VODENJE BREZ PRISILE – VODENJE NOVIH GENERACIJ ALI UTOPIJA?
Konformna in konservativna generacija veteranov spoštuje avtoriteto, red, pravila, trdo delo, predanost in poslušnost. Otroci blaginje cenijo timsko delo, doseganje soglasja, osebno zadovoljstvo, motivira pa jih varna zaposlitev, denar, priznanje in naziv. Za razliko od idealističnih in optimističnih otrok blaginje je generacija X bolj skeptična, podjetna in tekmovalna. Kot generacija ločenih staršev išče ravnovesje med poslovnim in zasebnim življenjem. Usmerjeni v rezultate izzivajo avtoriteto in dvomijo o pravilih.
Za X-e je značilno, da visoko vrednotijo kakovostno življenje, prijetno delovno okolje, samostojnost in svobodo. Lahko jim ponudimo lepo pisarno, parkirno mesto, fleksibilen delovni čas ter visoko plačo. Kaj pa lahko ponudimo naslednji generaciji?
Za predstavnike generacije Y se zdi, da jih je veliko težje voditi. Nočejo biti nadzorovani, ne priznavajo avtoritete, ugovarjajo in nasprotujejo, o strahospoštovanju ni niti sledu. Mislijo, da se lahko v službi zabavajo, hočejo zanimivo in raznoliko delo, sicer jim hitro postane dolgčas. Ker ne želijo prevzemati odgovornosti za druge, jih vertikalno napredovanje ne zanima. Visoko cenijo prosti čas in niso pripravljeni na požrtvovalno podaljševanje delovnika. Zelo kmalu nas brez dlake na jeziku vprašajo, kaj bodo v zameno za svoj čas in energijo od organizacije dobili. Delujejo kot razvajeni otroci, ob katerih si vodje pulijo lase. Klasična pozitivna in negativna motivacijska orodja ne delujejo. Pohvale so samoumevne, na kritiko so neodzivni in še preden nam začnejo vračati, kar smo v njih vložili, so že v novi službi. Dejstva ali stereotipi? Po rezultatih prve slovenske raziskave o generacijskih razlikah na delovnem mestu2 imajo otroci blaginje in predstavniki generacije X slabo mnenje o generaciji Y, medtem ko obratno ne drži.
Kako voditi generacijo Y?
Transformativno reševanje konfliktov pomeni, da smo dovolj fleksibilni, da zmoremo iz metaperspektive ciljev višje ravni z več jasnosti videti, kaj je v resnici pomembno in koliko je to v resnici pomembno.
Vsak posameznik je unikaten in receptov ni. Gotovo pa glavno vodilo ostaja – to je individualizirano, posamezniku in situaciji prilagojeno vodenje.
Veliko govorimo o voditeljstvu, transformacijskem, čustveno inteligentnem, etičnem, celo služnostnem vodenju, delitvi moči in opolnomočenju zaposlenih. Ker vemo, kaj je za visoko zavzetost potrebno, namesto ubogljivosti spodbujamo proaktivnost, inovativnost in zavezo. Zaposleni niso več naši podrejeni, temveč sodelavci. Funkcija vodje ni več nadzorna. Vodja postaja coach, zaveznik, partner.
Veliko tega še vedno ostaja na nivoju vizije, praksa pa kot običajno zaostaja za teorijo. Vendar pozitivne spremembe so. Tehnološki napredek, tuji in domači zgledi podjetij, ki so se odločila tvegati z vključevanjem zaposlenih v odločanje in globalna ozaveščenost, podpirajo spremembe. Bolj ozaveščeni vodje, ki se drznejo razlikovati od svojih predhodnikov, sodobne pristope tudi prakticirajo. Še posebej jim to uspeva pri tistih sodelavcih, ki sledijo njihovemu vodenju. Ko pa se vedenje sodelavcev ne sklada s pričakovanji vodij, se tudi najbolj razsvetljenim zamaje zaprisega k resnično enakovrednim odnosom.
Samozadostni, inovativni in individualistični predstavniki generacije Y so za številne vodje precejšen izziv. Očitajo jim nelojalnost, neodgovornost in egoizem. Seveda takšna percepcija mlajše generacije ni dobra podlaga za sodelovanje, zato se ni odveč distancirati od lastne frustracije, ki jo doživljajo kot vodje ob številnih neuspelih poskusih motiviranja. Raje se spomnimo, kako so se od nas starejši pritoževali o naši generaciji. Kot da je težnja po samostojnosti vsake nove generacije trn v peti prejšnje. Vendar, ali ni prav to bistvo evolucije – premik od odvisnosti k avtonomiji?
