Intervju

Vodje naj spodbujajo kulturo “poskusov in uspeha”

Čas branja 16 min

Prihodnost vodenja bo vse bolj zaznamovana z modelom, kjer sta skupno odločanje in skupna odgovornost norma. Vodje bodo omogočali, ne diktirali. Spodbujali bodo kulturo, kjer je vsak član ekipe pooblaščen, da prevzame pobudo.

Ta vključujoč pristop po mnenju Marka Emdina, izkušenega coacha za ekipe, ne bo samo vodil do močnejših in bolj agilnih ekip, ampak bo tudi zagotovil, da se izkoriščajo notranje moči ekipe za večje inovacije in dolgoročni uspeh. Mark Emdin je bil z nami že na lanskem #loveHR Summitu, ko je navdušil s predavanjem, kako z improvizacijo dvigniti učinkovitost delovnih ekip. Letos pa bo govoril o strategijah za gradnjo ekip, ki vodijo v ohranjanje visokih ravni energije, kreativnosti in motivacije. 

Mark Emdin: Vodje naj spodbujajo kulturo "poskusov in uspeha"

Katere so najpogostejše težave, s katerimi se soočajo ekipe v današnjem delovnem okolju, in kateri pristop je najboljši za reševanje teh težav?

Vsaka ekipa je edinstvena, vendar obstaja nekaj pogostih težav, s katerimi se soočajo. Eno od prevladujočih vprašanj je pomanjkanje poenotenega in prepričljivega namena ekipe. Brez tega se lahko napori ekipe razdrobijo, kar vodi do zmanjšane motivacije in produktivnosti. Rešitev leži v oblikovanju namena, ki je jasen, zahteven in pomemben, ter usklajuje organizacijske cilje, pričakovanja deležnikov in osebne vrednote članov ekipe. Ta namen bi bilo treba redno pregledovati in po potrebi posodobiti, da ostane relevanten in privlačen.

Drugi pogost izziv je odsotnost usklajenih in učinkovitih načinov dela. Ekipe pogosto trpijo zaradi nejasno opredeljenih vlog, neustreznih procesov odločanja ali nejasnih komunikacijskih kanalov. Pogosto vidim, da ekipe takoj začnejo delati, ne da bi se uskladile, ‘kako’ morajo delati skupaj. Za reševanje teh težav je ključnega pomena vzpostavitev in upoštevanje dobro zasnovanega okvira, kot je model 6 Team Conditions, ki poudarja pomen prave ekipe, pravih ljudi in prepričljivega namena, podprtega s trdno strukturo, kontekstom in coachingom ekipe. Ta struktura ne samo pojasnjuje vloge in odgovornosti, ampak tudi podpira usklajen trud za dosego ciljev ekipe.

V obeh primerih vedno začnite z odgovorom na vprašanje: ‘Kakšno delo mora ta ekipa opraviti?’

Katere strategije uporabljate za ohranjanje visokih ravni energije, kreativnosti in motivacije v ekipah? In kako merite in ocenjujete dinamiko energije znotraj ekipe?

Ključno je, da ekipa sama določi, kaj deluje najbolje, ne da bi jaz kot trener ali facilitator povedal, kaj naj naredi. Ohranjanje visokih ravni energije in motivacije v ekipah je dinamičen proces, ki temelji na ustvarjanju okolja psihološke varnosti. To omogoča članom ekipe, da izrazijo svoje ideje in prevzamejo tveganja, s čimer povečujejo svojo notranjo motivacijo in zavzetost.

Mikromenedžment lahko zaduši kreativnost, vodi do nezavzetosti in pomanjkanja motivacije.

Vodje imajo ključno vlogo pri opredeljevanju nadrejenih ciljev in vizije ekipe, kar zagotavlja jasen smisel namena in smeri – nato se morajo ‘umakniti’. Z opolnomočenjem ekipe, da sama razvije svoje strategije in procese za doseganje teh ciljev, vodje lahko spodbujajo občutek lastništva in avtonomije. To je zelo motivacijsko. 

