HRM

Vprašanje razvoja nasledstev v slovenskih družinskih podjetjih

Čas branja 12 min

Slovenska družinska podjetja prispevajo 67 % dodane vrednosti slovenskih podjetij in zaposlujejo 70 % delovne sile. Zato je na vidik družinskih podjetij pomembno pogledati – kot izpostavlja nedavno izvedena raziskava Ernst & Young Slovenije in Ekonomske fakultete v Ljubljani – z vidika enega najpomembnejših dejavnikov uspeha teh podjetij: vprašanje nasledstva.

Z nasledstvom v vodstvu in lastništvu podjetja so se raziskovalci in praktiki aktivneje začeli ukvarjati v 60-ih letih prejšnjega stoletja. Mnogi avtorji ugotavljajo, da teorija o nasledstvu in načrtovanju le-tega še ni dovolj razvita (npr. Dycke in drugi, 2002; Sharma in drugi, 2003; Duh in drugi, 2005). Samo teoretičen pristop nikakor ne zadostuje, pomembne so predvsem praktične rešitve. Rezultati raziskav so pokazali, da se veliko prenosov oz. nasledstev konča neuspešno, predvsem v družinskih podjetjih. Izziv nasledstva po mnenju številnih avtorjev predstavlja najpomembnejši strateški problem v družinskih podjetjih (ob že omenjenih avtorjih gl. tudi Morris in drugi, 1997; Miller in drugi, 2003; EY Slovenija in EF, 2015). Po razpoložljivih podatkih namreč le 30 % družinskih podjetij uspešno preživi prehod v drugo generacijo, le 3 % pa ostanejo v poslu za več kot tri generacije (Ward, 1987), kar pomeni, da mnoga družinska podjetja propadejo, ko jih prevzame druga generacija – ta delež naj bi že pri drugi generaciji znašal kar osupljivih 60 % (prim. Kets de Vries, 1993).

Kaj razlikuje uspešna družinska podjetja od preostalih?

Pomen družinskih podjetij za globalno gospodarstvo je nedvoumen. Kot kažejo podatki, ki jih je zbral Ernst & Young Slovenija (v nadaljevanju EY) v letu 2014 (EY, 2015), predstavljajo družinska podjetja več kot dve tretjini vseh podjetij po celem svetu in 50 do 80 % vseh zaposlenih je v večini držav prav v teh podjetjih. Katere so torej lastnosti, zaradi katerih so najboljši – še boljši? Zadnja raziskava iz leta 2014, ki jo je izvedel EY v sodelovanju s Centrom družinskega podjetništva na Kennesaw State University, je pregledala 25 največjih družinskih podjetij v vsakem od 21-ih globalnih tržišč. Ugotovitve (EY, 2015a) so sledeče:

Kot predhodni raziskovalci družinskih podjetij (gl. zgoraj) ugotavljajo, slednja raziskava potrjuje, da je prav nasledstvo eden najbolj kritičnih dejavnikov uspešnosti družinskega podjetja, s katerimi se soočajo. Je tudi eden najtežjih. Zapletena družinska dinamika in čustvene povezave, ki jih vodje in družinski člani čutijo do svojih podjetij, lahko spremenijo vprašanje nasledstva v pravo bojno polje (EY, 2015). Večina družinskih podjetij tako ne uspe uspešno preiti iz prve v drugo generacijo, še manj v tretjo in naprej. Toda podjetja, ki so bila vključena v raziskavo (EY, 2015), kažejo drugačno sliko: 53 % vodij je vodij druge generacije ali mlajših generacij, eno podjetje je vodila celo deveta generacija. Kako torej največjim podjetjem uspe pri vprašanju nasledstva?

Uspešna podjetja tri stvari počnejo drugače:

  1. na vprašanje nasledstva gledajo kot na dolgoročni proces;
  2. zelo jasno definirajo, kdo je odgovoren za nasledstvo;
  3. nenehno pripravljajo prihodnjo generacijo za voditeljstvo.

Štirje vidiki uspešnega prehoda

Okrog 35 % podjetij Fortune 500 je v lastništvu družine, od majhnih podjetij »mam in očetov« pa vse do velikih mednarodnih podjetij, ki so vodilna v svojem sektorju. Družinska podjetja predstavljajo okrog 80 % vseh podjetij v Severni Ameriki. V ZDA družinska podjetja prispevajo 64 % BDP, zagotavljajo okrog 60 % zaposlitev in kreirajo kar okrog 78 % novih delovnih mest (Wimmer, 2015).

Ključni dejavniki neuspeha (EY, 2015a) pri nasledstvu so:

Sistem družine poudarja lojalnost in skrb za dobrobit družinskih članov. Čustva imajo pomembnejšo vlogo v primerjavi z drugimi poslovnimi sistemi, ki so bolj razumski in usmerjeni k rezultatom. Eno najpomembnejših vprašanj v raziskovanju družinskega podjetništva je prav družinsko nasledstvo. Kar 97 % družinskih podjetij ne bo uspešnih pri prenosu na več kot tretjo generacijo, najsi bo to zaradi neustrezne priprave, komunikacijskega poloma, pomanjkanja strinjanja o tem, kako uporabiti družinsko bogastvo, težav z davki ob prenosu na drugega družinskega člana ali zaradi kombinacije vsega tega, kar običajno pogosteje pomeni konec uspešnih dosežkov družinskega podjetja (Englisch, 2015). Načrtovanje nasledstva ni enostaven, premočrten proces. Vsak od najpomembnejših deležnikov – lastniki, družinski člani, podjetje – bi moral začeti s postavljanjem vprašanj znotraj štirih dimenzij, ki so ključne za uspešno nasledstvo:

  1. za vodje (direktorje): ali ste identificirali osebo, ki bo vodila podjetje v prihodnje? Ali ste pripravljeni prepustiti nadzor?
  2. lastništvo: kdo bo lastnik podjetja, ko se boste upokojili? Ali bi naj bil lastnik (bili lastniki) vedno vpleteni/vključeni v delovanje podjetja?
  3. zapuščina in vrednote: kakšne so družinske vrednote? Ali ste prepričani, da bo tudi prihodnja generacija spoštovala enake vrednote in z njimi nadaljevala pri vodenju podjetja?
  4. razdelitev bogastva: ali imate načrt, kako deliti bogastvo (dobiček) znotraj družinskih članov? Kako bodo lastniki ostali finančno varni po prenosu posla na naslednjo generacijo?

Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije