VLOGA AVTENTIČNEGA VODENJA V PROCESU KREATIVNOSTI

na individualni in timski ravni

TEUTA ALIJA, MAG. POSL. VED., strokovnjakinja za avtentično vodenje in razvoj koncepta kreativnosti na individualni, timski in organizacijski ravni v družbi inovativnosti in RED. PROF. DR. SANDRA PENGER, Ekonomska fakulteta v Ljubljani, Katedra za management in organizacijo

Facebook
Twitter
LinkedIn

Izraz avtentičnost izvira iz grške filozofije in označuje humanistično psihološko naravnanost, ki pomeni, samemu sebi naj bo resnično. Je intenzivna psihološka paradigma, ki pravi, da je avtentičnost znanje, sprejetje in vedenjski odzivi osebe, ki izvirajo v osebnih, moralnih ter etičnih vrednotah, visokih standardih, prepričanjih, čustvih in motivih.32

Kreativnost pa na različne načine prispeva k našemu življenju. Pomaga se nam učiti in improvizirati pri vsakdanjih opravilih ter pripomore h kariernemu razvoju na delovnem mestu s kreativnimi in nevsakdanjimi idejami, ki pomagajo k celotni organizacijski uspešnosti.12 Toda, kakšna je vloga avtentičnega vodje pri kreativnosti sledilcev v delovnem okolju?

Voditi kreativne posameznike in kreativne time zahteva od vodij drugačen pristop

Kreativne osebe je treba primerno motivirati, voditi in jim na pravilen način podajati povratne informacije. Vodje se ne smejo posluževati tradicionalnega načina vodenja, kot je avtoritativnost in zahtevati od svojih sledilcev konformizem. Kreativnost pomeni določeno stopnjo tveganja, kar posledično pomeni različne motnje. Kreativni posamezniki se zato znajdejo v dilemi ali razvijati kreativne ideje, s tem tudi tvegati in zapraviti svoj čas ter fina28ne vire za morebitne neuresničljive ideje, ali se ukvarjati z vsakodnevnimi nalogami.12 Vodja mora ta konflikt pravilno upravljati in zaščititi svoje sledilce pred tako dilemo. 4

Raziskave kažejo, da je avtentično vodenje pozitivno povezano s kreativnostjo. Avtentičen vodja pomaga svojim sledilcem, da najdejo smisel v svojem delu.3 Pomemben vidik avtentičnega vodenja, ki pripomore h kreativnosti sledilcev, je grajenje pozitivnega psihološkega kapitala, skozi katerega se sledilci počutijo bolj samozavestno in optimistično pri deljenju svojih kreativnih idej. Posledica pozitivnega psihološkega kapitala je samoučinkovitost, ki je bistvenega pomena za kreativno produktivnost. Avtentičen vodja s svojim delovanjem zgradi delovno okolje, zaradi katerega se vsi počutijo del organizacije. Zaradi občutka sprejetja in varnosti posamezniki lažje delijo svoje kreativne ideje, ne samo z vodjo, temveč tudi s sodelavci, ki so pomemben dejavnik podpore.18 S pomočjo pozitivne socialne izmenjave, vodje navdihujejo svoje sledilce, da ti opravljajo svoje delo s še večjim zagonom in navdušenjem ter s tem spodbudijo pozitivne občutke. Taki občutki pri sledilcu razširijo izbiro zanimanj, kar poveča možnosti za kreativno delo.22

Kaj avtentično vodenje sploh je?

