VODJE V SLOVENIJI IN V TUJINI –PODOBNOSTI IN RAZLIKE
Smo Slovenke in Slovenci enako dobri, slabši ali boljši vodje kot tisti v drugih državah?
Kaj se lahko oni naučijo od nas in kaj mi od njih?
In kaj naredi pravega vodjo, ne glede na na to, od kod prihaja?
Že 17. leto se kot trener in coach znotraj mednarodnega podjetja Gustav Käser Training International srečujem z vodji na vseh ravneh, z vseh kontinentov in z vseh industrij – več kot dovolj za nekaj primerjav.
Osnovni odgovor na prvo vprašanje je – nikar posploševati.
Imel sem privilegij delati z izjemnimi slovenskimi vodji, ki bi si jih želelo katero koli podjetje ali svetovna korporacija. Po drugi strani pa sem srečeval vodje v zahodnem svetu, ki nikoli ne bodo kos svojemu položaju.
Naša »prirojena« prednost je fleksibilnost in sposobnost improvizacije. Tisti, ki smo odraščali v prejšnjem sistemu, smo se morali znajti tako ali drugače, ker ni bilo vedno vsega tistega na voljo, kar smo potrebovali. Druga plat te socialistične sence pa je temna – še vedno srečujem vodje pri nas, ki delujejo z argumenti moči, ne poslušajo in so sveto prepričani, da jim vse pripada.
Naša druga prirojena prednost je posrečena kombinacija germanske delavnosti in sposobnost mediteranskega uživanja življenja. Zelo težko boš od severnega Nemca doživel sproščeno, avtentično druženje s sodelavci v petek popoldne izven službenega okolja. Ta isti Nemec bo tudi le stežka iskeno pohvalil sodelavca – v smislu njihovega reka »Kein Schimpf ist Lob genug«, oz. »Če te ne naderem, je že to dovolj velika pohvala«.
Slovenski vodje, še posebej mlajših generacij, so učljivi in se zavedajo, da je vodenje veščina, ki se jo je treba naučiti. Ni prirojenega vodje – nekateri imajo morda v sebi več osnovnih predispozicij kot drugi, a brez dela na sebi bo tak potencial ostal neizkoriščen.
V tem pogledu smo zelo podobni tujim vodjem – zavedamo se pomembnosti krepitve mehkih veščin in vlagamo v to, tako čas kot denar.
Ena od šibkosti, ki jo včasih zaznam pri nekaterih slovenskih vodjih, je pomanjkanje poguma in sposobnosti, razmišljati izven okvirjev. Manjka nam tudi tistega utopičnega odnosa do priložnosti, ko je vse možno – od življenja na Marsu naprej.
Tovrsten odnos je precej izrazit čez lužo, pa naj bo Silicijeva dolina le en primer. Na srečo se je kultura startup inkubatorjev lepo prijela tudi pri nas, smo celo ena vodilnih držav po številu blockchain podjetij, glede na prebivalca.
Hkrati to šibkost predvsem opažam pri starejših generacijah, mladi so bolj neustrašni. Seveda pa tu in tam prav ti naši mladi vodje v »žaru borbe« stavijo preveč le na strokovno znanje in zanemarjajo tisto najpomembnejše, kar odraža pravega vodjo, ki ga sodelavci spoštujejo.
Česa se torej lahko naučimo od vodij v zahodnem svetu?
Prvič, da je vodenje ljudi maraton, ne sprint.
Ukvarjati se s sodelavci zahteva ogromno časa in posledično ga zmanjka za specialistična, strokovna opravila.
Razumeti je treba, da je vodenje ljudi »full time job«. Žalostno je videti, ko podjetje dobrega prodajnika promovira v vodjo prodaje in vsi naivno upajo, da bo svojo novo funkcijo opravljal vsaj tako uspešno kot prejšnjo. Če tak novopečeni vodja nima posluha za ljudi in mu podjetje ne omoči izobraževanj s tega področja, bo hitro uvidel, da ni kos novemu izzivu.
Posledično se bo začel vedno bolj ukvarjati s stroko in vedno manj z ljudmi – nastal bo vodstveni vakuum, ki ga bo hitro zapolnil kakšen samooklican »sivi vodja«. Če pride do tega, so seveda posledice za ekipo lahko katastrofalne.
Vsako resno podjetje ima narejen seznam kompetenc, ki jih potrebujejo sodelavci na določenih funkcijah, hkrati pa tudi izvajajo meritve teh kompetenc in jih upoštevajo pri razvojnih pogovorih.
V tujini je to bolj utečena praksa kot pri nas, tudi pri manjših podjetjih.
Odgovornost vodje je namreč vlagati čas v lasten razvoj in v razvoj svojih sodelavcev, podjetje pa mu mora omogočiti pridobivanja dodatnih znanj.
Dober vodja se tudi zaveda, da so znanja in kompetence, ki so potrebne danes, jutri lahko popolnoma nepomembne.
Če ne greš v korak s časom, boš sčasoma odšel.
To se najhitreje vidi pri tako »banalnih« zadevah, kot je budgetiranje izobraževanj. V tujini še nisem srečal podjetja, ki ne bi imelo te postavke predvidene v svojem poslovnem načrtu.
Moja osebna izkušnja, ko sem delal za dve tuji korporaciji, IBM in Microsoft, je s tega področja izjemno pozitivna. Omogočili so mi zelo kakovostna šolanja in izobraževanja s področja vodstvenih veščin, a to je bil le manjši del njihovega vložka vame. Moji nadrejeni so si vedno vzeli čas zame, se pogovarjali z menoj, me poslušali in mi predvsem dajali sprotne povratne informacije. Le kako naj se sodelavec izboljša, če ga njegov vodja prepusti samemu sebi?
