VODENJE IN HR FUNKCIJA
Moja izkušnja vodenja v Domelu je po marsičem specifična: od pretežno notranjega lastništva, lokalne vpetosti, proizvodnega programa, trga, zgodovine in mojih osebnih lastnosti in kompetenc. Vedno sem se zavedala, da je za uresničitev skupnih ciljev pomembno pritegniti vse zaposlene in z inovativnimi pristopi skupaj rasti. Pri tem je HR funkcija ključna. Ker s svojim zgledom najbolj vplivamo na sodelavce.
Moj voditeljski model je temeljil na visokih realnih ciljih, zaupanju in skupnih inovativnih rešitvah. Za odprto komunikacijo, ki je pogoj za skupne inovativne rešitve, je ključno zaupanje med sodelavci. Zaupanje se je vzpostavljalo zelo počasi. Naravne nesreče, kriza, zahtevni novi projekti, ki so nas spremljali v prvih letih mojega vodenja, so prinašali negotovost, kar nas je sicer povezalo, hkrati pa vnašalo nezaupanje. Šele po petih letih vztrajnega dela na izboljševanju poslovanja, stroških, produktivnosti in novih projektih, so se začeli kazati prvi vidni rezultati, kar je tudi vplivalo na zaupanje v celotno ekipo in med nami. Najbolj vesela sem bila ustvarjalnih sestankov, kjer smo oblikovali nove projekte, pristope in zasnove poslovanja. Iz prvotne ideje je nastala veliko boljša ali popolnoma drugačna rešitev. To je mogoče samo pri visoki strokovnosti in zaupanju med sodelavci, ko so dovoljene vse izrečene misli in ideje. Z veriženjem predlogov in idej se iz neizvedljivih predlogov, rodijo najboljše rešitve.
Zaposleni in odnosi med njimi so največji kapital podjetja.
Zato je vloga HR funkcije podjetja vedno bolj pomembna. Pri oblikovanju novih in inovativnih pristopov je bilo veliko sodelovanja med vodstvom, Kadrovskim oddelkom in direktorji področij. Vsebine so bila nasledstva in karierni načrti, izobraževanja in štipendiranje ter sistem stalnih izboljšav. Z visokimi cilji podjetja so rasle potrebe po skrbi za zaposlene in so se rojevale ideje o raznih oblikah in vsebinah individualnih izobraževanj in izobraževanj v skupinah. Kadrovski oddelek je pri tem odigral ključno vlogo in osnovno idejo vodstva dokončno oblikoval, pilotno izvedel, potem smo v ožji strokovni ekipi programe vsako leto še analizirali in nadgrajevali.
Za uvrščanje podjetja v svetovni vrh konkurence v tržni niši, kjer podjetje nastopa, so potrebna strokovna znanja, pridobljena s formalno izobrazbo do najvišjih ravni. Strokovna znanja smo dopolnjevali s študijem ob delu, sodelovanjem z raziskovalnimi institucijami in z internimi izobraževanji.
Doseg ravni strateškega razvojnega dobavitelja
Ko smo v Domelu dosegli na več programih raven strateškega razvojnega dobavitelja, so razvojno investicijski projekti postali veliko bolj kompleksni in zahtevni. Tako glede tehničnih rešitev, ki morajo biti tudi robustne, zanesljive, ekološke in konkurenčne, obvladovanja kratkih rokov in koordiniranja med kupcem, interno in dobavitelji, saj je razvoj končnega izdelka potekal vzporedno. Da bi zaposleni, ki so vključeni v razvojne projekte razumeli celoten proces, smo vsako leto z internimi strokovnjaki izobraževali o vodenju razvojnih projektov, vlogah v projektu in odgovornostih, mejnikih in ekonomiki ter vplivnih dejavnikih na rezultat projekta. Sodelovanje in zaupanje je tudi zelo pomembno med trženjem, prodajo in razvojem. Z leti so rastle kompetence razvoja, razumevanje prodaje o pomembnih lastnostih izdelkov in vseh, o ključnih potrebah kupca. Tako smo ustvarjali inovativne in konkurenčne rešitve, za katere so bili kupci pripravljeni plačati največ.
Pomembno je poznavanje lastnih kompetenc
Za kakovostno delo projektne delovne skupine in drugih skupin v podjetju je zelo pomembno poznavanje lastnih kompetenc, značilnosti, lastnosti, vrednot in prav tako drugih, s katerimi sodelujemo. Dobra, iskrena in spoštljiva komunikacija, ki poleg spodbud vsebuje tudi jasna sporočila nestrinjanja, če je to potrebno, omogoča, da iz strokovnih kompetenc pridemo do najboljših rešitev. Za rast tudi na tem področju je potreben čas in zavedanje vseh, da smo poklicani k stalnemu razvoju in rasti.
Na mesečnih sestankih z vodji po predstavitvi doseganja ključnih kazalnikov, informacijah o najpomembnejših dogodkih, spremembah in projektih, je sledilo 1,5 h izobraževanje iz široke palete tako imenovanih mehkih znanj, od komunikacije, motivacije, osebnostnih lastnosti, vodenja … do filozofije in klasične glasbe. Spremembe so se bolj vidno začele kazati šele po treh letih in so potem vztrajno rastle.
Domelovo akademijo smo uvedli za ključne in perspektivne zaposlene. Poleg osnovnih znanj o vodenju, komunikaciji, projektnem vodenju in nastopanju so bile zelo učinkovite izkušnje, ki so jih pridobili z delom na projektih. Sodelovali so pri vsebinskih predlogih. Projektne skupine so bile sestavljene iz zaposlenih iz različnih področij, kar je prineslo dodatno bogato izkušnjo. Tako udeleženci kot vodje so bili zadovoljni s pridobljenim znanjem in veščinami.
V prihodnosti bo kadrovski oddelek imel še nove izzive za celostno rast zaposlenih in sodelovanje.