Avtentično vodenje je večdimenzionalni konstrukt, ki lahko vključuje druge oblike vodenja, kot sta transformacijsko in etično vodenje. Proces, ki izhaja iz pozitivnih psiholoških sposobnostih in visoko razvitega organizacijskega konteksta, kar se posledično odraža v pozitivnem samozavedanju ter samoregulaciji in nenehnem pozitivnem samorazvoju.29 Pomanjkanje samozavedanja in samoregulacije v odgovorni osebi, zmanjša njeno pristnost. Vsaka oseba pri opravljanju določenih nalog, in v vsem kar poskuša, doprinese nek svoj jaz, zato je nemogoče zavrniti vlogo samorazumevanja pri komunikaciji z drugimi. Notranja sinergija vrednot in prepričanj vpliva na to, kako ter zakaj se razvijejo odnosi, in če se ti odnosi ohranijo.15

Sam vodja je opisan kot oseba, ki je odgovorna, da vpliva na sledilce in jih usmerja k doseganju zastavljenih ciljev.31 Identiteta vodje je en del celostne identitete posameznika, ki si želi voditi in vidi sebe kot primernega za voditi.7 Identitete posameznikov se med seboj razlikujejo, a vsi vodje, ki so avtentični, imajo določene karakteristike in značilnosti, ki jih opredeljujejo. Prva in zelo pomembna je ta, da se avtentični vodje ne pretvarjajo in so dejansko avtentični. Avtentični vodje ne ustvarjajo slike osebe, ki je vodja, ampak je funkcija vodje, določen podaljšek njihove osebnosti.24

Povezano z zgornjo karakteristiko je lastnost, ki pravi, da so avtentični vodje originali in ne kopije. Njihove vrednote, razmišljanja in prepričanja so rezultat osebnih izkušenj in ne rezultat družbenih prepričanj. Res je, da so do določene mere njihova prepričanja in razmišljanja podobna ostalim vodjem, ki so na podobnih položajih, ter njihovim sledilcem, saj smo vsi družabna bitja, a proces oblikovanja teh prepričanj je drugačen od drugih. Sama vsebina torej ni čisto originalna, vendar avtentični vodje delujejo iz svojega stališča.13

Njihova dejanja so skladna s tem, v kar verjamejo in kar govorijo. Ker se obnašajo skladno s tem in ne ker bi radi pridobili popularnost, moč ali dosegli kakšne sebične interese, lahko zapišemo, da avtentični vodje deluje z integriteto ter visoko transparentnostjo.111

Avtentičen vodja je lahko transparenten samo v primeru, da nima sebičnega razloga za vodenje. Vodi, ker ima poslanstvo, ki temelji na vrednotah, in želi to poslanstvo uresničiti. Vodenje, za avtentičnega vodjo, predstavlja eudaimonsko srečo in dobro počutje.24  Avtentičen vodja kaže upanje, zaupanje, pozitivna čustva, optimizem, etičnost in transparentnost v odnosih z drugimi.1 So vodje, ki so odraz pravičnosti in pričakujejo pravičnost od drugih ter vključujejo prepričanja, v katera resnično verjamejo.15 S svojo avtentičnostjo vzbudijo v sledilcih empatijo, spoštovanje, zanesljivost in zaupanje.16

Kreativnost na delovnem mestu

V dinamičnem delovnem okolju je kreativnost pomemben dejavnik pri pridobivanju in ohranjanju konkurenčne prednosti. Navkljub nenehno napredujoči tehnologiji, nenehnim pritiskom tako na domačem kot tujem trgu in nestabilnem ekonomskem okolju, so organizacije primorane premagati svoje konkurente ter promovirati kreativnost v delovnem okolju, če želijo preživeti.19 Kreativnost je pomembna skoraj za vsako delovno mesto na različnih ravneh organizacije. Zagotavlja neobičajno in unikatno dodano vrednost organizaciji, ki vodi v uspešnost, izpopolnjene zaposlene, gospodarsko blaginjo ter družbeni razvoj.33 Rezultati kreativnosti so nove in uporabne ideje o produktih, praksah, procesih ter storitvah, ki so postale pomemben dejavnik uspešnosti organizacij. Na podlagi tega ima kreativnost dve ključni lastnosti, novost, ki poudarja nekaj novega, in uporabnost, ki temelji na implementaciji ter njeni vrednosti.27

