VODENJE SPREMEMB IN DOBRA PRAKSA S KADROVANJEM

ANDREJ VIZJAK, USTANOVITELJ IN PARTNER PODJETJA AV.CONSULTING IN SONJA VIZJAK, USTANOVITELJICA IN PARTNERICA PODJETJA AV.CONSULTING

Facebook
LinkedIn

Vodenje sprememb v literaturi vključuje predvsem razvijanje in komunikacijo jasne vizije, sistematičen projektni pristop, pravilen timing in teaming. Na univerzi v Ingolstadtu Andrej Vizjak poučuje ta predmet že vrsto leto in ga tudi posreduje v teh okvirih. Te teorije je preveril na svojih praktičnih izkušnjah, kar ga je pripeljalo do spoznanja, da velja teza »All change management problems are people problems.« Ravno tako je tudi panoga svetovanja zahtevna in sama po sebi zanimiva za kadre. Ljudje se odločijo za poklic svetovalca predvsem iz več razlogov.

V vsakdanji praksi z upravljanjem sprememb ne zadostujejo zgolj tehnike upravljanja sprememb. Veliko bolj pomembno je, da načrtujemo spremembe za kadre in s kadri, ki se želijo spreminjati in so sposobni za spremembe. Zato je za uspešno upravljanje sprememb ključna vloga HR. Kadrovska funkcija je odgovorna in zadolžena, da poišče in/ali razvija kadre, ki so primerni za spremembe. Šele ko prevladujejo takšni kadri v kolektivu, lahko generalni direktor uspešno upravlja spremembe.

Primeri iz vsakdanje prakse

Prvi primer izhaja neposredno iz uresničevanja naše vizije:

Za izvajanje svetovalne storitve so potrebna širša znanja – od marketinga, financ, dela s kadri, nabave, proizvodnje. Strokovnjaki, ki jih vključujemo v svoje projekte, potrebujejo predvsem takšna širša znanja, storitev pa naj izvajajo v digitalni obliki. Ni vsak enako spreten za komunikacijo na Skypu ali Go-to-Meetingu, za uporabo digitalnih platform, kot so WeTransfer, Dropbox ali Trello, kaj šele za programiranje digitalnih storitev ali izvajanje digitalnih anket. Razlika nastopi že zaradi različnega starostnega profila:   

- Svojim najmlajšim svetovalcem, ki začnejo sodelovati z nami že med magisterijem ali takoj po njem, praviloma kadrujemo iz ekonomske fakultete v Ingolstadtu, so jim digitalne tehnologije tako rekoč prirojene.

- Čisto nasprotje so starejši sodelavci z več kot dvajsetletnimi delovnimi izkušnjami, ki so pomembni za naše projekte, zaradi svojih vodstvenih ali svetovalnih izkušenj, vendar so le redki od njih imeli v preteklih službah stik z digitalnimi tehnologijami, saj so imeli za to podporo tajnic ali informatikov.

Ena od ključnih nalog vodenja AV.consultinga je, da pri sprejemanju odločitev za zaposlovanje preverimo, ali so kandidati primerni za uporabo digitalnih tehnologij oziroma poiščemo načine, da uporabijo digitalne tehnologije. Poleg programov digitalnega usposabljanja pride v poštev tudi neposredno usposabljanje na delovnem mestu, kot na primer timsko delo z mladimi svetovalci, ki so jim digitalne tehnologije prirojene.

Naslednja dva primera izhajata iz našega poslanstva, da pomagamo svojim strankam, da (p)ostanejo prvi na svetu.

Najprej negativni primer družinskega podjetja, ki ob začetku projekta ni imelo profesionalne kadrovske službe, ampak je sin ustanovitelja, v svoji vlogi generalnega direktorja, zaupal kadrovanje kar svoji hčeri, ki se je hkrati ukvarjala tudi s finančno službo in drugimi administrativnimi nalogami.

Z ustanoviteljem podjetja smo razvili strategijo, kako postati prvi na svetu v svoji panogi. Podjetje ima edinstveno tehnologijo in pomembne konkurenčne prednosti svojih produktov. Za doseganje vodilnega mednarodnega tržnega deleža je bilo treba rešiti le naslednji dve težavi:

- kadrovsko okrepiti prodajo in razviti globalno prodajno mrežo;

- sistematizirati in prilagoditi proizvodnjo tako, da bi omogočila trajno dvostopenjsko letno rast.

V ta namen smo skupaj z ustanoviteljem podjetja kadrovali dva izvršna direktorja – enega za komercialno in enega za proizvodno področje – imata vse štiri lastnosti, ki so potrebne za svetovne prvake:

- samozavest, s katero odkrivajo in komunicirajo edinstvene sposobnosti svojega podjetja;

- disciplino za razvijanje in sistematično spremljanje uresničevanja zmagovalnih načrtov;

- prepričljivost, s katero zagotovijo ustrezne kadrovske in finančne vire;

- odločnost za izvajanje hitrih in učinkovitih sprememb po vzoru najboljših podjetij na svetu.

Podjetje je v prvih dveh letih, po spremembah, skoraj podvojilo svoje prihodke. Težava je nastala, ker si sin ustanovitelja in njegova hči takšnega razvoja nista želela, ker sama nimata omenjenih štirih lastnosti in raje delata po starem – z ljudmi, ki jih zaposlujeta iz lokalnega okolja, na podlagi osebnih poznanstev ali sorodstvenih vezi ter v manjšem obsegu, ki je zadosten za ugodno življenje. Ko je ustanovitelj zbolel in je njegov sin prevzel vajeti podjetja, je hitro obrnil kolo časa nazaj in danes deluje podjetje znova po starem načinu – sicer uspešno, vendar brez realnih možnosti da (p)ostane prvo na svetu – in seveda tudi brez obeh izvršnih direktorjev.

Zdaj pa pozitivni primer družinskega podjetja, ki je ob začetku projekta imelo profesionalno kadrovsko službo, ki jo je podpiral sin ustanovitelja v svoji funkciji generalnega direktorja in lastnika, ki jo je prevzel po smrti svojega očeta.

Z lastnikom podjetja smo razvili strategijo, kako postati prvi v svoji regionalni niši. Podjetje ima edinstveno sposobnost trgovanja s tehnološko zahtevnimi surovinami in pomembne konkurenčne prednosti svojih produktov. Za doseganje vodilnega mednarodnega tržnega deleža je bilo treba rešiti le naslednji dve težavi:  

- kadrovsko okrepiti prodajo in razviti mednarodno prodajno mrežo;

- sistematizirati in prilagoditi poslovanje tako, da bi omogočila trajno dvostopenjsko letno rast.

Tako lastnik sam kot tudi njegovi izvršni direktorji in direktorji področij, vključno s kadrovsko funkcijo, imajo vse štiri lastnosti, ki so potrebne za svetovne prvake (našteli smo jih že pri prejšnjem primeru).

S sodelovanjem smo naštete vrline še podkrepili s statističnimi analizami in konkretizirali v obliki akcijskih načrtov. Zdaj le še občasno izvajamo kontrolo mejnikov – implementacijo ukrepov pa izvaja podjetje brez naše zunanje pomoči.

Podjetje dosega že nekaj let trajno dvostopenjsko rast in ima realne možnosti, da (p)ostane prvo v regiji, kasneje v Evropi in celo na svetu, saj ima lastnik manj kot štirideset let in še dolgo pot pred seboj.

Kako je z dobro prakso v kadrovanju

Panoga svetovanja je že sama po sebi zanimiva za kadre. Ljudje se odločijo za poklic svetovalca predvsem iz treh razlogov:

1.      Ker je delo zanimivo – »FUN«

2.      Ker lahko pustijo s svojim delom pečat – »IMPACT«

3.   Ker lahko na dolgi rok s tem delom vedno več zaslužijo »MONEY«

Hkrati pa je tudi konkurenca za kadre v naši panogi izjemna. Obstaja veliko število svetovalnih podjetij, tako je vedno večje povpraševanje po izkušenih-uspešnih in mladih-nadarjenih svetovalcih.

Dva tipa kadrov, ki jih potrebujemo:

a)      Najprej izkušen-uspešni svetovalec:

Ima vsaj deset let delovnih izkušenj v panogi, v kateri imamo projekt.
Optimalno je, če je imel v tej panogi ugleden vodilni položaj, da ga podjetja iz panoge spoštujejo. Hkrati mora imeti tudi sposobnosti svetovalca, da lahko svoje znanje posreduje drugim. To si je pridobil, ali s predhodnim delom v svetovalni panogi, ali v okviru MBA-programa, ki poudarja analitične in komunikacijske veščine ter timsko delo.

b)      Potem pa še mladi-nadarjeni svetovalec:

To je praviloma mlad kader takoj po zaključeni fakultetni izobrazbi, poln energije in idej, da bi v življenju dosegel nekaj posebnega. Predhodne izkušnje in smer izobrazbe tukaj niso pomembni, ključna je njegova samoiniciativnost in predanost delu.

Če hočemo biti v svoji panogi uspešni, potrebujemo najboljše kadre iz obeh skupin.

Kako uspemo pri AV.consultingu pridobiti oba tipa kadrov?

Diferenciramo se predvsem v prvih dveh komponentah – FUN in IMPACT.

Da je delo za svetovalce bolj zanimivo, poskrbimo, da zmagamo pri komponenti FUN:

Postavili smo si vizijo, da (p)ostanemo prvo digitalno svetovalno podjetje na svetu. Od sodelavcev torej ne zahtevamo, tako kot druga svetovalna podjetja, da sedijo dolge ure v pisarnah, izgubljajo čas s potovanjem do strank ali pri strankah med posameznimi termini oziroma če se termini kratkoročno prestavljajo na željo strank. Sodelavci si pri nas lahko sami izberejo, kje bodo delali in kdaj bodo delali, potrebno je le, da so ob času in mejnikih pripravljeni in da lahko digitalno komunicirajo. Ta mobilnost in prilagodljivost je naša velika prednost.

Zakaj je naše delo posebej koristno, tako da zmagamo pri komponenti IMPACT:

Za sodelovanje z nami se odloči poseben tip strank:

- samozavestni, ki se zavedajo svojih edinstvenih sposobnosti;

- disciplinirani, ki si vzamejo čas, da razvijejo zmagovalne načrte in jih dosledno izpolnjujejo;

- prepričljivi, ki jim uspe pritegniti za svoje cilje svoje zaposlene in finančne vire;

- odločni, ki imajo pogum izvesti pomembne spremembe in se zgledovati po najboljših na svetu.

Ker imamo možnost delati z izjemnimi strankami, so tudi rezultati projektov pogosto izjemni – na primer dvostopenjska rast prihodkov ali vodilni tržni delež. Zato se vsak svetovalec, ki ima možnost sodelovati v takšnih zmagovalnih delovnih skupinah, počuti koristnega in vidi svoj »IMPACT«.

Ker se nam uspe pri zgornjih dveh komponentah diferencirati, za pridobivanje kadrov pri nas tretja komponenta »MONEY« ni ključna. Menimo, da morajo biti kadri motivirani za delo in ni zdravo uporabljati posebnih stimulatorjev oziroma izgubljati časa za posebno motivacijo.

Naši izkušeni-uspešni svetovalci sodelujejo z nami večinoma ob delu, torej imajo osnovni vir prihodka že urejen.

Naše mlade-nadarjene svetovalce pa novačimo praviloma na Univerzi Ingolstadt v Nemčiji, kjer poučuje Andrej Vizjak kot profesor že več kot dvajset let, predmet vodenje sprememb in poslovno svetovanje. Vsako leto lahko na tak način izbiramo med stotimi podiplomskimi študenti le najboljše. Ti se hkrati zavedajo, da že v enem letu sodelovanja z nami povišajo svojo tržno vrednost za večkratnik.

Zavedamo se, da je naša dobra praksa izvedljiva samo za butična podjetja. Imamo namreč možnost, da zelo selektivno sprejemamo nove projekte, glede na razpoložljive kadrovske vire in nismo odvisni od množične ekspanzije, kot so velike svetovalne hiše.

Primer naše dobre prakse je lahko vzgled drugim podjetjem, da poiščejo svojo konkurenčno prednost pri pridobivanju kadrov, saj so kadri strateškega pomena.