Naroči se
 person
Naroči se
Družba

Vodenje brez prisile – vodenje novih generacij ali utopija?

Čas branja 18 min

Konformna in konservativna generacija veteranov spoštuje avtoriteto, red, pravila, trdo delo, predanost in poslušnost. Otroci blaginje cenijo timsko delo, doseganje soglasja, osebno zadovoljstvo, motivira pa jih varna zaposlitev, denar, priznanje in naziv. Za razliko od idealističnih in optimističnih otrok blaginje je generacija X bolj skeptična, podjetna in tekmovalna. Kot generacija ločenih staršev išče ravnovesje med poslovnim in zasebnim življenjem. Usmerjeni v rezultate izzivajo avtoriteto in dvomijo o pravilih.

Za X-e je značilno, da visoko vrednotijo kakovostno življenje, prijetno delovno okolje, samostojnost in svobodo. Lahko jim ponudimo lepo pisarno, parkirno mesto, fleksibilen delovni čas ter visoko plačo. Kaj pa lahko ponudimo naslednji generaciji?

Za predstavnike generacije Y se zdi, da jih je veliko težje voditi. Nočejo biti nadzorovani, ne priznavajo avtoritete, ugovarjajo in nasprotujejo, o strahospoštovanju ni niti sledu. Mislijo, da se lahko v službi zabavajo, hočejo zanimivo in raznoliko delo, sicer jim hitro postane dolgčas. Ker ne želijo prevzemati odgovornosti za druge, jih vertikalno napredovanje ne zanima. Visoko cenijo prosti čas in niso pripravljeni na požrtvovalno podaljševanje delovnika. Zelo kmalu nas brez dlake na jeziku vprašajo, kaj bodo v zameno za svoj čas in energijo od organizacije dobili. Delujejo kot razvajeni otroci, ob katerih si vodje pulijo lase. Klasična pozitivna in negativna motivacijska orodja ne delujejo. Pohvale so samoumevne, na kritiko so neodzivni in še preden nam začnejo vračati, kar smo v njih vložili, so že v novi službi. Dejstva ali stereotipi? Po rezultatih prve slovenske raziskave o generacijskih razlikah na delovnem mestu2  imajo otroci blaginje in predstavniki generacije X slabo mnenje o generaciji Y, medtem ko obratno ne drži.

Kako voditi generacijo Y?

Transformativno reševanje konfliktov pomeni, da smo dovolj fleksibilni, da zmoremo iz metaperspektive ciljev višje ravni z več jasnosti videti, kaj je v resnici pomembno in koliko je to v resnici pomembno.

Vsak posameznik je unikaten in receptov ni. Gotovo pa glavno vodilo ostaja – to je individualizirano, posamezniku in situaciji prilagojeno vodenje.

Veliko govorimo o voditeljstvu, transformacijskem, čustveno inteligentnem, etičnem, celo služnostnem vodenju, delitvi moči in opolnomočenju zaposlenih. Ker vemo, kaj je za visoko zavzetost potrebno, namesto ubogljivosti spodbujamo proaktivnost, inovativnost in zavezo. Zaposleni niso več naši podrejeni, temveč sodelavci. Funkcija vodje ni več nadzorna. Vodja postaja coach, zaveznik, partner.

Veliko tega še vedno ostaja na nivoju vizije, praksa pa kot običajno zaostaja za teorijo. Vendar pozitivne spremembe so. Tehnološki napredek, tuji in domači zgledi podjetij, ki so se odločila tvegati z vključevanjem zaposlenih v odločanje in globalna ozaveščenost, podpirajo spremembe. Bolj ozaveščeni vodje, ki se drznejo razlikovati od svojih predhodnikov, sodobne pristope tudi prakticirajo. Še posebej jim to uspeva pri tistih sodelavcih, ki sledijo njihovemu vodenju. Ko pa se vedenje sodelavcev ne sklada s pričakovanji vodij, se tudi najbolj razsvetljenim zamaje zaprisega k resnično enakovrednim odnosom.

Samozadostni, inovativni in individualistični predstavniki generacije Y so za številne vodje precejšen izziv. Očitajo jim nelojalnost, neodgovornost in egoizem. Seveda takšna percepcija mlajše generacije ni dobra podlaga za sodelovanje, zato se ni odveč distancirati od lastne frustracije, ki jo doživljajo kot vodje ob številnih neuspelih poskusih motiviranja. Raje se spomnimo, kako so se od nas starejši pritoževali o naši generaciji. Kot da je težnja po samostojnosti vsake nove generacije trn v peti prejšnje. Vendar, ali ni prav to bistvo evolucije – premik od odvisnosti k avtonomiji?

Intenzivno usposabljanje praktičnih spretnosti za vodje - začnemo 28. novembra 2018! S prijavo do 30. septembra prihranite kar 170 €!

