VKLJUČEVANJE DIGITALNE TEHNOLOGIJE: ŠTIRI POMEMBNE UGOTOVITVE

LOKESH DADHICH, principal Arthur D.Little Middle East; JOHAN TREUTIGER, vodja strateških in organizacijskih dejavnosti na Nordijskih trgih ter vodja globalnega kompetenčnega centra za digitalno analitiko; JOHAN TREUTIGER, vodja strateških in organizacijskih dejavnosti na Nordijskih trgih ter vodja globalnega kompetenčnega centra za digitalno analitiko; TOVE KJELLÉN, Arthur D. Little

Facebook
LinkedIn

Digitalne tehnologije in podatki ustvarjajo nove vrednosti in operativne modele. Omogočajo jih digitalne inovacije in ustvarjalnost, obravnavajo pa nove digitalne načine uporabe, vedenja in potrebe, hkrati pa ne utrjujejo in podpirajo tradicionalnih metod. To je megatrend, ki je zajel vse industrijske panoge. Zato je interes menedžmenta marsikaterega podjetja za »digitalno preoblikovanje« na vrhuncu, saj se podjetja srečujejo z živahnimi tekmeci, ki so v tekmi z njimi obrnili jadra novih tehnologij sebi v prid.

Poznamo tudi nekaj zgodb o uspehu tradicionalnih »analognih« podjetij, ki postajajo dovolj digitalno zrela, da lahko tekmujejo z igralci, ki so že od vsega začetka digitalni. Primera analognih podjetij, ki uspešno konkurirata igralcem, ki so digitalni že od vsega začetka, sta Nike in GE, ki sta ustanovili uspešne nove digitalne oddelke, ki že prinašajo nove prihodke, hkrati pa krepita svoj osnovni posel. Ti igralci so dosegli trajno diferenciacijo in konkurenčnost.

Trenutno večina podjetij iz različnih industrijskih panog še vedno stopa s prvimi koraki digitalne preobrazbe, kar kažejo tudi rezultati naše študije o digitalni preobrazbi. Skoraj 80 odstotkov anketiranih podjetij je bilo še vedno le »digitalno prilagojenih«. Njihova prizadevanja za digitalizacijo so v najboljšem primeru omejena na izdelke in storitve, nimajo pa celovitega pristopa k digitalni preobrazbi. Čeprav je veliko podjetij razvilo digitalne strategije, je precej manj tistih, ki jim jih je uspelo uspešno tudi uresničiti. Ustvarjanje »občutka nujnosti« je glavni izziv za digitalno preobrazbo zaradi pomanjkanja ozaveščenosti o priložnostih in nevarnostih za podjetja. Približno 50 odstotkov anketiranih podjetij je menilo, da je glavni izziv na poti digitalizacije pomanjkanje spretnosti in kompetenc.

Analogno podjetje mora premagati dve oviri. Najprej mora dohiteti tiste domače igralce, ki so že od vsega začetka digitalni, nato pa mora preoblikovati svoje stare poslovne modele in delovanje ter, kolikor je mogoče, digitalizirati svoje vrednostne verige. Če želi analogni igralec premagati te izzive, se mora zgledovati po načelih podjetij, ki so že od vsega začetka digitalna. Ta vključujejo sodelovanje (tako notranje kot tudi zunanje), osredinjenost na stranke, agilnost, osredinjenost na podatke in kulturo nenehnega eksperimentiranja, v kateri so spremembe dobrodošle.

Analogna podjetja, ki so dosegla visoko stopnjo digitalne zrelosti, imajo skupno značilnost – omogočanje organizacije. Brez tega se podjetja soočajo s tveganjem zapiranja v svoje slonokoščene stolpe, za katere je značilno pomanjkanje sodelovanja, kar vodi do zapravljenih naložb in nazadnje neuspeha njihovih prizadevanj za digitalizacijo.

Ugotovili smo štiri ključna vprašanja, ki jih mora podjetje obravnavati, če želi, da bodo njegova prizadevanja za digitalno preoblikovanje uspešna:

Kako lahko prilagodimo organizacijsko zgradbo, da bi pospešili preobrazbo in postali digitalno zrelejši?