Eden izmed pomembnejših dejavnikov, ki vpliva na kreativnost na delovnem mestu je vodenje. Vodje imajo pomembno vlogo pri omogočanju in podpiranju kreativnosti na razne načine. Določijo kreativnost kot nujno zahtevo za delovno mesto, podajajo konstruktivne povratne informacije glede zadanega kreativnega cilja in napredka ter nagrajujejo svoje sledilce.26 Organizacijska kreativnost pravi, da je potrebno, za krepitev kreativnosti zaposlenih in organizacije, zgraditi pozitiven kontekst v organizaciji. Avtentični vodje vzbudijo pozitivna čustva v sledilcih z ustvarjanjem pozitivnih in transparentnih odnosov, zaradi katerih so ti posledično bolj kreativni.20

Spodbujati organizacijsko kulturo, ki navdihuje kreativnost in se zaveda njene pomembnosti, ni nekaj, kar je rezervirano samo za visoko tehnološka ter najsodobnejša podjetja. Spodbujanje kreativnosti je ključnega pomena za podjetja vseh oblik in velikosti, ne glede na panogo.

Individualna kreativnost

Je pomemben dejavnik pri produktivnosti in efektivnosti celotne organizacije. Zaradi nenehnih sprememb v družbi morajo organizacije skrbeti za razvoj in rast, k čemur pripomore individualna kreativnost.34 Biti kreativen posameznik v poslovnem okolju, pomeni kreirati ideje, ki organizaciji predstavljajo dodatno vrednost in te uspešno vpeljati v nove produkte, storitve, procese ali prakse. Takšna kreativnost pozitivno izkorišča poslovne priložnosti in izboljšuje organizacijsko uspešnost in treba jo je razširiti na vse zaposlene v organizaciji.25

Kreativnost posameznikov v organizaciji je odvisna tako od notranjih kot zunanjih dejavnikov. Notranji dejavniki se ukvarjajo predvsem z nekimi karakternimi značilnostmi, ki jih kreativni posamezniki imajo, kot so samozavest, odprtost do izkušenj, radovednost in fleksibilnost. Predvsem pa je pomembno samozavedanje, ki v povezavi s kreativnostjo pomeni povezavo s kreativno identiteto posameznika, ki opredeljuje, v kolikšni meri posamezniki vidijo sebe kot kreativno osebo. Trije dejavniki opredeljujejo kreativno identiteto, in to so kreativna pričakovanja s strani drugih zaposlenih, posameznikova definicija kreativnosti ter kultura organizacije.9 Pri zunanjih dejavnikih posamezniki nimajo tako velikega vpliva, saj predstavljajo pričakovanja ali delovanje nekoga drugega, a njihova raven kreativnosti določa, kako bodo te zunanje dejavnike interpretirali pri svojem kreativnem delu.9

Kaj je definicija timske kreativnosti?

Timska kreativnost je celovit koncept, ki vključuje nove in uporabne ideje, procese ter postopke, pridobljene v interaktivnem delu z več posamezniki. Timsko kreativno delo je nujno za organizacijo in njeno uspešnost.17 V sodobnem poslovnem okolju je potrebna komunikacija in sodelovanje z vsemi oddelki v organizaciji za uspešno delovanje, zato so timi zelo pomembno sredstvo za opravljanje vsakodnevnega dela.

Delovanje uspešnega tima, kjer je posledica kreativnost, potrebuje točno določeno vizijo, ki ima točne cilje in obvezuje vse člane tima. Da lahko vsi člani tima tudi svobodno izražajo svoje kreativne ideje, ki so pomembne za dosego teh ciljev, je potrebno zagotoviti varnost vseh članov tima, da se ti lahko počutijo del vsake odločitve. Tim sestavljajo razni posamezniki iz različnih ozadij, sposobnostih in ravneh kreativnosti, a vsi morajo deliti skupno skrb ter motivacijo za doseganje uspešnih rezultatov.21

Naloga organizacije, za uspešnost v globalnem in konkurenčnem trgu, je izboljšati ter okrepiti kreativnost timov. To lahko stori skozi vzpostavljeno kulturo sodelovanja, ki ima pozitiven vpliv na kreativnost, čustveno inteligenco, ki spodbudi komunikacijo med vsemi posamezniki in upošteva vse vidike ter mnenja in s spodbujanjem zaupanja med člani tima.2

