Intervju

Vodja mora znati dobro upravljati spremembe

Čas branja 12 min

Robert Ljoljo, MBA, je predsednik uprave Leka in predsednik Sandoza v Sloveniji. Z Lekom je imel prvič stik v srednji šoli v okviru pisanja seminarske naloge, kariero v farmacevtskem podjetju pa je pričel že v študentskih letih. 

Z več kot 20-letnimi izkušnjami na različnih pozicijah v podjetju se zaveda, da je HR strateški partner, ki igra ključno vlogo pri uspehu podjetja. V osrednjem predavanju na #loveHR Summitu 2024 bo tako Robert Ljoljo poudaril, kako HR deluje kot hrbtenica organizacije, ki ne samo upravlja s človeškimi viri, temveč je tudi aktivno vključen v oblikovanje in uresničevanje strateških ciljev.

Robert Ljoljo, predsenik uprave Leka in predsednik Sandoza v Sloveniji Foto: arhiv Leka

Prvi kontakt z Lekom ste imeli v okviru raziskovalne naloge v 4. letniku srednje šole. Kasneje ste leta 1993 še kot študent začeli poklicno pot v tem podjetju. Kako ste dosegli položaj predsednika uprave? Kateri ključni momenti in odločitve so vas pripeljali do te točke?

Res je, moja karierna pot v Leku se je začela pred več kot 20 leti v enoti zagotavljanja kakovosti. Redno sem se zaposlil nekaj let kasneje v oddelku za informacijske tehnologije, kjer sem sodeloval pri številnih zanimivih projektih, po prevzemu s strani Novartisa pa sem začel tesneje sodelovati tudi z globalnimi ekipami, kar sem v različnih vodstvenih funkcijah v podjetju ohranjal ves čas. Na svoji karierni poti v Leku sem sodeloval v ekipah, ki so uvajale nove tehnološke rešitve in sisteme, vodil sem time v državi, regiji in nato po vsem svetu. 

Ponosen sem tudi na dejstvo, da sem v tem času prejel več nagrad za odličnost in da sem v tem času nabral resnično bogate izkušnje, od globalnega vodstvenega upravljanja tako generične kot inovativne farmacevtske industrije do operativne odličnosti in upravljanja sprememb v globalni farmacevtski družbi. Prav te dolgoletne izkušnje, močna zavzetost in odnos do dela so me pred leti pripeljale do položaja predsednika uprave podjetja, kjer vidim še ogromno potenciala za napredek in razvoj. 

Glede na vaše izkušnje - tudi gradnje kariere iz študentskih let, kako Lek privablja in zadržuje visoko izobražene in motivirane kadre? Kako pomembna je vloga kulture podjetja pri tem procesu?

Ena od naših ključnih usmeritev je postati in ostati prva izbira za najbolj perspektivne in talentirane kadre, zato je upravljanje talentov ena od naših prioritet. Želimo pritegniti najboljše, kar ponujajo zaposlitveni trg, fakultete, raziskovalni inštituti in druge izobraževalne ustanove iz Slovenije in tujine. Ker je bitka za talente neizprosna, naša strategija temelji na tem, da pridobimo še neizdelane talente in jih zgradimo sami. 

Naša strategija temelji na tem, da pridobimo še neizdelane talente in jih zgradimo sami. 

Pri tem je ključno sodelovanje z akademsko in raziskovalno sfero. S fakultetami sodelujemo na več projektih, naši strokovnjaki mentorirajo mlade in občasno predavajo študentom. S profesorji na fakultetah sodelujemo pri nenehnem posodabljanju študijskih programov. Na tak način vlagamo v razvoj talentov ne samo znotraj hiše, temveč tudi širše v družbenem ekosistemu. 

Kultura, ki jo ob tem predstavljamo navzven, je seveda zelo pomembna in izhaja iz dediščine ter strokovnega znanja pri razvoju, proizvodnji in dobavi generičnih in biološko podobnih zdravil. Na prvo mesto tukaj postavljamo vključujočo kulturo, v kateri so cenjene vse razlike, vse prakse so pravične in vsi se počutijo spoštovane, tako da lahko vsi delujemo po najboljših močeh.

Želite privabiti več strokovnjakov iz tujine. Kakšni so po vašem mnenju izzivi in priložnosti pri privabljanju tujih talentov v Slovenijo, še posebej v luči zakonodajnih omejitev? S čim jih lahko prepričate, da izberejo prav Lek in ne morda tujega konkurenta ali podjetja v vaši skupini?