O kontroliranju

Vsi kontroliramo. To pomeni, da skušamo zagotoviti, da bi bile stvari takšne, kot bi z našega stališča morale biti. Človek, kot kontrolni sistem kontrolira svoje vedenje v smislu, da deluje v smeri doseganja svojih ciljev v nenehno nepredvidljivem in spreminjajočem se svetu8. V jeziku zaznavno kontrolne teorije je kontroliranje ciljno usmerjeno oz. namensko delovanje ob prisotnosti motenj. Vsi si prizadevamo, da bi bile stvari takšne, kakršne s kontrolo stvari hočemo – kot na primer vedenje otroka, delovne navade zaposlenega, kakovost izdelka itd. Večina ljudi ne mara misliti o sebi kot o nekom, ki kontrolira, vendar pa je biti uspešna kontrolirajoča oseba ključ do notranjega ravnovesja.

Naš občutek ugodja je odvisen od naše sposobnosti ohranjanja kontrole. Najbolje se počutimo takrat, ko kontroliramo stvari, ki so za nas pomembne. Ko uspešno kontroliramo svoj dohodek, zdravje, medosebne odnose, prosti čas itd., smo zadovoljni, v ravnovesju s sabo in s svetom – pomeni, da imamo svoje življenje pod kontrolo.

Vsi hočemo, da so stvari takšne, kot hočemo, da so, in ko niso – ko izgubimo kontrolo – občutimo stres, frustracijo. Tako so naši napori, da bi imeli stvari pod kontrolo, pogosto razlog, da jo izgubimo. To se zgodi takrat, ko skušamo kontrolirati stvari, ki jih ne moremo kontrolirati. In ena takih stvari je vedenje drugih ljudi.

Kaj se zgodi, ko kontroliranje zajema tudi kontroliranje drugih kontrolorjev?

Če generacija X živi za delo in generacija Y dela, da živi, je za starejšo generacijo pomembno, da deli.

Ker tudi drugi ljudje kontrolirajo, skladno s svojimi idejami, kaj naj bi počeli (kontrolirali), bodo naši poskusi, da bi jih pripravili do tega, kar hočemo mi, naleteli na odpor, če tisto, kar hočemo mi, ni enako tistemu, kar hočejo oni.

Ko vidimo, da se druga oseba ne vede, tako kot bi se morala – ko njeno vedenje ni skladno z našo referenčno specifikacijo (predstavo iz našega sveta kakovosti) – zaznamo signal napake, ki nas žene v dejanja, s katerimi skušamo to napako popraviti. Da bi si zmanjšali signal napake – znižali frustracijo – skušamo to osebo prisiliti, da se vede, kot bi se morala. To naredimo navadno tako, da svoj pritisk povečujemo z nerganjem, obtoževanjem, kritiziranjem, grožnjami, kaznovanjem, žaljenjem, ignoriranjem, užaljenostjo ali podkupovanjem.

Paradoks kontrolirajočega človeka je, da kadarkoli skušamo kontrolirati ljudi, tvegamo izgubo kontrole, saj tudi drugi ljudje skušajo kontrolirati svet in druge ljudi v njem, vključno z nami8.

Samovoljno in spoštljivo kontroliranje


Več v kategoriji Družba

Več člankov iz te kategorije
Družba

Vodenje brez prisile – vodenje novih generacij ali utopija?

Čas branja 18 min

Konformna in konservativna generacija veteranov spoštuje avtoriteto, red, pravila, trdo delo, predanost in poslušnost. Otroci blaginje cenijo timsko delo, doseganje soglasja, osebno zadovoljstvo, motivira pa jih varna zaposlitev, denar, priznanje in naziv. Za razliko od idealističnih in optimističnih otrok blaginje je generacija X bolj skeptična, podjetna in tekmovalna. Kot generacija ločenih staršev išče ravnovesje med poslovnim in zasebnim življenjem. Usmerjeni v rezultate izzivajo avtoriteto in dvomijo o pravilih.

Za X-e je značilno, da visoko vrednotijo kakovostno življenje, prijetno delovno okolje, samostojnost in svobodo. Lahko jim ponudimo lepo pisarno, parkirno mesto, fleksibilen delovni čas ter visoko plačo. Kaj pa lahko ponudimo naslednji generaciji?

Za predstavnike generacije Y se zdi, da jih je veliko težje voditi. Nočejo biti nadzorovani, ne priznavajo avtoritete, ugovarjajo in nasprotujejo, o strahospoštovanju ni niti sledu. Mislijo, da se lahko v službi zabavajo, hočejo zanimivo in raznoliko delo, sicer jim hitro postane dolgčas. Ker ne želijo prevzemati odgovornosti za druge, jih vertikalno napredovanje ne zanima. Visoko cenijo prosti čas in niso pripravljeni na požrtvovalno podaljševanje delovnika. Zelo kmalu nas brez dlake na jeziku vprašajo, kaj bodo v zameno za svoj čas in energijo od organizacije dobili. Delujejo kot razvajeni otroci, ob katerih si vodje pulijo lase. Klasična pozitivna in negativna motivacijska orodja ne delujejo. Pohvale so samoumevne, na kritiko so neodzivni in še preden nam začnejo vračati, kar smo v njih vložili, so že v novi službi. Dejstva ali stereotipi? Po rezultatih prve slovenske raziskave o generacijskih razlikah na delovnem mestu2 imajo otroci blaginje in predstavniki generacije X slabo mnenje o generaciji Y, medtem ko obratno ne drži.

