Vodenje

Vloga srednjega managementa v procesih organizacijskih sprememb

Čas branja 16 min

Pri soočanju organizacij s spremembami ne gre zgolj za izzive strategov in uprav. Pomemben prispevek učinkovitosti sprememb ustvarja srednji management, ki s prevzemanjem različnih vlog na tej poti potrebuje številne kompetence. So izvajalci, a hkrati tudi tisti, na katere posledice sprememb močno vplivajo. Lahko so pospeševalci, a pogosto tudi zaviralci organizacijskega spreminjanja. V raziskavi odstiramo ozadje sprememb v slovenskem okolju ter predstavljamo vloge in izzive srednjega managementa na poti učinkovitejšega spreminjanja.

Izpostavljamo dejavnike učinkovitosti: spremembe komunikacijskih aktivnosti, vključevanje v procese odločanja, razvoj in podporo deležnikom in priporočila tako strategom, vodjem kot kadrovskim strokovnjakom, da bodo transformacije v našem okolju uspešnejše, njihovi izvajalci pa bolje priprav­ljeni pri soočanju z neobhodnimi nalogami. Med kompetencami, ki jih potrebuje, so te, ki vključujejo:

Duša organizacijskih sprememb

Danes ne obstaja organizacija, ki ne bi bila izpostav­ljena spremembam. Dejstvo je, da spremembe niso enkraten pojav, temveč postajajo stalnica. Vpeljevanje sprememb in s tem priprava nanje, tako srednjega managementa kot zaposlenih (p)ostaja sestavni del strateškega načrtovanja. Na poti spreminjanja organizacije bolj ali manj sledijo različnim modelom (Kotterjev model transformiranja, Nadler in Tushmanov model ujemanja, Sengejev sistemski model idr.), ki so se v preteklosti pokazali za učinkovite. Organizacije se seveda razlikujejo glede na dinamiko, obseg, hitrost in vsebino spreminjanja. Nanje vplivajo notranji in zunanji vzroki, na katere se tudi različno odzivajo. Žal raziskave strateških sprememb opozarjajo, da jih je manj kot 30 odstotkov uspešno uvedenih1,4. Poslovna odločitev glede vsebine in tipa spremembe običajno ni razlog neuspešnosti. Pogostejši razlogi neučinkovitosti se skrivajo v izvedbi spremembe: neustrezna komunikacija, nevključevanje srednjega in nižjega managementa ter zaposlenih, odpor do sprememb in v nezmogljivosti dolgoročnega spreminjanja vedenj zaposlenih. Hkrati stroka opozarja, da je treba pri spremembah upoštevati tako ekonomsko ozadje kot tudi čustveni, razumski in vedenjski okvir organizacij (kulturo organizacije) in s tem multidisciplinarno pristopati k implementaciji sprememb. Ljudje različno dojemajo spremembe, na kar vplivajo znanje, veščine, pretekle osebne in organizacijske izkušnje, osebnostne lastnosti, trg dela itd. Prepoznavanje odporov in drugih blokad ter hitro ukrepanje predstavlja ključen moment organizacijskega spreminjanja in zahteva več pozornosti posameznikom oz. skupinam v organizaciji. Dejavniki, ki vplivajo na učinkovitost organizacijskega spreminjanja, so številni in med seboj zelo prepleteni. A najpomembnejši element še vedno ostaja posameznik, naj bo to vrhnji vodja ali zaposleni v posameznem oddelku. Kadrovska funkcija je ob tem soočena s številnimi izzivi, saj po eni strani deluje kot podpora vodjem v obdobju transformacije, po drugi strani pa tudi sama prilagaja sisteme (zaposlovanje, razvoj kompetenc, nagrajevanje in motiviranje itd.), ki bodo omogočili, da bodo učinki želenih sprememb postali sestavni del delovanja. A največje breme implementacije sprememb ostaja na srednjem managementu, zato smo želeli z raziskavo pridobiti vpogled v aktivnosti in izzive, s katerimi se soočajo. Po eni strani potrebujejo vodje strokovno vsebinsko pomoč pri kreiranju in uvajanju potrebnih aktivnosti, po drugi strani pa podporo pri vključevanju ljudi in doseganju trajnosti v spremembah ravnanj in vedenj.

Opis raziskave

V okviru magistrske naloge Vloga srednjega managementa v procesih organizacijskih sprememb smo izvedli raziskavo na priložnostnem vzorcu 190 vodij iz različnih malih, srednjih in velikih organizacij – srednji in nižji management. Obravnava analizo tipov sprememb v slovenskem okolju, dejavnikov uspešnosti organizacijskih sprememb in proučuje vzroke, klimo za spremembe v slovenskem okolju ter vloge srednjega managementa v procesih spreminjanja. Raziskava temelji na kombiniranem vprašalniku Organizacijske spremembe – Klima za spremembe, Procesi in Pripravljenost za spremembe (orig. Organisational Change Questionnaire – Climate of Change, Processes, and Readines OCQ–C,P,R)6, ki smo mu dodali del merskega instrumenta, ki meri različne vloge vključenosti managementa8 ter razvili instrument za prepoznavanje odporov in negotovosti srednjega managementa v procesu sprememb.

Tipi, obseg in področja sprememb v slovenskem okolju

Ugotavljamo, da malenkost prevladujejo (65,8 %) evolucijske, po obsegu manjše spremembe, ki vplivajo na posamezne dele organizacije. Med njimi so najpogostejše optimiranje poslovnih procesov (85 %), optimiranje poslovnih dejavnosti (80 %), spremembe v načinih izvajanja dela (76 %) ter inoviranje (74 %). Izpostavljenost revolucijskim, torej strateškim, transformacijskim spremembam, kjer gre za radikalnejše posege v organizacijsko okolje, je bilo izpostavljeno pri 52,2% respondentih. Prevladujejo reorganizacije (73 %), menjave vodstva (61 %) ter prestrukturiranje (57 %). Hkrati ugotav­ljamo, da je bila skoraj četrtina respondentov v obdobju zadnjih petih let izpostavljena več kot petim organizacijskim spremembam, kar sproža izjemno dinamiko, pritiske in obremenitve v delovnem okolju. Med razlogi prevladujejo zunanji, kjer sta posebej izpostavljena spremenjena pričakovanja odjemalcev in pritiski konkurence. Glede na področje sprememb jih je bilo več kot 70 % na ravni organiziranosti in tehnologije, 53 % izpostavlja spremembe povezane s strateškimi usmeritvami in 37 % sprememb je povezanih z ljudmi (večji obseg zaposlovanja ali odpuščanja, intenziven razvoj kompetenc). Povprečna ocena (x) glede uspešnosti izvajanja sprememb je 3,49 (uporabljena 5-stopenjska merska lestvica), pri čemer zadovoljstvo upada z nižanjem nivoja vodenja respondentov.

Proces, klima in pripravljenost na spremembe

Ker je izpostavljenost spremembam velika, nas je zanimalo, kakšna je klima v podporo spremembam. Poudarek pri proučevanju smo dali procesom spreminjanja: kakovost komuniciranja, vključenost, odnos vrhnjega vodstva, podpora nadrejenih; klima v podporo spremembam: zaupanje v vodstvo, politikantstvo, povezanost ter pripravljenosti za spremembe: čustvena pripravljenost, kognitivna priprav­ljenost in pripravljenost namere.


Številka:

Več v kategoriji Vodenje

Več člankov iz te kategorije