VLOGA IZOBRAŽEVANJA V HITRO RASTOČEM PODJETJU

JANJA HREN, magistrica sociologije, Education Manager v podjetju Cosylab, d. d.

Facebook
Twitter
LinkedIn

Izobraževanje zaposlenih v kompetitivnem gospodarstvu pridobiva vse večji pomen. Ta se še bolj izrazi, ko podjetje skokovito raste in se spreminja. Takrat je ključnega pomena, da je podjetje učeča se organizacija, ki je pripravljena na spremembe; da vodstvo podjetja in HR zaposlene informirata in izobražujeta o spremembah, da skozi organizacijsko-kulturna izobraževanja skrbita za organizacijsko kulturo, da razvijata vodstvene kompetence na področju upravljanja sprememb ter poskrbita za primerno strokovno-tehnično usposobljenost kadra.

Kako izobraževanje zaposlenih v kompetitivnem gospodarstvu pridobiva pomembnost, lahko vidimo že iz same rasti izdatkov za izobraževanja. Če pogledamo Evropsko unijo, so se povprečni izdatki, za izobraževanje zaposlenega v enem letu, že med leti 2010 in 2015 zvišali iz 545 na 585 evrov, v Sloveniji pa iz 433 evrov na 688.1 Podjetja se vse bolj zavedajo, da je pridobivanje in širjenje znanja med zaposlenimi nujno za kompetenčno prednost. Pri tem ne smemo pozabiti niti vpliva, ki ga ima vlaganje v razvoj zaposlenih na znamčenje delodajalca – znano je namreč, da imajo podjetja, ki vlagajo v razvoj zaposlenih prednost pri kadrovanju in tako lažje pridobijo in zadržijo obetavne kadre.2

Pomen, ki ga ima izobraževanje v podjetju

Se še bolj izrazi, ko podjetje raste – tako z vidika števila zaposlenih kot tudi z vidika števila produktov, projektov ali storitev ter se še hitreje začne soočati z večjimi spremembami, ki so nujno potrebne za uspešno poslovanje. V tem času je izjemnega pomena, da (če še ni) izobraževanje postane strateško vpeto v HRM procese ter strategijo podjetja. Spremembe se namreč lahko dogajajo tudi kot neposreden rezultat učenja (posameznika, skupine ali organizacije),3 po drugi strani pa lahko z izobraževanjem ustvarjamo okolje, ki bo v podporo spremembam.4

Pomembno je, da ustvarimo okolje, kjer lahko posamezniki in skupine pridobijo potrebno znanje, sposobnosti in izkušnje, da lahko preidejo v novo stanje in kolektivno vključijo novo znanje v svoje trajnostno delovanje. Ključno je, da posamezniki poleg znanja, sposobnosti in izkušenj, pridobijo tudi pomembne informacije ob pravem času. Tako preprečimo lastno interpretacijo dogajanja s strani zaposlenih ali pa preprečimo nezainteresiranost za sodelovanje pri uvajanju sprememb.3

Obveščaje o spremembah v podjetju lahko poteka skozi predavanja ali delavnice (ali katerih koli drugih kanalov sporočanja), nujno pa je, da so zastavljena na način, da zaposleni prepozna povezavo med spremembami, misijo, vizijo, kulturo in vrednotami podjetja.

Pri informiranju nikakor ne smemo pozabiti na vlogo menedžmenta in vodij, ki so prvi sporočevalci in izvajalci sprememb.

Voditeljstvo v času sprememb pomeni z zgledom in dejavnostmi pomagati drugim soočati se in upravljati spremembe. Upravljanje s spremembami pa s treningom lahko postane močna menedžerska in vodstvena kompetenca.5 V času sprememb so za vodje poleg standardnih vodstvenih izobraževanj še posebej aktualna izobraževanja in treningi s področij vodenja in upravljanja sprememb, kamor spadajo sposobnosti vklučevanja deležnikov, reševanja konfliktnih situacij, odpornosti na stres, pogajanj, sistemskega razmišljanja, timskega dela in empatije; odločanja in sporočanja odločitev ipd. Prva naloga in najbolj pomembna kompetenca vodje je ta, da pridobi podporo za spremembe in odločitve med člani svojega tima. Odsotnost jasnega razumevanja metod doseganja sprememb, nesposobnost prilagajanja načina vodenja ali funkcije v organizaciji, so ovire na poti do uspeha.6