Nasprotno pa mikromenedžment lahko zaduši kreativnost, vodi do nezavzetosti in pomanjkanja motivacije. Nikomur ni všeč, da ga mikromenedžirajo.

Imeti ob strani trenerja je lahko za ekipo zelo pomembno. Trener, še posebej trener relacijskih ekip, dela z ekipo pri prepoznavanju in reševanju osnovnih težav, ki lahko vplivajo na moralo ekipe. Trenerji se lahko umaknejo od naloge, opazujejo sobo in kaj se dogaja, in nato povabijo ekipo, da se sama izrazi. Tu sem našel veliko vrednost v svojem usposabljanju ORSC (Organization and Relationship Systems Coaching, op.a.) in treningu relacijskih ekip.

Kako prepoznate in negujete skrite talente znotraj ekip?

Učinkovite ekipe izkoriščajo raznolikost, spretnosti in talente, ki obstajajo znotraj ekipe. Za odkrivanje teh je bistveno, da vodja ekipe včasih naredi korak nazaj, sprejme bolj facilitativno kot vodstveno vlogo. Ta pristop omogoča članom ekipe, da prevzamejo pobudo. To pogosto razkriva njihove sposobnosti in interese, ki prej niso bili vidni. Vodje lahko to spodbujajo tako, da ustvarjajo priložnosti za člane ekipe, da vodijo projekte ali komponente dela, ki so usklajene z njihovimi spretnostmi ali interesi, pri čemer so strastni, tudi če to ne spada v njihove formalne opise delovnih mest.

Ena učinkovita metoda je uvedba “samovodenih delovnih ekip", kjer člani ekipe določajo svoje cilje in izbirajo metode za njihovo doseganje znotraj parametrov projekta. Ta avtonomija lahko razkrije vodstvene, organizacijske in ustvarjalne spretnosti, ki bi v bolj togo strukturiranem delovnem okolju lahko ostale neopažene.

Vodje bi morali spodbujati tudi kulturo "poskusov in uspeha", kjer se podpira tveganje in neuspeh ni kaznovan, ampak razumljen kot priložnost za rast. To lahko vodi do tega, da člani ekipe pokažejo spretnosti, ki bi jih morda oklevali uporabiti.

Ali lahko delite primer, kjer je vaš pristop pomagal ekipi doseči preboj?

Nedavno sem delal z višjo državno vodjo in njenim vodstvenim timom v sektorju FMCG (hitro premikajoče se blago za široko porabo, op. a.). To je bila obstoječa ekipa z njo kot novo vodjo ekipe. Kar je bilo odlično, je, da so vodja in ekipa prepoznali, da je postati visoko učinkovita ekipa potovanje, ne pa enkraten dogodek. To je omogočilo, da se je moja vloga med procesom spreminjala med facilitacijo in coachingom.

Začel sem z delom z vodjo ekipe pri osnutku prepričljivega namena ekipe in norm ali načinov dela. To je privedlo do dvodnevne uvodne delavnice, kjer je ekipa izostrila namen v skladu z neposrednimi cilji ekipe in utrdila njihove skupne norme in medsebojna pričakovanja.

Preboj se je zgodil, ko je ekipa en mesec pozneje izpolnila Diagnostično anketo za ekipe (TDS) na podlagi modela 6 Team Conditions. Ta samoocena je opredelila področja za rast in vzpostavila merilo za spremljanje napredka.

Nato sem prešel na bolj relacijsko coaching držo, kjer sem delal skupaj z ekipo. Ta metoda je prinesla poudarek na relacijske vzorce in bistvene medosebne povezave, ki so temelj povezanosti ekipe. Pomemben preboj s to ekipo je bil, ko so prepoznali svojo nagnjenost k izogibanju zahtevnim ali težavnim razpravam zaradi prevelike vljudnosti med seboj. Skupaj smo razvili spoštljive, a neposredne komunikacijske strategije za pospeševanje pogovorov ali za preprečevanje ponovnega odpiranja prejšnjih odločitev.