Intenzivno usposabljanje praktičnih spretnosti za vodje - začnemo 28. novembra 2018!
S prijavo do 30. septembra prihranite kar 170 €!
O kontroliranju
Vsi kontroliramo. To pomeni, da skušamo zagotoviti, da bi bile stvari takšne, kot bi z našega stališča morale biti. Človek, kot kontrolni sistem kontrolira svoje vedenje v smislu, da deluje v smeri doseganja svojih ciljev v nenehno nepredvidljivem in spreminjajočem se svetu8. V jeziku zaznavno kontrolne teorije je kontroliranje ciljno usmerjeno oz. namensko delovanje ob prisotnosti motenj. Vsi si prizadevamo, da bi bile stvari takšne, kakršne s kontrolo stvari hočemo – kot na primer vedenje otroka, delovne navade zaposlenega, kakovost izdelka itd. Večina ljudi ne mara misliti o sebi kot o nekom, ki kontrolira, vendar pa je biti uspešna kontrolirajoča oseba ključ do notranjega ravnovesja.
Naš občutek ugodja je odvisen od naše sposobnosti ohranjanja kontrole. Najbolje se počutimo takrat, ko kontroliramo stvari, ki so za nas pomembne. Ko uspešno kontroliramo svoj dohodek, zdravje, medosebne odnose, prosti čas itd., smo zadovoljni, v ravnovesju s sabo in s svetom – pomeni, da imamo svoje življenje pod kontrolo.
Vsi hočemo, da so stvari takšne, kot hočemo, da so, in ko niso – ko izgubimo kontrolo – občutimo stres, frustracijo. Tako so naši napori, da bi imeli stvari pod kontrolo, pogosto razlog, da jo izgubimo. To se zgodi takrat, ko skušamo kontrolirati stvari, ki jih ne moremo kontrolirati. In ena takih stvari je vedenje drugih ljudi.
Kaj se zgodi, ko kontroliranje zajema tudi kontroliranje drugih kontrolorjev?
Če generacija X živi za delo in generacija Y dela, da živi, je za starejšo generacijo pomembno, da deli.
Ker tudi drugi ljudje kontrolirajo, skladno s svojimi idejami, kaj naj bi počeli (kontrolirali), bodo naši poskusi, da bi jih pripravili do tega, kar hočemo mi, naleteli na odpor, če tisto, kar hočemo mi, ni enako tistemu, kar hočejo oni.
Ko vidimo, da se druga oseba ne vede, tako kot bi se morala – ko njeno vedenje ni skladno z našo referenčno specifikacijo (predstavo iz našega sveta kakovosti) – zaznamo signal napake, ki nas žene v dejanja, s katerimi skušamo to napako popraviti. Da bi si zmanjšali signal napake – znižali frustracijo – skušamo to osebo prisiliti, da se vede, kot bi se morala. To naredimo navadno tako, da svoj pritisk povečujemo z nerganjem, obtoževanjem, kritiziranjem, grožnjami, kaznovanjem, žaljenjem, ignoriranjem, užaljenostjo ali podkupovanjem.
Paradoks kontrolirajočega človeka je, da kadarkoli skušamo kontrolirati ljudi, tvegamo izgubo kontrole, saj tudi drugi ljudje skušajo kontrolirati svet in druge ljudi v njem, vključno z nami8.
Samovoljno in spoštljivo kontroliranje
Spoštljivo kontroliranje je podlaga vsakodnevnih socialnih interakcij. »Spoštljivost« dosegamo vsaj potihoma skozi socialni konsenz, tako večina socialnega kontroliranja ni niti opaznega. Odzdravimo na pozdrav, plačamo toliko, kolikor je znašal naš račun, na prošnjo osebe pri sosednji mizi ji podamo solnico, odgovarjamo na vprašanja sodelavca itd. Ker ni nikakršnega konflikta, ni videti, da bi se kontroliranje dogajalo. Šele motnje kontroliranja pokažejo, da se dogaja kontroliranje. Kontroliranje okrepimo takrat, ko pride do odpora na kontroliranje. Samovoljno kontroliranje ne upošteva ali pa celo ignorira dejstva, da ima oseba, katere vedenje kontroliramo, svoje cilje glede tega, kakšen naj bi bil svet. Edini cilj, ki nas takrat zanima, je vedenje, ki ga hočemo pri drugi osebi videti8.