Verjamemo, da lahko vrhunske rezultate doseže le vrhunska ekipa, zato si medse prizadevamo privabiti najboljše talente z različnih področij in zgraditi organizacijsko kulturo, ki motivira zaposlene, da so najboljša različica samih sebe. Strokovnjaki, ki se kalijo v mednarodnem okolju, so vsekakor pomembna dodana vrednost, ki jo prinašajo v naše delovanje. 

Ker živimo v globalnem okolju, se mi zdi pomembna predvsem poenostavitev zaposlovanja tujcev prek zmanjšanja administrativnih ovir, obenem pa aktivnejše delovanje in promocija na tujih trgih dela. V Leku se dodatno osredotočamo tudi na tiste, ki se šolajo v tujini in nabirajo mednarodne izkušnje, nato pa bi se vseeno želeli ustaliti doma in tukaj zgraditi kariero. Z našo vključujočo organizacijsko kulturo, vlaganjem v razvoj zaposlenih in različnimi spodbudami, nenazadnje tudi s certifikati za najbolj uglednega delodajalca ter certifikatom ''Top Employer 2023'' skušamo pokazati našo skrb za zaposlene. Motiviramo jih tudi tako, da jim ponudimo različne priložnosti za izobraževanje in razvoj, tako na zasebni kot profesionalni ravni, nagrade in ugodnosti ter druga orodja in pristope, ki jim omogočajo, da si svoje delovno okolje prilagodijo na način, ki jim najbolj ustreza.

Kako ste v Leku razvili močno kulturo, ki spodbuja in nagrajuje inovativnost? Kako se to odraža v vsakodnevnem delu?

Lek je najstarejše slovensko farmacevtsko podjetje, zato tudi korenine naše kulture sedajo daleč nazaj, več kot 77 let v zgodovino. Kot pionirja slovenske farmacije nas vodijo dolgoletne izkušnje, inovativnost in znanje. Delovanje Leka danes sloni na močnih vrednotah, ki pomagajo uresničevati naše poslanstvo in vizijo, izbirati sodelavce, razvijati talente, nagrajevati dosežke in spodbujati inovativnost. 

Posebnost Leka je naš edinstveni ekosistem, saj v eni državi združujemo razvoj, proizvodnjo in distribucijo generičnih in podobnih bioloških zdravil, hkrati pa imamo tesno povezavo z akademskimi in raziskovalnimi ustanovami in vrhunskimi strokovnjaki, s katerimi lahko skupaj prispevamo k uresničevanju Sandozovih ambicij. 

Tesno sodelovanje znotraj timov je že celotno zgodovino del Lekovega DNK, močan del naše organizacijske kulture ter tudi ena od naših vrednot. 

Smo tudi pionirji na področju podobnih bioloških zdravil, z novima investicijama v Lendavi in Ljubljani pa postajamo pomembno Sandozovo evropsko razvojno-proizvodno središče za podobna biološka zdravila. Inovativno razmišljanje in pogon sta prav zaradi naše pomembne vloge znotraj globalne družbe vseskozi prisotna in nas ženeta dalje v razmišljanje izven okvirjev, v ustvarjanje novih priložnosti, včasih tudi v kakšne bolj drzne ideje, ki jih ob ustrezni spodbudi uspemo uresničiti. 

Prav z namenom odkrivanja in spodbujanja drznih idej ter lažjega povezovanja različnih pobud na področju stalnih izboljšav v podjetju uporabljamo aplikacijo Think Sandoz, kjer vsak od zaposlenih lahko predlaga in vrednoti izboljšave. Na ta način smo do danes uresničili že ogromno predlogov, ki so vplivali na izboljšave procesov, kakovosti in izdelkov, z njimi smo ustvarili številne prihranke, izboljšali varnost, ohranjali konkurenčnost, ter zanje prejeli celo nagrade in priznanja. Nenazadnje smo s predlaganimi inovacijami spodbudili tudi nove zamisli. In kar je ključno, naše izboljšave so dosegle milijone bolnikov po svetu, ki so vedno v središču našega razmišljanja in delovanja.

Kako spodbujate sodelovanje in timsko delo, zlasti v kontekstu mednarodnih projektov in raznolikih ekip?

Mislim, da v Leku skorajda ni sodelavca ali sodelavke, ki ne bi kot eno od prednosti pri svojem delu izpostavil/-a tesne povezanosti med ekipami in timskega duha, ki živi v vseh nas. Tesno sodelovanje znotraj timov je že celotno zgodovino del Lekovega DNK, močan del naše organizacijske kulture ter tudi ena od naših vrednot. Glede na to, da smo že vrsto let del Sandozove globalne družbe, nam je tudi delo v mednarodnih ekipah dobro poznano – jasni so nam dinamika, odnosi, značilnosti in temu se potem tudi prilagodimo. 