Učeča se organizacija je predpogoj, da se podjetje s spremembami sooča uspešno. V učeči se organizaciji zato vloga vodij na področju izobraževanja ne sme biti samo uporabniška, temveč so nujni sodelujoči pri pripravi programov za svoj tim in posameznike v njem. Vodje v učeči se organizaciji sodelujejo z HR, v odnosu s člani svojega tima pa personalizirajo svoj kovčing (ang. coaching), mentoriranje in podporo pri učenju.7

Vloga izobraževanja

Ko se podjetje širi s produkti, storitvami ali projekti in potrebuje za uspešno izvedbo čim več primerno usposobljenega kadra, je vloga izobraževanja dvojna: skrb za organizacijsko kulturo ter krepitev zmogljivosti in kompetenc. V primeru prvega je potrebno večje število novozaposlenim predstaviti kulturo podjetja, vrednote podjetja in organizacijsko delovanje (kar pri manjših podjetjih in manjšem zaposlovanju poteka dosti bolj organsko), za optimalno vključevanje v podjetje ob prihodu novozaposlenega. Hkrati je treba, v primeru pomanjkanja primerno usposobljenih kadrov, po zaposlitvi novih sodelavcev, poskrbeti za primerno strokovno-specifično usposobljenost skozi interna in eksterna izobraževanja. To še posebej velja za podjetja, ki se ukvarjajo z zelo mikro-specifičnimi področji in tako še težje pridobijo kadre, ki so »job-fit«, neposredno ob prihodu iz izobraževalnega sistema. Strokovno-specifično je tako potrebno usposobiti nove kadre, razvijati pa je treba tudi dlje časa zaposlene, saj se pojavijo potrebe po novem znanju. Pri združevanju novo zaposlenih ter dlje časa zaposlenih ima velik pomen tudi medsebojen prenos znanja in medgeneracijsko sodelovanje, saj se tako znanje in kompetence ne izgubljajo, temveč krepijo, spodbuja pa se tudi kolektivna zavest.

Vloga izobraževanja v rastočem podjetju

Če povzamemo, je vloga izobraževanja v rastočem podjetju: obveščanje o spremembah, izobraževanje menedžmenta in vodij s področja upravljanja sprememb ter odločanja in sporočanja odločitev, izobraževanje s področja organizacijske kulture in vrednot ter krepitev zmogljivosti kapacitet in kompetenc. Programi, ki jih pri tem uporabimo, pa so lahko, če jih naštejemo le nekaj, organizirana predavanja, kovčing, interni prenos znanja, mentorstvo, e-izobraževanje, interne akademije in delavnice, spremljanje sodelavca in napotitev na zunanja izobraževanja.2

Potrebe podjetja in zaposlenih

Pri sami pripravi izobraževalnih programov imejmo vedno v mislih potrebe podjetja in zaposlenih:

1.      Vprašajmo zaposlene, katera so tista znanja in kompetence, ki bi jim pomagale njhovo delo opravljati še boljše.

2.      Vprašajmo zaposlene, katera so tista znanja in kompetence, ki bi jih želeli pridobiti ali izboljšati (to vprašanje se razlikuje od prvega, saj je lahko tukaj govora tudi o kompetencah, ki so potrebne za opravljanje dela v prihodnosti in je vezano na karierne težnje posameznika).

3.      Vprašajmo nadrejene zaposlenih, katera so tista znanja in kompetence, ki jih zaposleni mora pridobiti ali izboljšati. Na ta način dobimo pomembne informacije, hkrati pa gradimo partnerstvo med HR in vodji ter krepimo njihovo voditeljsko vlogo.

4.      Vprašajmo zaposlene, katere so tiste kompetence, ki jih morajo njihove vodje pridobiti ali nadgraditi. Samo oblikovanje vprašanj in načinov pridobivanja odgovorov pri tem prilagodimo kulturi podjetja.

5.      Preučimo ocene uspešnosti zaposlenih. Iz teh lahko pridobimo namig o področjih, kjer je potrebno izboljšanje.8

6.      V mislih imejmo tudi prihodnji razvoj in strategijo podjetja, izobraževanja morajo namreč slediti tudi prihodnjim potrebam.