Hočemo kontrolirati, vendar nočemo biti kontrolirani
Konflikte, ki so vedno možni, kadar kontroliramo druge kontrolirajoče ljudi, zmanjšamo tako, da ohranimo zavedanje, da imajo tudi drugi ljudje svoje cilje. Ko pri drugi osebi naletimo na odpor, znižamo pritisk in okrepitve. Poleg želenega vedenja, ki ga hočemo pri osebi videti, nas zanima, kakšni so njeni cilji o tem, kako naj bi stvari stale.
Na primeru preverjanja implementacije novega programa to pomeni, da vodja še vedno hoče obiskovanje strank, hkrati pa ga zanima, kakšne cilje ima zaposleni glede tega, kako naj bi se za stranke skrbelo. Z zaposlenim se usklajuje in spoštuje, da ostajajo še drugi načini zagotavljanja podpore strankam.
Vse dokler iščemo rešitev s pozornostjo na nasprotujočih si ciljih, bo konflikt obstajal. K rešitvi nas pripelje zavest usmerjena stran od konflikta – na višjo raven, k višjim ciljem. Cilji višje ravni določajo, kdo bi radi bili in kakšno življenje bi radi živeli8.
Kakšna bo končna rešitev konflikta okoli obiskovanja strank, je odvisno od različnih spremenljivk, s katerimi vodja in zaposleni med usklajevanjem razpolagata. Ob predpostavki sodelovalnega interesa ter odrasle osebnostne strukture obeh, se v emocionalni klimi spoštovanja in zaupanja lahko najde in sprejme obema zadovoljujoča rešitev. To ni nujno uresničitev enega ali drugega cilja po principu popuščanja ali vztrajanja, niti kompromis z grenkim priokusom za oba, temveč transformacija.
Naša kontrolirajoča narava
Izziv za biti kontrolirajoči človek je v tem, da ne moremo prenehati kontrolirati. Tako ne moremo prenehati s poskusi, da bi pripravili svet in ljudi v njem, da bi bili takšni, kakršni menimo, da bi morali biti. Rešitev je v razumevanju naše lastne narave kontroliranja in sposobnosti živeti v svetu polnem drugih kontrolirajočih ljudi, ki skušajo kontrolirati svoje življenje, enako kot mi sami. To pomeni kontrolirati tisto, kar je možno kontrolirati ter se izogniti ali sprejeti tisto, česar ni možno kontrolirati8. Transformativno reševanje konfliktov pomeni, da smo dovolj fleksibilni, da zmoremo iz metaperspektive ciljev višje ravni z več jasnosti videti, kaj je v resnici pomembno in koliko je to v resnici pomembno.
Če drugih ne moremo motivirati, kaj pa lahko?
Čeprav govorimo, da »nekdo nekoga motivira«, v realnosti med ljudmi ne obstaja linearni odnos vzroka in posledice. Ljudje nimamo te moči, da smo vzrok vedenja druge osebe. Iz tega sledi, da drugih ne moremo motivirati9. Napačno logično premiso naredimo tudi v obratni smeri, ko si razlagamo, da je to, kar počnemo in to, kar čutimo, posledica ravnanja drugih ljudi. Ko verjamemo, da je naše vedenje odgovor na okoliščine ter vedenje drugih ljudi in da lahko s svojim vedenjem dosežemo določen odziv pri drugih, smo ujeti v družbeni privid kvazikavzalnosti psihologije zunanjega nadzora1.
Drugih ne moremo motivirati za neko aktivnost, če sami zanjo niso motivirani. Nad vedenjem drugih ljudi nimamo kontrole, imamo pa vpliv. Lahko jih pozovemo k določenemu načinu vedenja, k določeni aktivnosti. Nihče ni imun na sporočila drugih ljudi. Da imajo naša sporočila tudi dejanski vpliv na druge, se morajo dotakniti sistema vrednot osebe, na katero se sporočilo naslavlja. Če se sporočilo tiče nečesa, kar drugi osebi ni pomembno, ne bo vplivalo. Bolj ko je vrednota, ki se je sporočilo dotika, pomembna, večja je verjetnost, da bo vplivala na vedenje druge osebe. Torej, ko želimo, da se druga oseba angažira pri neki aktivnosti, osvetlimo, na kakšen način lahko s to aktivnostjo doseže eno izmed njenih pomembnih vrednot. Zato je pomembno, da poznamo ali pa da uganemo, kaj je komu pomembno9. Zaposleni, ki mu strokovni razvoj ni pomemben, bo ob ponujeni možnosti izobraževanja, ostal ravnodušen.