Da bi dohitelo živahnost in osredinjenost digitalnih tekmecev na stranke, mora analogno podjetje stopiti iz svojega današnjega slonokoščenega stolpa. Ustvariti mora organizacijo, ki spodbuja medfunkcionalno sodelovanje s procesi, kot sta razvoj produktov, ki nemoteno poteka med različnimi organizacijskimi enotami, ter omogočanje digitalizacije produktov in procesov od njihovega začetka do konca. Sodelovanje mora seči onkraj organizacije na partnerje iz njegovih ekosistemov in kupce, navznoter pa se mora pokazati v prilagojeni organizacijski zgradbi.

 Organizacijski modeli za spodbujanje preobrazbe

Izbira organizacijskega modela za olajšanje digitalizacije je odvisna od več dejavnikov, vključno s trenutno digitalno zrelostjo, načrtovano ciljno sliko, nujnostjo sprememb in nenaklonjenostjo tveganju.

V nadaljevanju predstavljamo štiri generične modele. Vsak od njih ima posebne prednosti in slabosti. Najprimernejši model za katero koli podjetje bo zato odvisen od njegovega posamičnega konteksta in ciljev.

- Digitalno zavedne organizacije, ki se lotevajo digitalne preobrazbe, lahko začnejo z osrednjim modelom. Ta prinaša jasno odgovornost in razvidnost (transparentnost) na račun možnega odnosa »mi in oni« s širšo organizacijo.

- Integrirani model rešuje to vprašanje in zagotavlja večji zagon za spremembe. Vendar pa obstaja nevarnost, da se bodo pojavila vprašanja glede usklajevanja zaradi nejasne odgovornosti in težav pri upoštevanju skupne vizije.

- Hibridni model združuje pozitivne lastnosti osrednjega in integriranega modela, vendar je bolj zapleten in težko dosegljiv.

- Najbolj digitalno zrela struktura, kar je končno stanje številnih podjetij, ki so že od vsega začetka digitalna, je osrednje voden in popolnoma integriran model. Tukaj je digitalnost v celoti del poslovnega modela, izdelkov in storitev, procesov ter miselnosti podjetja.

Le nekaj analognih podjetij, ki so sodelovala v naši raziskavi, je oblikovalo posebne organizacijske strukture za digitalizacijo. V približno 45 odstotkih primerov je najvišji menedžment še vedno skupaj odgovoren za razvoj digitalne strategije in usmerjanje njenega izvajanja. Od anketirancev, ki so imeli take strukture, jih je le 15 odstotkov imelo namenske osrednje enote za digitalizacijo. Namesto tega se jih je približno 25 odstotkov digitalne preobrazbe lotilo skozi sodelovanje notranjih oddelkov, preostalih 15 odstotkov pa je odgovorilo, da za ta namen nimajo posebnega oddelka.

Kako lahko zagotovimo digitalno upravljanje in naložbe v celotnem podjetju?

Igralci, ki so že od vsega začetka digitalni, izrabljajo naložbe in kompetence vsake komponente, kot so proces, izdelek in platforma, v celotni organizaciji. Da bi to uspešno prenesli na analogno organizacijo, potrebujemo krepko in robustno upravljanje, ki zagotavlja prave digitalne naložbe, ki prežemajo celotno organizacijo. Tako se izognemo dragemu podvajanju in zagotovimo najboljši možni način upravljanja. Druga ključna odgovornost funkcije upravljanja je nenehno spremljanje napredka organizacije pri preoblikovanju, da bi podjetje usmerili k višjim stopnjam zrelosti – na primer skozi pametne ključne kazalce učinkovitosti, ki ohranjajo poslovanje in ga hkrati postopoma obračajo k digitalni zrelosti.

Če analogno podjetje želi ustvariti resnično digitalen operacijski model, mora osredinjenost informacijske tehnologije premakniti od upravljanja poslovnih procesov k digitalni preobrazbi. Ta premik lahko dosežemo s prehodom iz situacije, v kateri posamezne poslovne enote zahtevajo razvoj informacijske tehnologije in podporo osrednjega oddelka za informacijsko tehnologijo, do položaja, v katerem lahko digitalizacijski sloj – po medsebojno funkcionalni skupini poslovnih in IT strokovnjakov – digitalne inovacije potisne v vse pore podjetja. Ta »tovarna digitalizacije« deluje na podlagi obstoječih infrastrukturnih sredstev osrednje informacijske tehnologije, skozi integracijo in uporabo digitalnih tehnologij pa omogoči preoblikovanje.