Devet mesecev kasneje je drugi TDS pokazal opazne izboljšave v uspešnosti in usklajenosti ekipe. To so odražale tudi pozitivne povratne informacije iz njihove interne ankete med zaposlenimi. Evolucija vodstva je bila očitna, toda najgloblji izid je bila okrepljena vez ekipe - med seboj, njihovega poslanstva in tistih, ki so jih vodili. Njihova prizadevanja so prepoznali tudi drugi, vključno z regionalnimi vodji, ki so izpostavili vpliv te ekipe na celotno podjetje.

Kateri trenutni trendi na področju vodenja in gradnje ekip vas najbolj navdušujejo?

Med mnogimi so trije trendi, ki me navdušujejo.

Prvi je v tem, kako organizacije začenjajo opažati pomembnost vodij kot vodij ekip. V preteklih letih so se programi usposabljanja za vodenje osredotočali na "voditi sebe, voditi druge in voditi organizacijo". Ko natančneje pogledamo vodenje drugih, se vsebina običajno osredotoča na odnose ena-na-ena, dajanje povratnih informacij in na primer izvedbo pogovora po modelu GROW (cilji, realnost, možnosti, volja, op. a.). Počasi opažamo spremembo v programih za razvoj vodstva, saj namenjajo več pozornosti vodjem pri vodenju ekip. Na koncu koncev je vodenje ekipni šport - ekipa, ki jo vodim, in vodstvena ekipa, v kateri sem. 

Drugačen pogled na to je premik fokusa od razvijanja nastajajočih vodij - tistih, ki hitro napredujejo -, do učinkovitih vodij - tistih, ki dosegajo rezultate preko ekip, ki jih vodijo. Pri Hogan Assessments so napisali nekaj odličnih člankov o tem, in moji kolegi pri 6 Team Conditions so razvili gradiva za razvoj voditeljstva, ki postavljajo vodje kot vodje ekip v ospredje.

Ko so ekipe vključene v načrtovanje in izvajanje sprememb, je bolj verjetno, da bodo sprejele novo smer in sodelovale pri premagovanju izzivov.

Drugi trend je pristop, ki ga nekatere organizacije uporabljajo pri organizaciskih spremembah. Gre za obravnavanje upravljanja sprememb skozi perspektivo ekip. Ekipe ponujajo raznolikost pogledov in trden sistem podpore, kar v procesu sprememb spodbuja občutek skupnega lastništva. Ko so ekipe vključene v načrtovanje in izvajanje sprememb, je bolj verjetno, da bodo sprejele novo smer in sodelovale pri premagovanju izzivov. Ta sodelovalni pristop ne samo povečuje verjetnost uspešnega sprejema na kratki rok, ampak tudi vtisne spremembo v kulturo ekipe, zagotavljajoč njeno dolgoživost in integracijo v vsakdanje prakse.

Tretji trend je tema mikrokultur. Te obstajajo znotraj ekip. Gre za edinstvene in dinamične medosebne ekosisteme, ki vplivajo na člane ekipe bolj neposredno in dosledno kot širša organizacijska kultura. Ekipam je pogosto težko razumeti visoko raven izjav o kulturi, oblikovanih v upravnih prostorih na drugi strani sveta. Mikrokulture so tiste, ki resnično spodbujajo člane ekipe, spodbujajo zavzetost in sodelovanje. Ustvarjajo takojšen in oprijemljiv vpliv na vsakodnevne interakcije in lahko postanejo močni katalizatorji za kohezijo ekipe. To vodi do višje uspešnosti in bolj učinkovite integracije organizacijskih vrednot na vsakodnevni ravni. Kot lepo piše Charlotte Sills: 'kultura ekipe je rezultat medsebojne igre individualnih in organizacijskih scenarijev'.

Ali obstajajo kakšni trendi ali prakse, ki se vam zdijo problematični ali precenjeni?