Kaj se zgodi, ko nadzor prepustimo zaposlenim?
Smernice za spodbujanje samostojnosti, samokontrole in prevzemanja odgovornosti lahko najdemo v ideji t. i. vodenja h kakovosti.
Da je po 2. svetovni vojni Japonska dosegla v razmeroma kratkem času izjemno gospodarsko rast in celo prehitela Američane, je v precejšnji meri zaslužen dr. W. Deming. Glavna Demingova teza je, da višje kakovosti ne dosežemo s kontrolo dela, temveč z izboljševanjem delovnega procesa. Za razliko od takratnega pristopa – kako z nadzorom, nagradami in kaznimi izločiti slabo, je njegov princip nenehnih izboljšav (kaizen) – kako v produkte in storitve vgraditi dobro. In dokazal, kako s popolnoma drugačnim načinom vodenja do višje kakovosti, produktivnosti in konkurenčnosti3.
Deming je bil prepričan, da se rodimo z notranjo motivacijo, samospoštovanjem, dostojanstvom, sodelovanjem, radovednostjo, občutkom zaupanja in radostjo učenja. Na začetku življenja so ti atributi visoki, sčasoma pa jih uničujejo destruktivne sile (zunanje prisile). Te sile povzročajo ponižanje, strah, samoobrambo, tekmovanje za ocene, višji položaj in ženejo posameznika, da igra na zmago, ne za zabavo. Tako zunanja motivacija postopoma zamenja notranjo, samospoštovanje, dostojanstvo, veselje do učenja, poslovanja in ustvarjanja se izgubi5.
Najbolj znan je po svojem programu vodenja, v katerem je od managementa in zaposlenih zahteval popolno spremembo miselnosti in predanost spremembam. Le tako naj bi se preko organizacijske svobode, prenosa odgovornosti in avtoritete razvijala kultura opolnomočenja3,7,11:
Demingovih 14 točk vodenja
1. Nenehno izboljšujmo proizvode in storitve. Že danes je treba vlagati v izobraževanje in raziskave, da bomo v prihodnosti inovativni.
2. Sprejmimo novo filozofijo – kakovost. Ne smemo se sprijazniti z obstoječim številom napak, pomanjkljivostmi, slabim materialom, neizobraženimi in neinformiranimi zaposlenimi ter nezadovoljnimi strankami.
3. Odpravimo nadzor in inšpekcijo. Namesto končne kontrole vgradimo kakovost v vse procese podjetja.
4. Ne izbirajmo dobaviteljev na osnovi nizkih cen. Kakovost materiala in surovin zagotavljajmo z razvijanjem dolgoročnega sodelovanja in zaupanja z izbranimi dobavitelji.
5. Nenehno izboljšujmo delovne procese. Izboljševanje kakovosti ni enkraten projekt, temveč neskončen proces. Podjetje mora stalno izboljševati kakovost in učinkovitost vsake aktivnosti v podjetju.
6. Spodbujajmo razvoj zaposlenih z najnovejšimi metodami izobraževanja in usposabljanja.
7. Vzpostavimo vodenje, ne nadzor. Vodja mora zaposlenemu pomagati, ga voditi, ne pa nadzorovati z nezaupanjem in pritiski.
8. Preženimo strah. Stroški strahu so visoki. Vodstvo mora vzpostaviti organizacijsko kulturo, v kateri bodo zaposleni brez strahu vprašali za dodatna navodila, predlagali izboljšave, izražali svoje ideje ter poročali o problemih in napakah.
9. Podrimo ovire med oddelki. Visoke zahteve strank in konkurenčnost trga zahtevajo specifična znanja iz vseh oddelkov podjetja. Oddelki morajo med sabo sodelovati, ne tekmovati.
10. Odstranimo slogane in parole, ki zahtevajo udarniške cilje in odsotnost napak. Vodstvo mora zagotoviti vse pogoje za povečanje produktivnosti, šele nato lahko pričakuje boljše delo s strani zaposlenih.
11. Odpravimo standarde in norme, ki postavljajo kvantiteto pred kakovostjo. Zaposleni stremijo k odličnemu delu, vendar zaradi napačnega nadzora, slabe kakovosti materiala in neustrezne opreme ne morejo opraviti dela tako, kot bi si želeli.
12. Odpravimo ovire, ki zaposlenim onemogočajo, da bi bili ponosni na svoje delo. Odpravimo sisteme nagrajevanja in kaznovanja, med drugim tudi rangiranje po zaslugah in vodenje s cilji.