Kot osnovna gonilna sila digitalizacije mora biti informacijska tehnologija zmožna delovati na več hitrostih, da omogoči agilnost, ko je to potrebno pred zunanjim svetom, hkrati pa, da navznoter zagotavlja stabilnost podjetja. Za skrajšanje časa, potrebnega za nov produkt, da doseže trg, in povečanje inovativnosti ter zadovoljstva končnih uporabnikov je treba v procesu uvajanja programske opreme uporabiti vitka in agilna načela.

Ta gonilna sila digitalizacije lahko dobro deluje le, če z robustnim upravljanjem zagotovimo, da digitalna funkcija deluje v sodelovanju tako z ustreznimi poslovnimi enotami kot tudi z osrednjim oddelkom za informacijsko tehnologijo. Dejavnosti v ozadju morajo biti še vedno osredinjene na zanesljivost, stabilnost in učinkovitost. To se izvaja skozi tradicionalne metode vodenja projektov, z uporabo modularnih sistemov in namenske ekipe za uvajanje, kar omogoča hitrejšo uvedbo sprememb.

Gonilna sila digitalizacije lahko dobro deluje le, če z robustnim upravljanjem zagotovimo, da digitalna funkcija deluje v sodelovanju tako z ustreznimi poslovnimi enotami kot tudi z osrednjm oddelkom za informacijsko tehnologijo.

Katere spretnosti, kompetence in vloge so potrebne za digitalni poslovni model?

Organizacije, ki so že od vsega začetka digitalne, se zanašajo na nove digitalne kompetence, procese in delovne metode ter na edinstvene vodstvene vloge v svojih organizacijah. S tem zagotavljajo ključne prvine v svoji DNK, kot so osredinjenost na stranke, agilnost, osredinjenost na podatke in kultura nenehnega eksperimentiranja.

Po drugi strani pa analogna podjetja navadno privabljajo ljudi s posebnimi panožnimi in funkcionalnimi specializacijami, zato lahko v njihovih digitalnih veščinah in kompetencah zaznamo vrzeli. Uspeh prizadevanj za digitalizacijo je torej odvisen od njihove sposobnosti, da pridobijo ali razvijejo specifične funkcionalne kompetence v zvezi z digitalnimi veščinami, tehnologijami in procesi (ali operativnimi modeli). Odvisen je tudi od vedenjskih kompetenc, ki pomagajo graditi kulturne temelje, potrebne za digitalno organizacijo.

Analogno podjetje bi si moralo prizadevati za razvoj novih vodstvenih vlog, ki so potrebne za pospeševanje digitalne preobrazbe, skupaj z ustreznimi spremembami njegovih poslovnih in operativnih modelov. Ena od takih običajno obravnavanih vlog je digitalni direktor (chief digital officer – CDO), ki dopolnjuje obstoječo vlogo informacijskega direktorja (chief information officer – CIO). CDO ustvarja nove vire prihodkov in poganja digitalno preoblikovanje s hitrimi postopki in z uporabo zmogljivosti celotne organizacije. Po drugi strani pa ima CIO vlogo partnerja, ki omogoča poslovanje, zagotavlja učinkovite informacijsko-tehnološke operacije in celovito, učinkovito informacijsko-tehnološko okolje s pomočjo razumevanja poslovanja, tehnološkega strokovnega znanja in uveljavljanja standardov.

Če se želi izogniti morebitnim prekrivanjem nalog in konfliktom z vlogo CIO, mora analogno podjetje ustrezno strukturirati obseg in področja odgovornosti CDO. V podjetju, ki je v jedru zasnovano na digitalnih poslovnih modelih, mora imeti CDO, ki je postavljen kot namenska digitalna enota, na voljo posebne vire za zagotavljanje takega mandata v sozvočju z vlogo CIO. V digitalni enoti, ki je tesneje povezana z osnovno dejavnostjo in ima širši mandat za notranjo digitalizacijo, bi moral imeti CDO posebno »igrišče«, v katerem bi lahko bil ustvarjalen, pri tem pa bi upošteval pravila za vključevanje. Za podjetje ni nujno, da ima obe vlogi hkrati. CIO lahko prevzame tudi vlogo CDO, dokler je organizacija IT dovolj zrela in ima v organizaciji vlogo, ki je digitalna. Pri analognih podjetjih ima lahko CDO preobrazbeno vlogo in svoji organizaciji pomaga na poti digitalizacije. V idealnem primeru CDO sčasoma ne bo več potreben.

