzanimivejši del teh eksperimentalnih praks je seveda vzpostavljanje kulturnih mostov med podjetniškimi deli ekipe in timi, ki delujejo po klasičnih načelih. Kontraste med tema dvema svetovoma pogosto vidimo tudi v mladih zagonskih podjetjih, ko prehajajo v obdobje rasti in se produktna orientacija menja s tržno. Poglejmo denimo zagonsko podjetje, kot ga morda poznamo s katere od platform množičnega financiranja, ki so danes popularen vir ne samo začetnega kapitala, temveč tudi tržnega pozicioniranja. Zanj so značilni posamezniki, ki imajo delne izkušnje z organizacijo proizvodnje in vodenjem podjetja, predvsem pa je njihova moč v napredni produktni zasnovi – v inovativnem proizvodu in njegovem pozicioniranju na tržišču »early adopterjev«, tistih, ki osvojijo novosti pred drugimi. Tovrstna ekipa bo v procesu rasti nedvomno iskala dopolnitev ekipe s posamezniki, ki pokrivajo šibke točke. Ti, v kolikor bodo imeli za sabo desetletja izkušenj, bodo verjetno prihajali iz okolij večjih podjetij, ki so se jim morda pridružili, ko je bilo tam že zaposlenih prvih sto ljudi. Vajeni bodo drugih načinov sprejemanja odločitev, drugih vrst pritiskov in drugačnega razporejanja virov. Poleg tega pa se bodo ideji in projektu priključili kasneje ter potrebovali dalj časa, da ju ponotranjijo. Njihovi glavni strahovi se bodo vrteli okrog finančne stabilnosti in posledic menjave varnega vzpostavljenega okolja ter skoka v karierno »neznano«. Nekaterim je lahko tak adrenalinski podvig življenjski izziv, nekateri ga jemljejo preveč zlahka in v prvem letu razočarani ugotovijo, da morda niso sprejeli prave odločitve.
Podobna dinamika se dogaja znotraj naših podjetij, ko začnemo uvajati inovativne prakse. Prvi predpogoj za uspešno ustvarjalno jedro je popolna predanost vodstva novim vizijam in brezpogojna podpora tem eksperimentalnim oddelkom. Brez jasne vodstvene pozicije bo tek proti toku za nove inovacije preveč izčrpavajoč in povratek vložka še bolj negotov. Vloga kadrovikov oziroma tistih, ki kadrujejo in skrbijo za razvoj kadrov ter njihove neposredne potrebe, pa naj bodo to vodje ekip, samo vodstvo podjetja ali določen posameznik, je v vsaki inovacijski zgodbi neprecenljiva. Dopolnjevanje ekipe s pravimi osebnostnimi značilnostmi je prva in najbolj neposredna vloga, pri kateri je potreben premislek v skladu z zavedanjem posebnosti tega delovnega okolja. Drugi, nič manj pomemben aspekt pa je načrtovanje in organizacija prenosa znanja in dobrih praks med dvema svetovoma, inovacijskim in uveljavljenim. Kulturna izmenjava ter uvajanje vrednot nenehnega izobraževanja sta priljubljena mehanizma, s katerima lahko povečujemo razširjenost ustvarjalnosti tudi preko meja eksperimentalnega oddelka ali projekta. Eno je namreč gojiti iskanje kreativnih rešitev, implementacijo sprememb in ustvarjalnih idej na omejenem teritoriju, popolnoma drug nivo izziva pa je celovita organizacijska posvojitev novosti.