Morda bom sprožil kakšno vročo debato, toda menim, da trenutno usposabljanje za vključevanje pogosto zgreši bistvo. Pričakovanje, da obisk delavnic o nezavednih pristranostih samodejno vodi do bolj vključujoče ekipe, ni podprto z raziskavami. Takšna usposabljanja običajno sprejmejo generičen pristop, so kratkoročna in pogosto ne nudijo izvedljivih korakov - včasih celo povzročajo kontraproduktiven odziv. Pogosta je zmotna predstava, ki enači vidno raznolikost ekipe z njeno vključujočo kulturo. Pravo vključevanje presega videz in se poglobi v to, kako cenimo in integriramo raznolike poglede znotraj ekipe.

Potrebujemo usposabljanje za vključevanje, ki neguje vključujoče vodstvo in vključujočo miselnost, globoko ukoreninjeno v vsakodnevnih dejavnostih ekipe - kar ga naredi praktičnega in učinkovitega. Transformacijska sprememba zahteva stalna prizadevanja, ne samo enkratno sejo. Za obravnavo teh vprašanj sva s sodelavko Carolyn Pickard zasnovala štiridelno serijo učenja za ekipe. Ta program aktivno krepi vključujoče izkustveno učenje. Združuje najboljše iz praks DEI s teorijo o ekipah. Prilagojen je kontekstu, potrebam in sestavi vsake ekipe, hkrati pa se usklajuje z organizacijskimi cilji vključevanja.

Prav tako me skrbi za vodje ekip, ki so odločeni "uvajati agilno". Agilna metodologija je bila prvotno zasnovana za posebna okolja, kot je razvoj programske opreme. Zdaj pa se vse bolj oglašuje kot univerzalna rešitev, kar se mi zdi precenjeno. Njena široka uporaba v vseh vrstah projektov, ne glede na njihovo primernost za iterativni, prilagodljivi pristop, lahko ustvari toliko težav, kot jih poskuša rešiti. Obstaja razlika med biti agilen (glagol) in agilno metodologijo (samostalnik). Ekipe morajo biti reflektivne in odzivne na svoje spreminjajoče se okolje in kontekst, imeti agilno miselnost. To je zelo različno od uvajanja agilnosti.

Kako bi lahko tehnologija v prihodnosti vplivala na ekipe?

Pri razmišljanju o prihodnjem vplivu tehnologije na ekipe je bistveno raziskovati to skozi dvojno vlogo, ki jo igrajo ekipe; naloge ekip – kako ekipe delujejo – in naloge uspešnosti – kaj ekipe dosežejo. Tehnološki napredek med pandemijo je znatno izboljšal našo sposobnost povezovanja, pri čemer VR prinaša tudi najbolj oddaljene člane v 'sobo'. Komunikacijske platforme, kot so WhatsApp, Signal in sodelovalna orodja, kot je Miro, ekipam omogočajo, da brez težav prehajajo med skupnim in samostojnim delom.

Organizacije ogromno vlagajo v analitiko podatkov o ljudeh, da bi podrobno preučile uspešnost in zavzetost zaposlenih.

Kar zadeva učinkovitost umetne inteligence (UI), zlasti generativne UI, revolucionira mnoge vidike uspešnosti ekip. Ekipe uporabljajo UI za prepis sestankov, povzetke in avtomatizacijo nalog upravljanja projektov, kot je sledenje metrikam za ustvarjanje poročil. Organizacije ogromno vlagajo v analitiko podatkov o ljudeh, da bi podrobno preučile uspešnost in zavzetost zaposlenih. Taka avtomatizacija osvobaja člane ekipe, da se vključijo v bolj intelektualno zahtevno delo, kar izboljšuje produktivnost in osredotočenost na naloge, ki zahtevajo kritično razmišljanje.

Vendar ta razvoj prinašajo izzive, ki povzročajo tesnobo med višjimi vodji in tistimi, ki niso tako vešči tehnologije. Organizacije se spopadajo s hibridnimi delovnimi modeli, varnostjo podatkov in tehnološko kohezijo. Celó rutinske odločitve, kot je uporaba kamere med virtualnimi sestanki, odpirajo zapletena vprašanja o delovnih normah. Podjetja se soočajo tudi z nastajajočimi etičnimi dilemami, ki prihajajo z delom z UI.

