Vodenje sprememb v literaturi vključuje predvsem razvijanje in komunikacijo jasne vizije, sistematičen projektni pristop, pravilen timing in teaming. Na univerzi v Ingolstadtu Andrej Vizjak poučuje ta predmet že vrsto leto in ga tudi posreduje v teh okvirih. Te teorije je preveril na svojih praktičnih izkušnjah, kar ga je pripeljalo do spoznanja, da velja teza »All change management problems are people problems.« Ravno tako je tudi panoga svetovanja zahtevna in sama po sebi zanimiva za kadre. Ljudje se odločijo za poklic svetovalca predvsem iz več razlogov.

Vvsakdanji praksi z upravljanjem sprememb ne zadostujejo zgolj tehnike upravljanja sprememb. Veliko bolj pomembno je, da načrtujemo spremembe za kadre in s kadri, ki se želijo spreminjati in so sposobni za spremembe. Zato je za uspešno upravljanje sprememb ključna vloga HR. Kadrovska funkcija je odgovorna in zadolžena, da poišče in/ali razvija kadre, ki so primerni za spremembe. Šele ko prevladujejo takšni kadri v kolektivu, lahko generalni direktor uspešno upravlja spremembe.

Primeri iz vsakdanje prakse

Prvi primer izhaja neposredno iz uresničevanja naše vizije:

Za izvajanje svetovalne storitve so potrebna širša znanja – od marketinga, financ, dela s kadri, nabave, proizvodnje. Strokovnjaki, ki jih vključujemo v svoje projekte, potrebujejo predvsem takšna širša znanja, storitev pa naj izvajajo v digitalni obliki. Ni vsak enako spreten za komunikacijo na Skypu ali Go-to-Meetingu, za uporabo digitalnih platform, kot so WeTransfer, Dropbox ali Trello, kaj šele za programiranje digitalnih storitev ali izvajanje digitalnih anket. Razlika nastopi že zaradi različnega starostnega profila:

• Svojim najmlajšim svetovalcem, ki začnejo sodelovati z nami že med magisterijem ali takoj po njem, praviloma kadrujemo iz ekonomske fakultete v Ingolstadtu, so jim digitalne tehnologije tako rekoč prirojene.
• Čisto nasprotje so starejši sodelavci z več kot dvajsetletnimi delovnimi izkušnjami, ki so pomembni za naše projekte, zaradi svojih vodstvenih ali svetovalnih izkušenj, vendar so le redki od njih imeli v preteklih službah stik z digitalnimi tehnologijami, saj so imeli za to podporo tajnic ali informatikov.

Ena od ključnih nalog vodenja AV.consultinga je, da pri sprejemanju odločitev za zaposlovanje preverimo, ali so kandidati primerni za uporabo digitalnih tehnologij oziroma poiščemo načine, da uporabijo digitalne tehnologije. Poleg programov digitalnega usposabljanja pride v poštev tudi neposredno usposabljanje na delovnem mestu, kot na primer timsko delo z mladimi svetovalci, ki so jim digitalne tehnologije prirojene.

Naslednja dva primera izhajata iz našega poslanstva, da pomagamo svojim strankam, da (p)ostanejo prvi na svetu.

Najprej negativni primer družinskega podjetja, ki ob začetku projekta ni imelo profesionalne kadrovske službe, ampak je sin ustanovitelja, v svoji vlogi generalnega direktorja, zaupal kadrovanje kar svoji hčeri, ki se je hkrati ukvarjala tudi s finančno službo in drugimi administrativnimi nalogami.

Z ustanoviteljem podjetja smo razvili strategijo, kako postati prvi na svetu v svoji panogi. Podjetje ima edinstveno tehnologijo in pomembne konkurenčne prednosti svojih produktov. Za doseganje vodilnega mednarodnega tržnega deleža je bilo treba rešiti le naslednji dve težavi:

• kadrovsko okrepiti prodajo in razviti globalno prodajno mrežo;
• sistematizirati in prilagoditi proizvodnjo tako, da bi omogočila trajno dvostopenjsko letno rast.
• V ta namen smo skupaj z ustanoviteljem podjetja kadrovali dva izvršna direktorja – enega za komercialno in enega za proizvodno področje – imata vse štiri lastnosti, ki so potrebne za svetovne prvake:
• samozavest, s katero odkrivajo in komunicirajo edinstvene sposobnosti svojega podjetja;
• disciplino za razvijanje in sistematično spremljanje uresničevanja zmagovalnih načrtov;
• prepričljivost, s katero zagotovijo ustrezne kadrovske in finančne vire;
• odločnost za izvajanje hitrih in učinkovitih sprememb po vzoru najboljših podjetij na svetu.
• Podjetje je v prvih dveh letih, po spremembah, skoraj podvojilo svoje prihodke. Težava je nastala, ker si sin ustanovitelja in njegova hči takšnega razvoja nista želela, ker sama nimata omenjenih štirih lastnosti in raje delata po starem – z ljudmi, ki jih zaposlujeta iz lokalnega okolja, na podlagi osebnih poznanstev ali sorodstvenih vezi ter v manjšem obsegu, ki je zadosten za ugodno življenje. Ko je ustanovitelj zbolel in je njegov sin prevzel vajeti podjetja, je hitro obrnil kolo časa nazaj in danes deluje podjetje znova po starem načinu – sicer uspešno, vendar brez realnih možnosti da (p)ostane prvo na svetu – in seveda tudi brez obeh izvršnih direktorjev.

Štiri lastnosti, ki so potrebne za svetovne prvake: samozavest, s katero odkrivajo in komunicirajo edinstvene sposobnosti svojega podjetja; disciplina za razvijanje in sistematično spremljanje uresničevanja zmagovalnih načrtov; prepričljivost, s katero zagotovijo ustrezne kadrovske in finančne vire; odločnost za izvajanje hitrih in učinkovitih sprememb po vzoru najboljših podjetij na svetu.

Več v kategoriji Prakse

Vodenje

Uredništvo HR&M

Odnosi in vodenje: izboljšajte jih z izkustveno delavnico s konji

Prakse

Nina Pozderec

Med svobodo in disciplino: transformacija bold.group

Prakse

Blaž Ferenc

Razvoj kulture stalnega učenja v A1 Slovenija

Prakse

Ajda Marn

Igrifikacija: Kako z igro popestriti manj privlačne službene vsebine

Več člankov iz te kategorije