13. Oblikujmo učinkovit program izobraževanja in samoizpopolnjevanja. Vsi zaposleni se morajo stalno dodatno izobraževati, saj se tudi zahteve kupcev stalno spreminjajo.
14. Vsak v podjetju mora biti vključen v doseganje sprememb. Vodstvo mora delati kot tim in zagotoviti pogoje za popolno transformacijo od kvantitete h kakovosti. Spremembe so obveznost vseh.
Da je po 2. svetovni vojni Japonska dosegla v razmeroma kratkem času izjemno gospodarsko rast in celo prehitela Američane, je v precejšnji meri zaslužen dr. W. Deming. Glavna Demingova teza je, da višje kakovosti ne dosežemo s kontrolo dela, temveč z izboljševanjem delovnega procesa.
Po Demingovem je za 80 odstotkov problemov v organizaciji kriv sistem. Slabe dosežke in neučinkovitost ni pripisoval zaposlenim, temveč slabemu vodenju zaposlenih4.
Demingov model vodenja lahko razumemo kot etični kodeks, ki temelji na opolnomočenju in osvobojenosti od strahu, kar daje organizacijam in strankam zagotovilo, da je profitabilnost cilj, integriteta pa način, kako cilj doseči11. V zahvalo za njegove zasluge za razvoj japonskega gospodarstva JUSE vsako leto podeljuje nagrade za kakovost, imenovane Deming Prize7.
Za številne vodje je zelo težko uvideti, da sta slab sistem in način vodenja glavna vzroka za napake in težave v organizacijah. Glasser, avtor kontrolne teorije in pozneje teorije izbire, se naslanja na Demingov kaizen in opogumlja vodje k spremembi perspektive.
5 temeljnih pogojev vodenja za kakovost kot jih navaja Glasser6:
1. Delovno okolje mora biti prijazno in opogumljajoče.
Če želimo, da bi zaposleni delali kakovostno, morajo verjeti, da je vodjem mar za njihovo blaginjo, da je njihova zaposlitev varna in da podjetje skrbi zanje, ne le z radodarnim plačilom, temveč tudi s poštenim deležem pri dobičku. Zaposleni morajo zaupati vodji in drug drugemu. Vodja spodbuja sodelovanje, iskanje novih rešitev in predlogov za izboljšave. Prisila groženj s kaznijo in ponujanje nagrad, ki niso namenjene vsem, ustvarijo nasprotja, ki škodijo kakovosti.
2. Zaposleni morajo videti koristnost oz. smisel svojega dela.
Vodja spodbuja sodelavca, da preveri koristnost in smiselnost svojega dela in da predlaga, kako bi ga bilo bolje opraviti. Nič ne uničuje kakovosti dela bolj kot to, da morajo zaposleni opravljati naloge, ki se jim zdijo nekoristne ali če vodje brez argumentov zavračajo njihove ideje o izboljšavah.
3. Od zaposlenih pričakujemo, da dajo od sebe najboljše.
Rezultat je odvisen od znanja, sposobnosti in motiviranosti zaposlenih. Da lahko zaposleni dajo od sebe najboljše, mora vodja pri delitvi nalog upoštevati individualne razlike, hkrati pa spodbujati razvoj kompetenc.
4. Vodja zaposlene uči samopresoje in jih opogumlja, da izboljšajo kakovost svojega dela.
Kakovostno delo ni rezultat ocenjevanja drugih, temveč samopresoje in nenehnega izboljševanja. Če smo izpostavljeni ocenjevanju s strani drugih, se v nas skoraj vedno porodi nezaupanje, nasprotovanje in jeza. Ocenjevanje ustvarja podlago za to, da zaposleni vlagajo čas in energijo v ocenjevanje in vrednotenje tistih, ki jih ocenjujejo. Svoje potenciale ne usmerijo k odličnosti, temveč k razmišljanju o tem, kako delati kar najmanj. Da je kakovost prilagajanje standardom, drži samo, če zaposleni sami postavljajo standarde. Vodja zaposlene spodbuja, da imajo standarde za začasne, torej za takšne, ki jih je zmeraj moč še zvišati.
5. Ob kakovostno opravljenem delu se vedno dobro počutimo.
Ko delamo kakovostno, zadovoljujemo svojo potrebo po moči (kompetenci). Dobro počutje, kot psihološka nagrada ob zadovoljitvi naših potreb, je močna spodbuda. Da bi spet doživeli ta občutek, želimo še naprej delati kakovostno.