Na tem področju so slovenski vodje bolj kot tuji, včasih sramežljivi kot »kmečke neveste«, se izogibajo tovrstnim pogovorom, predvsem, kadar so ti pogovori naprijetni.
Vodja, ki stremi k temu, da je vsem všečen, pozablja, da so ga zaposlili zato, da dosega cilje, ne pa da zmaga na tekmovanju priljubljenosti. Vodja, ki beži stran od neprijetnih pogovorov ali si ne vzame časa za iskeno pohvalo sodelavca, ni pravi vodja.
Drugič, zaposluj počasi, odpuščaj hitro.
V tujini, razen kjer so sindikati zelo močni, boš hitreje ob službo kot pri nas, če ne boš dosegal ciljev. Morda se to sliši kot kruti turbo kapitalizem, a tolerirati povprečnost je za dolgoročni uspeh posameznika in podjetja bistveno bolj nevarno.
V Sloveniji se žal srečujemo z dejstvom, da je trg kakovostne delovne sile majhen. Najboljši posamezniki so tako dobri, da z lahkoto dobijo mamljive ponudbe v tujini, ki jim naša podjetja zelo težko konkurirajo.
Prav zaradi tega je še toliko bolj pomembno, da si vzamemo čas in poiščemo novega sodelavca, ki ne bo le dovolj dober, »za silo«, temveč bo nadpovprečen, z odličnim potencialom.
Velika napaka, ki jo vodje pri zaposlovanju počno, je strah pred interno konkurenco – raje zaposlijo povprečnega sodelavca kot pa nekoga, ki ima potencial, da čez leta prevzame vodstveno funkcijo. Takšen pristop do kadrovanja je žaganje veje, na kateri sedimo.
Če bo imel vodja v svoji ekipi slabe sodelavce, bodo takšni tudi rezultati – razen, če bo vodja naredil vse sam, ker nima komu dodeljevati nalog. V tem primeru mu zmanjka časa za razvoj sodelavcev in negativne spirale slabih sodelavcev ter slabih rezultatov ne moemo več ustaviti.
Eno od mojih strank v Sloveniji je zelo znano in zelo uspešno mlado podjetje, ki kadruje po celem svetu in pri tem konkurira mega korporacijam. Včasih potrebujejo pol leta ali leto, da najdejo pravega sodelavca, in to se jim uspešno obrestuje, kot na hitro »zapolniti luknjo«. Velikokrat ne morejo konkurirati s plačo, se pa zavedajo, da je to higienski dejavnik – kompenzacija naj bo takšna, da sodelavec ne bo razmišljal o tem, ali bi pri konkurenci dobil nekaj sto evrov več.
Eno od načel, ki smo ga pri Microsoftu vedno upoštevali ob izboru novih sodelavcev, je bilo uravnoteženje po treh oseh: sposobnost doseganja kratkoročnih ciljev proti dolgoročnemu razmišljanju in ravnanju; individualna strokovna odličnost proti timskemu duhu; strast do lastnih izdelkov in storitev proti posluhu za potrebe strank. Šele takrat, ko je kandidat pokazal zdravo kombinacijo lastnosti pri vseh treh oseh, smo ga zaposlili.
Ljudi ne motiviraš z denarjem, temveč s pravilnim, korektnim, etičnim odnosom do njih. Zjezi me, kadar na naših delavnicah kdaj od kakšnega vodje slišim, da ne more motivirati sodelavcev, ker nima denarja za bonuse.
Kar se pa odpuščanja tiče, imajo podjetja v tujini bolj natančno definirane procese in vodje so bolj izobraženi, kako se od sodelavca upravičeno in na pravi način posloviti.
Tretjič, (ne)toleriranje povprečnosti.
V tujini vodje, v določeni meri, bolj kot mi, razmišljajo o potencialu sodelavcev, ne le o trenutnih rezultatih. Morda je moj sodelavec danes dovolj dober pri svojem delu, a če se kot vodja ne bom ukvarjal z vprašanjem, česa je še zmožen, bom od njega dobil zgolj in le takšne rezultate, da bom dosegel krakoročne poslovne cilje.
Kar nekaj raziskav v tujini in pri nas se ukvarja z zavzetostjo sodelavcev – z vprašanjem torej, kolikšen odstotek zaposlenih je res popolnoma angažiranih in predanih, oziroma v športnem žargonu pripravljeno pustiti srce na igrišču. Odgovori so različni od raziskave do raziskave, a v povprečju kažejo na to, da je tovrstnih sodelavcev največ približno 30 %. Dvajset odstotkov jih dela sprejemljivo dobro, polovica jih pa zgolj hodi v službo.
Kdo je torej odgovoren za to? Seveda vodja.
Smo pri tretjem začetnem vprašanju – kaj naredi in odraža res dobrega vodjo?
Njegov odnos do sebe, do podjetja, do sodelavcev, do poslovnih partnerjev. Vsakega lahko kot trener naučim, da grozeče vihti palico nad sodelavci, a pri najboljši volji iz »slona ne morem ustvariti balerine.«
Kadar ima vodja dovolj čustvene in socialne inteligence, kadar vedno in povsod demonstrira pravilen odnos do sodelavcev, kadar od sebe zahteva več kot od drugih, kadar z lastnim zgledom motivira sodelavce, kadar se iskeno zanima zanje in jih dobro pozna, šele takrat bo to vodja, ki mu bo uspelo – tako v Sloveniji kot kjer koli drugje