Ključ do učinkovite uporabe tehnologije leži v sposobnosti vodstva, da ta orodja integrira na načine, ki krepijo vezi med ekipo in dobro počutje posameznikov. Verjamem, da bo vedno prostor za človeško interakcijo in povezovanje. Na koncu bo uspeh ekip v tehnološko napredni prihodnosti odvisen od njihove sposobnosti koriščenja digitalnih orodij in obenem tudi negovanja medosebnih povezav, ki spodbujajo sodelovalni uspeh.

Raziskave kažejo, da bi si vsi, vključno z vodji, morali “vzeti pavzo", da bi bili pri delu bolj učinkoviti. Kako spodbujate ravnotežje med delom in zasebnim življenjem znotraj ekip?

Pri tem vprašanju bi rad opozoril dva vidika. Prvi je preoblikovanje oznake ravnotežja med delom in življenjem. Delo je del našega življenja in obratno. Meje so vse bolj zabrisane in to moramo priznati. Vsak od nas se odloča, kakšna je ta mešanica, in opažamo premike na področjih, kot so delo od doma ali na daljavo, več je dela s skrajšanim delovnim časom in celo vse več ljudi z več službami.

Ključno je biti transparenten v komunikaciji znotraj ekipe o potrebah vsakega člana ekipe - v smislu zahtev doma, potrebe glede osebnega razvoja in rasti ter potrebe glede pomoči in podpore sodelavcev. To se vse začne s tem, da imamo jasne prioritete glede tega, kaj je pomembno delo na ravni ekipe in posameznika.

Na koncu bo uspeh ekip v tehnološko napredni prihodnosti odvisen od njihove sposobnosti koriščenja digitalnih orodij in obenem tudi negovanja medosebnih povezav, ki spodbujajo sodelovalni uspeh.

Drugi vidik je, da se ekipe in vodje upočasnijo. Pogosto slišim vodje, ki pravijo: "Toda Mark, mi smo organizacija usmerjena v akcijo in osredotočena na izvajanje!". Še nisem srečal vodje, ki bi trdil nasprotno. Včasih se moramo preprosto upočasniti! To pomeni, da počasi lahko gremo hitreje. Korist je v tem, da si vzamemo čas za razmislek, iskanje soglasja in ustrezno načrtovanje, kar na koncu vodi do učinkovitejše izvedbe in manj napak ter manj stresa. 

Delal sem z izvršnim vodstvenim timom, ki je bil običajno frustriran zaradi svojih sestankov. Po opazovanju njihovega delovanja sem opazil, da so poskušali opredeliti zapletene organizacijske izzive, razviti možnosti rešitev in preiti na izvajanje - vse v 45 minutah. Ker so bili preveč osredotočeni na akcijo, ni vsak dobil priložnosti za deljenje svojih pogledov, idej ali pomislekov. Rezultat je bil, da so se teme nenehno ponovno odpirale. To smo rešili z menjavo vzorcev vedenja znotraj ekipe in upočasnjevanjem pogovorov. Ločili smo identifikacijo problema in zbiranje različnih idej od razvijanja možnosti, ki jih ekipa raziskuje. Šele nato smo prešli na želeni rezultat. Za to smo pogosto potrebovali tri ločene sestanke. Rezultat je bilo boljše odločanje z višjimi ravnmi zavezanosti in akcije.

Kakšen nasvet bi dali nekomu, ki želi izboljšati svoje vodstvene in spretnosti gradnje ekipe?

Začnite z razumevanjem bistva tega, kaj naredi ekipo učinkovito. Na to temo je bilo napisanega veliko in pomembno je, da vsak od nas razvije svoje lastno stališče. Moj predlog je, da se seznanite z modelom 6 Team Conditions, ki zagotavljajo strukturirano razumevanje dinamike ekip. Preberite delo Petra Hawkinsa o sistemu team coachinga in knjigo Michaela Westa o učinkovitih ekipah.