Vodenje brez prisile – vodenje novih generacij ali utopija?
Prihod samovoljnih milenijcev izziva tradicionalni pristop. Prisila, ki smo ji bili izpostavljeni vse življenje, je postala dobesedno del tega, kar ima večina ljudi za zdravo pamet. Vodenja brez prisile ni lahko sprejeti, ker moramo opustiti zdravo pamet, pogojni refleks, korenček in palico – psihologijo, ki jo večina od nas uporablja vse življenje.
Deming, Glasser in še številni drugi zagovorniki vodenja brez prisile nam dajejo vtis romantičnih utopistov, lahko pa nas njihove stare ideje inspirirajo za vodenje nove generacije. Skoraj praviloma visoko samozavestni pripadniki generacije Y bodo po vsej verjetnosti zelo težko sprejemali že blažje oblike nadzora in prisile. Od delodajalca želijo spoštljiv partnerski odnos. Brez obojestranske zavezanosti, lojalnosti od njih ne moremo pričakovati. Čeprav presenečajo z nerealističnimi pričakovanji glede plače, je njihov glavni motiv pri delu smiselnost dela, osebni razvoj, in nove moralne vrednote. Za uspešno sodelovanje z milenijci bomo morali slediti evoluciji in se novi generaciji prilagoditi. Morda nas pa prav netekmovalna generacija Y uči sprejemanja in spoštovanja različnosti, socialne zavesti in sodelovanja, ravnovesja med poklicnim in zasebnim življenjem, zaupanja in opuščanja nadzora ter fleksibilnosti, ki jo za življenje z lastno kontrolirajočo naravo med drugimi kontrolirajočimi ljudmi tako zelo potrebujemo.
Osnova za uspešno vodenje in sodelovanje je razumevanje psihologije notranjega nadzora in zavedanje, da je motiviranje v svoji osnovi kontroliranje drugih. Ker smo kot kontrolirajoči sistemi obsojeni na kontroliranje, naj bo to spoštljivo, brez prisile. Rešitve za konflikt pa iščimo iz perspektive višjih ravni.
Če generacija X živi za delo in generacija Y dela, da živi, je za starejšo generacijo pomembno, da deli. Vsem dobro znan primer je odnos med učiteljem in učencem oz. med mentorjem in mentorirancem. Ko preko dajanja in sprejemanja znanj in izkušenj oba pridobivata na moči.
Literatura in viri
1 Bertoncelj, F. (2017). Od kontrole do samokontrole. HRM, avgust/september, str. 35–38.
2 Brečko, D. (2005). Generacijske razlike na delovnem mestu. Rezultati raziskave s komentarjem. HRM, november, str. 48–55.
3 Christy, S., M. (1992). Exploring Link Between Intrinsic Motivation and Quality. Naval Post Gradual School. Monterey, California, str. 9, 10.
4 Clifford, M., Florczak (2002). Maximizing Profitability with Safety Culture Development. Butherworth Heinemann (USA).
5 Gabor, A. (1992). The Man Who Discovered Quality: How W. Edwards Deming Brought the Quality Revolution to America. Mishawaka: Penguin Books.
6 Glasser, W. (1995). Kontrolna teorija za managerje. Radovljica: Reginionalni izobraževalni center.
7 Krüger, V. (2001). Main Schools of TQM. The big five. The TQM Magazine. MCB Universety Press. 13,3, str. 146–155.
8 Marken R.S. in Carey, T.A. (2016). Smo kontrolirani ali kontroliramo. Paradoks človekove narave. Kranj: Evropski inštitut za realitetno terapijo
9 Milivojević, Z. (2014). Psihologike svakodnevnog života. Novi Sad: Psihopolis.
10 Dr. Deming's 14 Points for Management., [ogled 7. 11. 2017]. Dostopno na: https://deming.org/management-system/fourteenpoints
11 Stimson, W. A. (2005). A Deming Inspired Management Code of Ethics., [ogled 15. 7. 2017]. Dostopno na: https://www.google.si/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=14&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwipqPy5w4vVAhVDuRoKHQdJBJ04ChAWCDcwAw&url=https%3A%2F%2Fwww.icv-controlling.com%2Findex.php%3FeID%3DdumpFile%26t%3Df%26f% 3D813 4%26token%3D09f99ccb5789e0ca5a1cefd399f21cb29888053c%26download%3D&usg=AFQjCNHuQTkKNVN8zeQvCg7xUnn8T0L_8Q