Analogno podjetje bi si moralo prizadevati za razvoj novih vodstvenih vlog, ki so potrebne za pospeševanje digitalne preobazbe, skupaj z ustreznimi spremembami njihovih poslovnih in operativnih modelov.

Kateri kulturni premik je potreben za izgradnjo temeljne prednosti pred digitalnimi konkurenti?

Za uspešno digitalizacijo vseh plasti podjetja je treba prenoviti njegovo poslovno kulturo. Analogna podjetja, ki jim je pogosto uspelo ustvariti sisteme in strukture za nadzor nad zapletenimi nalogami, so na splošno prežeta s kulturami, ki digitalno preobrazbo ovirajo in ji ne pomagajo. Če želimo napredovati, je treba zato najti tiste lastnosti, ki digitalizacijo ovirajo. Tehnologija, ki omogoča digitalni premik, je pogosto že vzpostavljena, hkrati pa je treba pretresti načine dela in razmišljanja v podjetju, kar nam prinese tudi spremembe v kulturi delovanja.

Za analogna podjetja je ta premik običajno potreben na področjih, kot so načini sodelovanja, mobilnost zaposlenih in ustvarjanje ter shranjevanje znanja. V digitalnih organizacijah je sodelovanje pogosto decentralizirano (na primer po družabnih medijih), hierarhije pa zamenjajo medfunkcionalne skupine. Mobilnost zaposlenih je omogočena s poslovnimi rešitvami, poudarek pa je na uresničevanju ciljev in ne na procesih, pri čemer je znanje, zgrajeno na spletu, skozi skupnosti in omrežja.

Doseganje kulturnih sprememb je zapleteno in dolgotrajno, vendar nujno, če želi analogno podjetje pridobiti prednost pred digitalnimi konkurenti. Več podjetij je to pot že uspešno končalo, njihova sporočila o organizacijski kulturi, tako znotraj kot tudi onkraj njihovih sten, pa so:

- Deutsche Telekom dokazuje, da je pomembno vključiti temeljna načela digitalizacije – sodelovanje, osredinjenost na stranke, preprostost in odgovornost – v vrednote, ki prežemajo podjetje.

- Telefonica O2 Germany ima zmagovalno kulturo »Zmoremo«, ki je rdeča nit in čustvo, ki podjetje usmerja k njegovim digitalnim ambicijam in tržnemu uspehu.

- Adidas ima kulturo »tvornega izziva«, v kateri se od zaposlenih pričakuje in spodbuja, da izpodbijajo status quo in s tem spodbujajo izboljšave.

- 3M ima kulturo »strasti do inovativnosti«, ki ga že več desetletij uvršča med najinovativnejša podjetja na svetu.

Sklep

Analogna podjetja se na svojih poteh digitalizacije srečujejo z resnimi izzivi. Pogosto se ne zavedajo, da gre za eno najpomembnejših bitk za preživetje, včasih so nevedna in najpogosteje nepripravljena. Analogna podjetja morajo hkrati razvijati svoje osnovne dejavnosti, zato se morajo učiti od digitalnih podjetij in izpeljati strukturne spremembe svojih organizacijskih modelov na štirih področjih.

Najprej morajo razviti strukturo in arhitekturo, ki spodbujata medfunkcionalno sodelovanje in prinašata tako vidik strank kot tudi zmožnosti partnerjev iz svojega ekosistema za ustvarjanje razširjenih in mrežnih organizacij. Drugič, ustvariti morajo digitalne operacijske modele z več hitrostmi, ki omogočajo agilno zagotavljanje inovativnih digitalnih storitev vzporedno z zanesljivo tradicionalno poslovno podporo IT, hkrati pa izkoriščati digitalne naložbe v celotni organizaciji in izpeljati sistematični postopek digitalne preobrazbe. Tretjič, omogočiti morajo nove načine dela, ustvariti nove digitalne vloge s širšimi, medfunkcijskimi odgovornostmi in najti ter razviti veščine in kompetence za digitalno dobo. In četrtič, na koncu morajo usvojiti digitalno miselnost in spodbuditi kulturni premik, da postanejo resnično digitalno usmerjena.