Kako pa ste za izboljšanje učinkovitosti ekip izkoristili digitalizacijo in kako upravljate z izzivi, ki jih prinaša uporaba umetne inteligence, zlasti glede etike in varnosti?

V podjetju Lek se umetna inteligenca v različnih oblikah uporablja že več kot desetletje. Uporabljamo jo tako pri inovativnem razvoju in načrtovanju generičnih farmacevtskih izdelkov, kot pri optimizaciji proizvodnih procesov. Uporaba umetne inteligence je še posebej ključna pri načrtovanju bioprocesov za proizvodnjo bioloških učinkovin, ki so esencialno podobne originatorjevim učinkovinam. Umetno inteligenco uporabljamo tudi pri planiranju, logistiki, in upravljanju z viri. 

Eden od takšnih primerov implementacije prebojnih tehnoloških rešitev je na primer uvedba tehnologije mešane resničnosti, ki jo uporabljamo na številnih področjih, sčasoma pa jo bomo uvedli v vse funkcije in segmente poslovanja, od opravljanja kompleksnih nalog na proizvodnih lokacijah do uporabe pri kadrovskih in marketinških funkcijah. Vsekakor pri uporabi umetne inteligence in digitalizacije sledimo vsem zahtevanim etičnim standardom in varnosti, ki so v farmacevtski industriji na najvišjem nivoju. 

Zagovarjate, da se morajo z razvojem družbe spreminjati tudi vodstveni pristopi. Katere vodstvene veščine štejete za ključne za uspeh v vaši vlogi? 

Uspešna podjetja so tista, ki stalno inovirajo in jih ni strah sprememb ne znotraj in ne zunaj organizacije. Zato je ena ključnih lastnosti, ki jo morajo po mojem mnenju imeti vodje, ta, da znajo te spremembe dobro upravljati. Vedeti morajo, katere spremembe vodijo k nadaljnemu razvoju, še pomembneje pa je, da jih znajo predstaviti tako, da jih zaposleni vzamejo za svoje in vedo, da za vsako spremembo stoji premišljena strategija, ki prispeva k uresničevanju vizije podjetja. 

Ena ključnih lastnosti, ki jo morajo po mojem mnenju imeti vodje, je, da znajo spremembe dobro upravljati.

Pomembna vodstvena veščina je tudi vlaganje in usmerjanje upravljanja s talenti. Potrebe različnih generacij in tudi različnih kultur moramo pravilno naslavljati in izpolnjevati. Ena velikost namreč ne ustreza vsem. Za uspeh podjetja je seveda bistveno tudi strateško razmišljanje in upravljanje. Od danes se moramo nujno premakniti na jutri, še bolje pa na pojutrišnjem. Strateško upravljanje nam omogoča, da delujemo z mislijo na prihodnost, razoj in rast. Spodbuja inoviranje in nam daje samozavest za uresničevanje ambicioznih ciljev.

Kako vodite svoje ekipe skozi obdobja hitrih in pomembnih sprememb? Kako ohranjate stabilnost in motivacijo zaposlenih?

Minulo leto se je v Lekovo zgodovino zapisalo kot prelomno v luči verjetno največjega preoblikovanja v zgodovini našega podjetja. Ločitev Sandoza od Novartisa na globalni ravni je vplivala tudi na naše preoblikovanje, saj so bile v Sloveniji aktivnosti sedaj dveh ločenih podjetij zelo preletene. 

Razdelitev  aktivnosti, osnovnih sredstev in tudi zaposlenih se je izkazala kot zelo zahtevna, ob tem pa sem izjemno ponosen na dejstvo, da pri uvajanju tako obsežnih sprememb ni prihajalo do nobenih zastojev. Sodelavci in sodelavke so pokazali izredno mero elastičnosti in prilagodljivosti. 

Znotraj podjetja zaposlenim sproti delimo vse informacije, ki jih v določenem trenutku lahko delimo, in s tem v največji možni meri zmanjšamo tako negotovost kot pojav govoric.

Agilnost upravljanja sprememb, ki jo je podjetje izkazalo, je bila res izjemna. In prav takšna miselnost in vedenje nas vodi skozi spremembe – zavzetost, inovativnost, trdo delo in timska predanost skupnemu cilju. 

Pri uvajanju sprememb pa bi izpostavil še transparentno in pravočasno obveščanje vseh sodelavcev. Znotraj podjetja zaposlenim sproti delimo vse informacije, ki jih v določenem trenutku lahko delimo, in s tem v največji možni meri zmanjšamo tako negotovost kot pojav govoric. Prav slednje ima namreč lahko velik negativen vpliv na motivacijo, pripadnost in vsesplošno zadovoljstvo zaposlenih.