Kako voditi generacijo Y?

Vsak posameznik je unikaten in receptov ni. Gotovo pa glavno vodilo ostaja – to je individualizirano, posamezniku in situaciji prilagojeno vodenje.

Veliko govorimo o voditeljstvu, transformacijskem, čustveno inteligentnem, etičnem, celo služnostnem vodenju, delitvi moči in opolnomočenju zaposlenih. Ker vemo, kaj je za visoko zavzetost potrebno, namesto ubogljivosti spodbujamo proaktivnost, inovativnost in zavezo. Zaposleni niso več naši podrejeni, temveč sodelavci. Funkcija vodje ni več nadzorna. Vodja postaja coach, zaveznik, partner.

Veliko tega še vedno ostaja na nivoju vizije, praksa pa kot običajno zaostaja za teorijo. Vendar pozitivne spremembe so. Tehnološki napredek, tuji in domači zgledi podjetij, ki so se odločila tvegati z vključevanjem zaposlenih v odločanje in globalna ozaveščenost, podpirajo spremembe. Bolj ozaveščeni vodje, ki se drznejo razlikovati od svojih predhodnikov, sodobne pristope tudi prakticirajo. Še posebej jim to uspeva pri tistih sodelavcih, ki sledijo njihovemu vodenju. Ko pa se vedenje sodelavcev ne sklada s pričakovanji vodij, se tudi najbolj razsvetljenim zamaje zaprisega k resnično enakovrednim odnosom.

Samozadostni, inovativni in individualistični predstavniki generacije Y so za številne vodje precejšen izziv. Očitajo jim nelojalnost, neodgovornost in egoizem. Seveda takšna percepcija mlajše generacije ni dobra podlaga za sodelovanje, zato se ni odveč distancirati od lastne frustracije, ki jo doživljajo kot vodje ob številnih neuspelih poskusih motiviranja. Raje se spomnimo, kako so se od nas starejši pritoževali o naši generaciji. Kot da je težnja po samostojnosti vsake nove generacije trn v peti prejšnje. Vendar, ali ni prav to bistvo evolucije – premik od odvisnosti k avtonomiji?

O kontroliranju

Vsi kontroliramo. To pomeni, da skušamo zagotoviti, da bi bile stvari takšne, kot bi z našega stališča morale biti. Človek, kot kontrolni sistem kontrolira svoje vedenje v smislu, da deluje v smeri doseganja svojih ciljev v nenehno nepredvidljivem in spreminjajočem se svetu8. V jeziku zaznavno kontrolne teorije je kontroliranje ciljno usmerjeno oz. namensko delovanje ob prisotnosti motenj. Vsi si prizadevamo, da bi bile stvari takšne, kakršne s kontrolo stvari hočemo – kot na primer vedenje otroka, delovne navade zaposlenega, kakovost izdelka itd. Večina ljudi ne mara misliti o sebi kot o nekom, ki kontrolira, vendar pa je biti uspešna kontrolirajoča oseba ključ do notranjega ravnovesja.

Naš občutek ugodja je odvisen od naše sposobnosti ohranjanja kontrole. Najbolje se počutimo takrat, ko kontroliramo stvari, ki so za nas pomembne. Ko uspešno kontroliramo svoj dohodek, zdravje, medosebne odnose, prosti čas itd., smo zadovoljni, v ravnovesju s sabo in s svetom – pomeni, da imamo svoje življenje pod kontrolo.

Vsi hočemo, da so stvari takšne, kot hočemo, da so, in ko niso – ko izgubimo kontrolo – občutimo stres, frustracijo. Tako so naši napori, da bi imeli stvari pod kontrolo, pogosto razlog, da jo izgubimo. To se zgodi takrat, ko skušamo kontrolirati stvari, ki jih ne moremo kontrolirati. In ena takih stvari je vedenje drugih ljudi.

Kaj se zgodi, ko kontroliranje zajema tudi kontroliranje drugih kontrolorjev?

Ker tudi drugi ljudje kontrolirajo, skladno s svojimi idejami, kaj naj bi počeli (kontrolirali), bodo naši poskusi, da bi jih pripravili do tega, kar hočemo mi, naleteli na odpor, če tisto, kar hočemo mi, ni enako tistemu, kar hočejo oni.


Številka:

Več v kategoriji Družba

Več člankov iz te kategorije