Dejavniki timske kreativnosti

Povezava avtentičnega vodenja in kreativnosti

Glede na status in vpliv avtentičnih vodij, sledilci velikokrat posnemajo njihovo obnašanje ter osebne karakteristike, zato je zelo pomembno, da so tudi avtentični vodje kreativni. Kreativnost vodje je karakteristika vodilnega, je del samozavedanja in je nekaj, kar je konstanta znotraj delovnega okolja. Medtem ko imajo različni sledilci različne stopnje kreativnosti, kreativnost vodje ostaja enaka v interakciji z ostalimi. Tako so lahko vzorniki ostalim in so pri podajanju povratnih informacij bolj kredibilni.14 Vseeno kreativnost vodje ne jamči, da bodo vsi sledilci zaradi tega kreativni, saj morajo ti sami razviti kreativno identiteto. Ta razkriva, v kolikšni meri se sledilec počuti kot kreativen član organizacije in kako pomembna je sledilcu kreativnost za oseben ter karierni razvoj. Ta identiteta se lahko spreminja glede na to, koliko možnosti dobi s strani vodje za kreativen razvoj in tudi v kolikšni meri je vodja dejansko kreativen.10

Avtentičen vodja s svojo transparentnostjo, ki je rezultat notranjih moralnih standardov, objektivno analizira vse informacije in svojemu sledilcu ponudi pomoč pri nadaljnjih kreativnih aktivnostih.23 Notranja motivacija je močno povezana z avtentičnim vodenjem, saj sledilci skozi proces opazovanja vodje, pozitivnega modeliranja in razvoja avtentičnega sledenja, spoznajo, da so dejansko zmožni veliko več kot so sprva mislili. Pri avtentičnem vodenju je ta proces namenjen temu, da sledilci spodbudijo svoj pozitiven razvoj, zaradi katerega so bolj samozavestni in polni upanja, kar posledično stimulira kreativno vedenje.6 

Literatura in viri:

1.        Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: getting to the root of positive form of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338.

2.        Barczak, G., Lassk, F. & Mulki, J. (2010). Antecedents of team creativity: an examination of team emotional intelligence, team trust and collaborative culture. Creativity and Innovation Management, 19(4), 332–345.

3.        Cartwright, S. & Holmes, N. (2006). The meaning of work: the challenge of regaining employee engagement and reducing cynicism. Human Resource Management Review, 16(2), 199–208.

4.        Caughron, J.J. & Mumford, M.D. (2008). Project planning: the effects of using formal planning techniques on creative problem-solving. Creativity and Innovation Management, 17(3), 204–215.

5.        Cha, S., Hewlin, P. F., Roberts, L. M., Buckman, B., Leroy, H., Steckler, E., Ostermeier, K. & Copper, D. (2019). Being your true self at work: integrating the fragmented research on authenticity in ogranizations. The Academy of Management Annals, 13(2), 633–671.

6.        Černe, M., Jaklič, M. & Škerlavaj, M. (2013). Authentic leadership, creativity, and innovation: a multilevel perspective. Leadership, 9(1), 63–85.

7.        Day, D.V. & Harrison, M.M. (2007). A multilevel, identity-based approach to leadership development. Human Resource Management Review, 17(4), 360–373.

9.         Egan, T.M. (2005). Factors influencing individual creativity in the workplace: an examination of quantitative empirical research. Advances in Developing Human Resources, 7(2), 160–181.

10.    Farmer, S.M. & Van Dyne, L. (2010). The idealized self and the situated self as predictors of employee work behaviors. American Psychological Association, 95(3), 503–516.

11.    Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, R. & Walumbwa, F. (2005). ''Can you see the real me?'' A self-based model of authentic leader and follower development. The Leadership Quarterly, 16(3), 343–372.