Kaj so vaši glavni cilji in vizija za Lek v prihodnjih letih? Kaj želite ohraniti in kaj spremeniti? In kakšno vlogo pri tem igra HR ekipa?

Mislim, da moramo imeti ves čas pred očmi naše osrednje poslanstvo – daomogočamo dostopnost do zdravljenja najširšemu krogu pacientov. Želim si, da naše poslanstvo še bolj povežemo z našimi izjemnimi zmogljivostmi, ki jih premoremo – od kapacitet in lokacij do izjemnih sodelavcev in sodelavk. Na ta način lahko Lek v desetih letih znotraj industrije postane eden najboljših sistemov za podobna biološka zdravila in ostale kompleksne molekule. To miselnost in vizijo želim ohraniti še naprej. Ekipa, ki skrbi za kadre, naše cilje vseskozi podpira z ustvarjanjem priložnosti in aktivnosti za naše ljudi, da vidijo ta cilj in imajo zadostno mero motivacije in spodbude, da ga skupaj uresničujemo. 

Katere knjige bi priporočili za gradnjo osebne in organizacijske odpornosti v negotovih časih? Kako branje vpliva na vaš pristop k vodenju in odločanju?

Zelo rad berem o vodstvenih pristopih drugih in razmišljam, kako jih vključiti v moj stil vodenja. Trenutno sta na moji mizi The Phoenix and the Unicorn, avtorja Petra Hinsena, in Making Sustainability Work, ki jo je napisal Marc Epstein. Na tablici pa imam odprtih kar nekaj zavihkov Harvard Business Review o generativni umetni inteligenci. To področje mi je še posebej blizu in z zanimanjem spremljam njegov razvoj. Zdi se mi namreč, da bo umetna inteligenca povzročila večji pretres, kot ga je uvedba interneta. Sistemi umetne inteligence nam namreč omogočajo, da lahko povezujemo spoznanja, ki bi jih z uporabo zgolj lastnih možganov zelo težko. Tu vidim največjo dodano vrednost te tehnologije in prepričan sem, da bomo zaradi nje na področju razvoja zdravil sposobni reševati kompleksne probleme hitreje, odločanje bo bolj učinkovito, hkrati pa bomo lahko podjetja tudi pametneje krmarili na pot do uspehov. 

Med najpomembnejšimi HR trendi se omenja zagotavljanje ravnovesja med delom in zasebnim življenjem. Kako vi spodbujate uravnotežen pristop k delu in zasebnemu življenju med zaposlenimi? Kako sami ohranjate to ravnovesje?

V podporo in spodbudo k uravnoteženemu poklicnemu in zasebnemu življenju, kar je zlasti med nedavno pandemijo postalo vse pomembnejši dejavnik, imamo na globalni ravni implementiran program dobrega počutja, imenovan Polni življenja (Energized for Life), ki ga udejanjamo v vseh državah. Program sestoji iz dejavnosti, ki omogočajo socialno, duševno in telesno dobro počutje, ter zajema celostni pristop k boljšemu življenju danes in v prihodnosti.

Zdi se mi, da bo umetna inteligenca povzročila večji pretres, kot ga je uvedba interneta. 

Naj gre za nasvete, kako ohranjati dobro psihično in fizično počutje, ozaveščanje jih o mentalnem zdravju in psihološki varnosti, spodbujanje odprtega dialoga ali za omogočanje lažjega usklajevanja med poklicnim in zasebnim življenjem, naše vodilo je omogočanje zaposlenim, da so najboljša različica samih sebe. 

Sam ravnovesje iščem predvsem v tem, da se v prostem času ukvarjam z aktivnostmi, ki me sprostijo in mi dajo zagon za delovne obveznosti. Ena od moji strasti je simulacija letenja, pri kateri lahko odmislim službene zadeve, stres in se posvetim nečemu drugemu.

Hkrati si usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja danes težko zamislimo brez novih načinov dela. Zato smo uvedli model hibridnega dela, temelječ na naprednih tehnologijah, ki so predrugačila tradicionalen pogled na delavnik. Zaposlenim zdaj ponujamo možnost izbire, kako, kje in kdaj bodo delali, da bodo lahko delovali čim bolj optimalno in kar najbolj izkoristili delovne pogoje. Hkrati jih s tem opolnomočimo, da prevzamejo odgovornost za rezultat svojega dela in učinkovito sodelovanje z vodjo in sodelavci. 

Hibridno delo je zato veliko več kot le delo na daljavo. Je nov razvoj učenja, kako bomo zdaj in v prihodnosti najbolje delali v spremenljivih delovnih okoliščinah in izkoristili vso tehnologijo, ki nam je na voljo.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije