Večno potovanje skozi samopriznanje
Čas branja 5 min
Za trenutek si predstavljajmo situacijo, ko HR-jevec sedi v svoji pisarni in sreča dobro vilo, ki mu lahko izpolni le eno željo glede njegove vloge v podjetju. Bo to želja »naj me poslušajo, vem vse o ljudeh« ali »želim vedeti vse o podjetju, ljudeh, strankah in proizvodu«?
Obe želji sta praktično neizpolnjivi, dobre vile pa so tu zato, da lahko z malo vere v pravljice poskušamo približati resničnost idealom. Ob veliki meri zavedanja tega, zakaj sedimo v tej pisarni, seveda.
Ob prestopu iz velike korporacije, v kateri je imela vsaka služba svojo vlogo, v majhno podjetje s prevladujočim specifičnim profilom ljudi, sem doživela veliko presenečenj. Eno večjih je bilo prepričanje, da HR-jevci ne zmoremo in ne znamo poiskati pravih ljudi za točno določene sredine. Pustimo ugibanja ob strani in poglejmo realnost z druge plati. Dejstvo je, da se kulture razlikujejo. In dejstvo je tudi, da v teh kulturah HR-jevci ne živimo vsak dan. Kdo bo torej bolje prepoznal »culture fit« potencialnega novega sodelavca?
HR stroka že zelo dolgo ni sama sebi namen. Ne gre več za premetavanje papirjev in pisanje pravilnikov.
Z veliko mero samozavesti sem vstopila v prenovo sistema nagrajevanja. In naletela na vkoreninjena prepričanja, posebnost panoge ter dinamike dela. Še bi lahko naštevala, saj presenečenj ni ne konca ne kraja. Ne glede na izkušnje, znanje in vedenje …
HR stroka že zelo dolgo ni sama sebi namen. Ne gre več za premetavanje papirjev in pisanje pravilnikov. Ne gre več zgolj za podporo, tudi če govorimo o velikih strateških trikotnikih, katerih temelji so ljudje in kulture ter lastniki strategij direktorji HR-ja. Nima več smisla izgubljati besed o HR-ju kot strateški funkciji. Te teorije so že davno preživete in kdor tega ni prerastel in danes ni v strateški poziciji, se bo počasi vrnil zares zgolj k podporni funkciji, kot smo jo poznali včasih.
Tako kot gre pri ljudeh za preplet osebnosti, talenta, karakterja in funkcije, tako kot gre pri organizacijah za preplet ljudi, storitev, proizvodov, strank, procesov in vizije, tako moramo zastaviti tudi pogled HR-ja v prihodnje. In prevzeti veliko odgovornost, če se le zavedamo, da kapital, skrit v ljudeh, lahko predstavlja tudi do osemdeset odstotkov celotnega kapitala organizacije.
Veliko prelitega črnila gre zadnje čase v poimenovanje same funkcije oziroma variacije na to temo. Od »people«, »talent«, »innovation«, »idea«, »happiness« … ne glede na to, ali je kratica spredaj »C« ali zgolj »vodja« ali »direktor«, govorimo o isti stvari, o kateri ne gre izgubljati besed.
Največ člankov je v zadnjem času napisanih o kulturi, novemu načinu dela, vključenosti zaposlenih (»engagement«) ter, logično, o produktivnosti (»performance«). Najbolj pa me zmotijo razmišljanja o pozicioniranju HR stroke. Še vedno. Kar naprej.
Poglejmo na stvari z druge perspektive. Če je včasih veljalo »join and try«, danes velja načelo »learn or die«. Naša (HR-jevska) večna mantra o učečih se organizacijah nam lahko postavi ogledalo. Smo se kot stroka v zadnjih letih razvijali? Smo, brez dvoma. Na katerih področjih? Ja, tu pa pridemo do zanke. Razvijali smo se na področjih, ki se tičejo ljudi. »Engagement, neuroscience, mindfullness …« Velike besede, velike znanosti, vse lepo in prav.
Bi bil morda čas, da našo stroko povežemo z drugimi znanji? Bi nam morda to pomagalo pozicionirati naš vpliv in moč v organizaciji? Brez dvoma.
Komunikacijska znanja so ena prvih, ki jih moramo obvladati. Vendar bi danes HR-jevci že morali poznati pomen le-teh – za predajanje in sprejemanje informacij, za poslušanje in prevajanje čustev in sporočil ljudi. Potrebna je močna sinergija s funkcijo internih komunikacij, če ne že kar združitev obeh na določenih segmentih.
Bi bil morda čas, da našo stroko povežemo z drugimi znanji? Bi nam morda to pomagalo pozicionirati naš vpliv in moč v organizaciji? Brez dvoma
Osnovno znanje financ? Nujno potrebno za razumevanje vzroka in posledice, za sodelovanje pri oblikovanju strategije, nenazadnje, za pravilno ravnovesje med učinkovitostjo in nagrado, torej med plani in realizacijo, ki jo ustvari - nihče drug kot človek.
Vodenje, voditeljstvo … Saj vendar postavljamo vodje, skrbimo za njihov razvoj in nasledstvo. Poskušamo vplivati na najvišje vodje, kajti oni so edini, ki so lahko zgled organizaciji. Pri čisto vsakem koraku.
Strategija? Znamo! Res? Ali nismo morda preveč fokusirani zgolj na tisti temelj (ljudje) in si obenem mislimo, da brez nas (tega temelja) strategija ne stoji? Znamo povezati recimo cenovno politiko organizacije z učinkovitostjo ljudi in nivoji znanj ljudi ter s procesom gradnje kompetenc?
Vsesplošni profil za HR-jevca, boste rekli? Ne gre več zgolj za HR-jevca, pravim. Gre za funkcijo in dejavnost znotraj organizacije, ki prerašča zgolj osnovno funkcionalnost. Postati bi morala vseprisotna veščina, ki povezuje vse dejavnosti in jih sestavlja v smiselno celoto – z enim samim ciljem: bogatenje človeškega kapitala.
Ni naključje, da pišem o znanju in učenju. V svoji karieri sem preskakovala med strokami, funkcijami, delom, profili. Močno in zelo hitro. Ob skoraj prvem snidenju s svojo zanimivo novo sredino sem brez komentarja dobila v roke darilo – knjigo Learn or Die*. Pol leta nisem imela ravno časa razmišljati o motivih za to dejanje. Za mano je turbulentno obdobje učenja (tudi na napakah) ter repozicioniranja svoje vloge. Spet. Učenje, pravi knjiga, je proces, ko vsak od nas kreira smiselne zgodbe svojega sveta z namenom, da bi bile še bolj točne in učinkovite.
Zato, draga HR stroka, se moramo zavedati, da nas v procesu razvoja čakajo najmanj tri stopnje. Najprej se moramo zavedati obsega svoje nevednosti. Zavedati se moramo, da je vse, kar vemo, podvrženo negotovosti zaradi novih dejstev. In najpomembnejše, potruditi se moramo, da postanemo najboljši možni učenec in si šele na tej podlagi postaviti mero svoje vrednosti (ne zgolj na današnjem vedenju in znanju).
Ti trije koraki nam bodo pomagali prebroditi večni občutek samozadostnosti ter nas, če bomo uspešni, postavili kot nepogrešljive in dobrodošle sogovornike na vseh nivojih – v organizaciji kot celoti, pri vodstvu, ljudeh na splošno, prodaji, proizvodnji, celo pri finančnikih.
To dejstvo velja za vsako stroko, porečete. Drži, vsi se moramo učiti in razumeti druge. Vendar smo mi, točneje HR stroka, močno vpeti v celih osemdeset odstotkov osnovnega gonila vsake organizacije. Zato snemimo svoje klobuke in dobri vili raje zaupajmo, da se želimo učiti še več, še hitreje in še bolj učinkovito razumeti vse naučeno.
HR stroka že zelo dolgo ni sama sebi namen. Ne gre več za premetavanje papirjev in pisanje pravilnikov. Ne gre več zgolj za podporo, tudi če govorimo o velikih strateških trikotnikih, katerih temelji so ljudje in kulture ter lastniki strategij direktorji HR-ja.
Nima več smisla izgubljati besed o HR-ju kot strateški funkciji.
Te teorije so že davno preživete in kdor tega ni prerastel in danes
ni v strateški poziciji, se bo počasi vrnil zares zgolj k podporni funkciji, kot smo jo poznali včasih.
*Learn or Die, Edward D. Hess, Columbia University Press, 2014