Pri združevanju novo zaposlenih ter dlje časa zaposlenih ima velik pomen tudi medsebojen prenos znanja in medgeneracijsko sodelovanje, saj se tako znanje in kompetence ne izgubljajo, temveč krepijo, spodbuja pa se tudi kolektivna zavest.

Ko govorimo o podjetju kot učeči se organizaciji, je nujno, da tudi na področju izobraževanja postopamo učeče se in agilno. To pomeni, da izobraževanja, ki smo jih izvedeli ali kamor smo napotili zaposlene, sprotno ovrednotimo. Ovrednotenje naj izvedejo udeleženci z uporabniškega vidika, HR z vidika potreb podjetja ter izvajalec glede na pridobljene odzive. Po ocenitvi naj sledi povratna informacija izvajalcu ter prilagoditev nadaljnjih izobraževalnih ali drugih programov. Podobno postopamo tudi v primeru, ko zaposleni sodeluje v online izobraževanju, kjer neposreden stik s predavateljem ni možen. V tem primeru izpustimo ocenjevanje s strani predavatelja, ocenjevanje s strani udeleženca in HR pa je v tem primeru še toliko bolj pomembno. Na splošno se pri načrtovanju in izvajanju izobraževanj poskusimo izogniti ukalupljanju, načine in programe izobraževanj prilagajajmo posameznikom in jih personalizirajmo. Ne le, da na ta način posameznik lažje in raje sledi vsebini, takšno učenje je tudi bolj časovno učinkovito.

Za sam uspeh izobraževanj (sploh kadar ne govorimo o specifičnih strokovnih kompetencah) pa morajo biti izpolnjeni tudi določeni predpogoji:

1.      izobraževanje mora nujno slediti strateškim prednostnim nalogom in imeti jasno določene cilje;

2.      podpora okolja novemu pričakovanemu obnašanju, ki naj bi bilo pričakovan izid izobraževanja ter zaveza k spremembam: npr. če se zaposleni udeleži izobraževanja o učinkovitem odločanju, mu moramo dati možnost sprejemanja odločitev. Če je posameznik (še naprej) mikromanagiran, to izobraževanje izgubi svoj smisel.9

V članku sem poskušala osvetliti pomen, ki ga ima izobraževanje v rastočem podjetju, še posebej, ko se to sooča s spremembami. Ne glede na to, da je vloga izobraževanja pri tem zelo pomembna, pa se moramo zavedati, da izobraževanje ni odgovor na vsak nov izziv v podjetju. Izobraževanje je pravi odgovor v primerih, ko je z izzivi povezano dejansko pomanjkanje kompetenc ali znanja zaposlenih. Če izzivi izhajajo iz drugih razlogov, kot so na primer nejasne pristojnosti, v preveliki meri centralizirano odločanje, nejasna pričakovanja do zaposlenih, pomanjkanje procesov in podobno, je te izzive treba nasloviti na druge načine.9

Literatura in viri

1 Eurostat (2019). Cost of CVT courses by type and NACE Rev. 2 activity - cost per person employed in all enterprises.

2 Cascio, W. in Boudreau J. (2012). Investing in people: financial impact of human resource initiatives. New Jersey: FT Press.

3 Green, M. (2007). Change management masterclass. London in Philadelphia: Kogan Page Limited.

4 Rothwell W.J, Lindholm J.E., Wallick W.G. (2003). What CEOs Expect From Corporate Training: Building Workplace Learning and Performance Initiatives That Advance Organizational Goals. USA: AMACOM. 

5 Zhexembayeva, N., Galushin I. in Gorbach M. (Feb. 2019 edition). Titanic Syndrome. Published: http://chiefreinventionofficer.com.

6 Ajmal S, Farooq MZ, Sajid N, Awan S. Role of Leadership in Change Management Process (2012). Abasyn University Journal of Social Sciences, 5(2),111–124.

 

7 Finkelstein, Sydney. 2019. Why a One-Size-Fits-All Approach to Employee Development Doesn’t Work. Harvard Business Review online, 3. marec 2019.

8 Kirkpatrick D.L in Kirkpatrick J.D. (2007). Implementing the Four Levels. San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

9 Carruci R. 2018. When Companies Should Invest in Training Their Employees — and When They Shouldn’t. Harvard Business Review online, 29. oktober 2018.