12.    Glăveanu, V.P. (2018). Educating which creativity? Thinking Skills and Creativity, 27, 25–32.

13.    Harter, S. (2002). Authenticity. V C.R. Snyder & S.J. Lopez (ur.), Handbook of positive psychology (str. 382­–394). New York, NY: Oxford University Press.

14.    Koseoglu, G., Liu, Y. & Shalley, C.E. (2017). Working with creative leaders: exploring the relationship between supervisors' and subordinates' creativity. The Leadership Quarterly, 28(6), 798–811.

15.    Ladkin, D. & Taylor, S.S. (2010). Enacting the 'true self': towards a theory of embodied authentic leadership. The Leadership Quarterly, 21(1), 64–74.

16.    Laschinger, H. K. S. & Smith, L. M. (2013). The influence of authentic leadership and empowerment on new-graduate nurses' perceptions of interprofessional collaboration. The Journal of Nursing Administration, 43(1), 24–29.

17.    Lee, D.S., Lee, K.C., Seo, Y.W. & Choi, D.Y. (2015). An analysis of shared leadership, diversity, and team creativity in an e-learning environment. Computers in Human Behavior, 42, 47–56.

18.    Malik, N., Dhar, R.L. & Handa, S.C. (2016). Authentic leadership and its impact on creativity of nursing staff: a cross sectional questionnaire survey of Indian nurses and their supervisors. International Journal of Nursing Studies, 63, 28–36.

19.    Müceldili, B., Turan, H. & Erdil, O. (2013). The influence of authentic leadership on creativity and innovativeness. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 99, 673–681.

20.    Peterson, S. J., Walumbwa, F. O., Avolio, B. J. & Hannah, S. T. (2012). The relationship between authentic leadership and follower job performance: the mediating role of follower positivity in extreme contexts. The Leadership Quarterly, 23(3), 502–516.

21.    Pirola-Merlo, A. & Mann, L. (2004). The relationship between individual creativity and team creativity: aggregating across people and time. Journal of Organizational Behavior, 25(2), 235–257.

22.    Rego, A., Sousa, F., Marques, C. & Cunha, M. P. (2012). Authentic leadership promoting employees' psychological capital and creativity. Journal of Business Research, 65(3), 429–437.

23.    Rego, A., Sousa, F., Marques, C. & Cunha, M. P. (2014). Hope and positive affect mediating the authentic leadership and creativity relationship. Journal of Business Research, 67(2), 200–210.

24.    Shamir, B. & Eilam, G. (2005). ''What's your story?'' A life-stories approach to authentic leadership development. The Leadership Quarterly, 16(3), 395–417.

25.    Sigala, M. & Chalkiti, K. (2015). Knowledge management, social media and employee creativity. International Journal of Hospitality Management, 45, 44–48.

26.    Stobbeleir, K. & Ashford, S. J. (2011). Self-regulation of creativity at work: the role of feedback-seeking behavior in creative performance. Academy of Management Journal, 54(4), 811–831.

27.    Tierney, P. & Farmer, S.M. (2011). Creative self-efficacy development and creative performance over time. Journal of Applied Psychology, 96(2), 277–293.

28.    Vessey, W. B., Barrett, J. D., Mumford, M. D., Johnson, G. & Litwiller, B. (2014). Leadership of highly creative people in highly creative fields: a historiometric study of scientific leaders. The Leadership Quarterly, 25(4), 672–691.

29.    Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S. & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89–126.

31.     Winston, B.E. & Patterson, K. (2006). An integrative definition of leadership. International Journal of Leadership Studies, 1(2), 6–66.

32.    Wong, C.A. & Laschinger, H.K.S. (2013). Authentic leadership, performance and job satisfaction: the mediating role of empowerment. Journal of Advanced Nursing, 69(4), 957–959.

33.    Zhou, J. & Ren, R. (2011). The Oxford handbook of positive organizational scholarship. New York: Oxford University Press.

34.    Zhou, J. & Hoever, I. J. (2014). Research on workplace creativity: a review and re-direction. Annual review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 333–359.