Prav tako bi spodbujal tiste, ki delajo z ekipami ali jih vodijo, da razvijejo razumevanje organizacijskih sistemov. Na koncu koncev je ekipa sistem odnosov in deluje znotraj mreže zunanjih odnosov. Zelo sem cenil delavnice coachinga organizacijskih in odnosnih sistemov (ORSC), ki sem se jih udeležil.

HR in svetovalci nudijo podporo in strokovno znanje, dopolnjujejo, ne pa nadomeščajo vodstvo pri razvoju močne, učinkovite ekipe.

Pomembno je tudi razumeti različne vloge, ki jih lahko igrate: kot ‘team coach’ boste vodili ekipo skozi izzive; kot facilitator jim boste pomagali najti soglasje in spodbujali sodelovanje; in kot trener jim boste zagotovili nova znanja in spretnosti. Pomembno je, da smo sposobni prilagoditi svoje sloge in vloge. Všeč mi je način, kako Laura Hauser to opisuje kot preoblikovanje.

Nazadnje, kot vodja ste odgovorni za izgradnjo in izboljšanje svoje ekipe. Medtem ko lahko HR in svetovalci nudijo podporo in strokovno znanje, dopolnjujejo, ne pa nadomeščajo vašega vodstva pri razvoju močne, učinkovite ekipe.

Kako vidite prihodnost vodenja in gradnje ekip?

Prihodnost vodenja ekip in gradnje ekip me navdušuje, ker odseva premik v organizacijskem oblikovanju od tradicionalnih hierarhij od zgoraj navzdol do bolj fluidnih in odprtih sistemov. Ta evolucija bo napredovala pri promociji vodij, ki resnično postavljajo moč in modrost ekip v ospredje svoje vodstvene filozofije. Ključno bo sprejemanje čustvene agilnosti, saj bodo vodje vodili raznolike ekipe s sočutjem in spodbujali okolje, kjer se vsak član počuti razumljen in cenjen. S tem pa bodo spodbujali kolektivno inoviranje in reševanje problemov.

Veliko beremo in slišimo o ekipah in vodjih, ki morajo biti agilni in hitro odzivni na spremembe. Premik proti organskim organizacijskim strukturam bo prav tako spodbujal vodje h gojenju prilagodljivosti znotraj svojih ekip, da se  bodo hitro in učinkovito odzvale na izzive in priložnosti. Vodje ne bodo le agenti sprememb, ampak tisti, ki lahko v svojih ekipah vzbudijo kulturo odpornosti in stalnega učenja.

Z vključevanjem teh organskih sistemov bo prihodnost vodenja vse bolj zaznamovana z modelom, kjer so skupno odločanje in skupna odgovornost norma. Vodje bodo omogočali, ne diktirali. Spodbujali bodo kulturo, kjer je vsak član ekipe pooblaščen, da prevzame pobudo. Ta vključujoč pristop ne bo samo vodil do močnejših in bolj agilnih ekip, ampak bo tudi zagotovil, da se izkoriščajo notranje moči ekipe za večje inovacije in dolgoročni uspeh.

Nazadnje, vloga trenerja vodje ekipe bo prevzela večji strateški pomen. Skozi raziskave in neposredne izkušnje vidimo, da ima raven veščin coachinga vodje ekipe neposreden vpliv na učinkovitost ekipe in zavedanje na področjih poslovnega znanja, rutin in praks ekipe ter odnosov z drugimi v organizaciji. 

Organizacijam svetujem, da vlagajo v razvoj teh kompetenc med svojimi menedžerji in vodji ekip, pri čemer naj bodo metode coachinga usklajene z edinstvenimi karakternimi značilnostmi in dinamiko tako menedžerjev kot njihovih ekip. Organizacijam priporočam tudi, da sprejmejo bolj celostni pristop k ocenjevanju vpliva coachinga - da resnično zajamejo njegovo širino in globino znotraj operativnega okvira ekipe.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije